"Le développement de l’intelligence collective d’une équipe d’entreprise ou d’un autre groupe humain permet d’organiser et de gérer efficacement un projet afin d’atteindre efficacement en temps et en heures les objectifs visés" par Jacques Hallard

ISIAS Série ‘Travail collaboratif - Psychologie appliquée’ Partie 1

Le développement de l’intelligence collective d’une équipe d’entreprise ou d’un autre groupe humain permet d’organiser et de gérer efficacement un projet afin d’atteindre efficacement en temps et en heures les objectifs visés

Jacques Hallard , Ingénieur CNAM, site ISIAS – 30/12/2022

Plan du document : Introduction Sommaire Auteur

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« Personne ne sait tout, tout le monde sait quelque chose » - In Intelligence collective - - Source

Introduction

Ce document à usage pratique et didactique présente tout d’abord une contribution de Yasmine Gueldi et François Tchiakpe (‘blog-gestion-de-projet’) : il ouvre la voie à une suite de documents destinés à servir de base pour la formation et l’enseignement dans le domaine du management « consistant à fixer des objectifs et à déployer une stratégie pour les atteindre… Il consiste également à organiser et coordonner tous les collaborateurs d’une entreprise dans le but de produire des biens ou des services. Le management est donc une fonction capitale d’une entreprise donnée… »

Suivent deux articles de Wikipédia développant, d’une part : la notion d’Intelligence collective et, d’autre part, le domaine de la Gestion de projet qui s’appliquent spécifiquement au monde des entreprises, mais qui peuvent aussi rendre bien des services dans d’autres organisations sociales, comme cela avait été présenté antérieurement sur le site ISIAS (série OPDBAC)

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Sommaire

• Comment développer l’intelligence collective de son équipe  ?
• L’Intelligence collective exposée par Wikipédia
• La Gestion de projet décrite par Wikipédia
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Travailler en équipe est l’un des meilleurs moyens qui favorisent l’atteinte de grands objectifs et la réalisation de grands projets d’entreprise. Toutefois, pour parvenir à un tel résultat, il faut la mise en œuvre d’une intelligence collective. Cette dernière représente l’élément déclencheur de la productivité de toute l’équipe.

Dans l’application de l’intelligence collective, il faut se servir de certains outils afin de consolider les relations entre les membres et pour promouvoir la cohésion. De nos jours, presque tous les dirigeants d’entreprises et leaders recherchent des solutions adéquates pour instaurer une parfaite intelligence collective au sein des groupes de travail.

Que devez-vous faire pour développer l’intelligence collective de votre équipe, dans votre entreprise ou start-up ? C’est ce que nous verrons ensemble dans cet article.

Intelligence collective : définition

L’intelligence collective est avant tout une stratégie de travail en équipe. Elle consiste à organiser les activités en faisant intervenir chaque membre du groupe. Dans le domaine de l’entreprise, l’intelligence collective consiste à faire travailler tout le personnel (collaborateurs, salariés, clients, etc…) pour l’atteinte d’un objectif commun. C’est une stratégie de performance au travailhttps://blog-gestion-de-projet.com/...et de leadership.

Chacun des membres de l’équipe apporte une valeur qui permettra d’obtenir des résultats efficaces. Sur le plan intellectuel, la notion de l’intelligence collective relève de la fusion ou du regroupement de plusieurs compétences. Toutefois, avant que cela ne soit effectif, il faut que tous les membres de l’équipe s’accordent sur des règles de base communes. On ne parle donc d’intelligence collective que lorsqu’il s’agit d’une communauté d’individus.

Pourquoi mettre en œuvre une intelligence collective dans son équipe ?

L’importance et l’utilité de l’intelligence collective se démontrent à travers son impact dans les relations interprofessionnelles au sein de l’équipe. D’abord, elle facilite la communication au sein des membres. Lorsque chacun apporte une réelle valeur pour l’atteinte d’un objectif commun, l’entente et la cohésion ne peuvent qu’être effectives.

La majorité des entreprises qui ont connu un grand succès sur le plan mondial ont profité des atouts de cette stratégie d’organisation. La fusion des compétences au sein d’une équipe permet de renforcer les capacités de la communauté et d’atteindre les objectifs fixés de façon optimale. C’est pourquoi vous devez développer l’intelligence collective de votre équipe si vous désirez améliorer votre productivité.

Par ailleurs, ce type d’intelligence constitue une force indéniable pour surmonter les défis. Chacun participe aux actions de l’équipe et contribue ainsi à la réussite des programmes. Par ailleurs, l’importance de l’intelligence collective se démontre à travers ses 3 dimensions :

• Démarche stratégique : en premier lieu, elle constitue une démarche stratégique pour le manager vu qu’elle s’intègre dans le style de management
• Aide à la décision : c’est aussi un outil efficace d’aide à la décision du fait de la complémentarité des compétences entre les équipes
• Relations interpersonnelles : L’intelligence sociale de chacun des membres de l’équipe est aussi un meilleur moyen pour renforcer les relations interpersonnelles

Comment développer l’intelligence collective en équipe par le management ?

Pour bien appliquer l’intelligence d’équipe, il faut maîtriser le rôle du management. Cette tâche revient surtout au leader ou manager, car il est tenu d’organiser et de suivre les actions du groupe. Développer sa position de leader consiste à mettre en œuvre des stratégies pour renforcer le management et promouvoir l’intelligence collective. Dans ce cas, le leader de l’équipe, désigné ou non, doit avoir l’habitude de laisser chaque membre s’exprimer.

De plus, il est important de mettre en place des méthodes de partage collectives pour renforcer les liens entre les membres. Le leader est tenu de motiver et de susciter la participation de tous pour l’atteinte des objectifs fixés.

Pour cela, il doit adopter le bon style managérial au bon moment. Le management moderne suggère qu’un bon style managérial doit prendre en compte le développement des compétences, mais aussi le maintien de l’engagement de l’équipe dans tout projet.

Qu’il s’agisse d’un style directif [management conduit de façon prédéterminée par une direction], délégatif [qui privilégie le fait de déléguer], participatif [qui implique une coopération des personnes intéressées et/ou concernées] ou persuasif [qui a la capacité ou le pouvoir de convaincre]|, il faut savoir s’adapter au contexte et aux lignes courbes que peuvent emprunter les actions d’un projet déterminé.

Dans un même projet, et selon les acteurs ou les circonstances, le style adopté au départ peut changer. Le but de la manœuvre étant de rester focalisé sur le succès du projet.

La réussite du manager dans son approche de management dépendra de son degré d’intelligence situationnelle et sociale.

Quels sont les piliers de l’intelligence collective ?

L’application de l’intelligence collective exige la mise en œuvre de certains éléments. Ceux-ci déterminent l’organisation de l’équipe et son fonctionnement. Ils sont généralement connus sous la notion des 5 C :

• Créativité
• Compassion
• Collaboration
• Communication
• Critique ou Réflexion collective
  Le regroupement de chacun de ces éléments rend effective l’intelligence d’équipe. En tant que manager ou leader d’équipe, il est fondamental de prendre connaissance de ces piliers afin de savoir comment la mettre en œuvre.

Voyons chacune de ces 5 composantes de plus près :

1. La créativité

La créativité est le premier déterminant de l’intelligence collective. Dans l’approche des 5 C, elle consiste à innover dans le déploiement de stratégies de management. Pourquoi ?

Pour aboutir à de grands résultats, tout simplement. C’est donc un facteur qui fait appel à l’intelligence créative et à l’innovation collective. Chaque membre de l’équipe est donc appelé à mettre à contribution ses compétences relatives à la créativité pour proposer ou initier de nouvelles idées.

2. La compassion

La compassion est à la base de toutes les actions de solidarité mise en œuvre par un groupe de personnes et de travailleurs. Dans son application, elle exige l’entraide, l’amitié, l’écoute et la convivialité entre les membres. Un tel mode de fonctionnement permet de renforcer les relations et d’établir une forte base d’entente. En plus d’être une qualité, la compassion constitue un facteur idéal pour parvenir réellement à une intelligence collective.

3. La collaboration

Pour un bon déploiement de l’intelligence collective au sein d’une structure, il faut nécessairement une collaboration entre les membres de l’équipe concernée. Ceux-ci doivent forcément discuter de toutes les actions à mener. Ils doivent s’accorder, trouver des compromis si nécessaires, pour aboutir des décisions productives. La collaboration est plus qu’un simple déterminant. Elle représente un principe de base pour le bon fonctionnement des entreprises.

4. La communication

Une équipe sans communication ne peut pas connaître l’intelligence collective. C’est pourquoi il existe de nos jours, plusieurs outils technologiques permettant aux membres d’une communauté de discuter et de collaborer de manière plus efficiente sur des questions d’ordre professionnel. Ici, le manager se doit de laisser s’exprimer chaque coéquipier et faire preuve d’une bonne écoute. Ainsi, chacun peut communiquer librement et donner son point de vue sur les problématiques et les défis.

5. La réflexion collective

Elle est également connue sous le nom d’Esprit critique. La prise de recul face aux apports et aux idées est un élément très important pour développer l’intelligence collective de son équipe. Il s’agit alors d’élever le niveau des réflexions, de les peaufiner et d’amener chaque membre à réfléchir sur tous les aspects de chaque sujet important. La réflexion collective est essentielle pour une prise de décision collective véritablement efficace.

Les 5 C présentés sont les outils de l’intelligence d’équipe. Ils supposent alors que pour développer une telle intelligence, vous avez nécessairement besoin d’instaurer ces principes au sein de l’équipe. En bref, sachez que l’échange et l’interaction entre les membres constituent la clé principale pour le renforcement des activités de l’équipe.

Les outils de l’intelligence collective

Appliquer l’intelligence collective revient à exploiter certains outils. Ce sont en réalité, les clés qui permettent d’implanter cette stratégie au sein de l’équipe. Le ‘team building’ et le ‘brainstorming’ constituent les premières techniques d’application. Ils permettent aux membres de l’équipe d’échanger et d’unifier leurs intelligences.

[Addenda]

[Le team building, en français renforcement d’équipe1, est une méthode qui est apparue aux États-Unis au début des années 1980 et dont l’objectif est le resserrement des liens sociaux au sein d’un groupe de personnes appartenant à une entreprise ou à une institution… - Source ]

[Le brainstorming ou remue-méninges est une technique formalisée pour la résolution créative et collective d’un problème ou d’une question. Elle fut élaborée à partir de 1940 par Alex Osborn… - Source ]

Par ailleurs, il existe également des outils de collaboration interne comme les logiciels de création de communauté professionnelle. Ce sont des instruments numériques permettant à tous les membres de l’équipe d’appartenir à une communauté et de participer aux activités.

Vous pouvez également installer des outils digitaux de travail en ligne pour faciliter les relations et accroître la productivité. Ils sont généralement classés parmi les instruments de ‘social learning’ et d’animation.

Addenda

[« Le social learning, ou l’apprentissage social, vise à rendre les apprenants acteurs de la formation. L’idée consiste à les inciter à se former entre eux, à interagir pour échanger leurs connaissances. Il n’y a plus un formateur et des formés, mais autant de formateurs qu’il y a de membres du groupe. On appelle aussi le social learning le ‘peer learning’, l’apprentissage par les pairs, ou le ‘collaborative learning’, l’apprentissage collaboratif].

Conclusion

L’intelligence collective est une technique d’organisation très avantageuse pour une équipe d’entreprise. Elle permet d’instaurer la cohésion et d’éveiller le sens de créativité de chaque membre au sein de la communauté concernée. Pour la développer, le manager ou le leader doit mettre en œuvre les 5 outils de l’intelligence d’équipe. Il s’agit notamment de : la créativité, la compassion, la collaboration, la communication et la réflexion collective.

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• 
  L’Intelligence collective exposée par Wikipédia
  L’intelligence collective ou de groupe se manifeste par le fait qu’une équipe d’agents coopérants peut résoudre des problèmes plus efficacement que lorsque ces agents travaillent isolément 1. Le concept d’intelligence collective a été mobilisé pour aborder des collectifs d’agents très divers : des insectes vivant en colonies, des équipes d’humains, des robots collaboratifs, bien que dans ce dernier cas il conviendrait plutôt de parler d’intelligence distribuée.

Pour Pierre Lévy, il s’agit d’une « intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences »2.

Elle résulte entre autres de la qualité des interactions entre ses membres (ou agents).

L’intelligence collective est étudiée en sociobiologie, en sciences politiques et dans le contexte de l’étude des performances de systèmes sociotechniques, tels que les applications de crowdsourcing 3. L’intelligence collective a également été attribuée et étudiée chez les animaux et des organismes aussi simples que les bactéries 4,5.

Les principes de l’intelligence collective sont aujourd’hui appliqués en sociologie, en sciences du management, en informatique et dans les théories de la communication, notamment dans le but de mieux mobiliser les compétences disponibles au sein d’une équipe, d’une institution6.

Principes

Alors que la connaissance des membres d’une communauté est limitée, tout autant que leur perception de l’environnement commun et bien qu’ils n’ont pas conscience de la totalité des éléments pertinents par rapport aux buts, des agents peuvent accomplir des tâches complexes ou trouver des solutions novatrices grâce à différents mécanismes, méthodes…, tel la stigmergie7.

Les formes d’intelligence collective sont très diverses selon les types de communauté et les membres qu’elles réunissent. Les groupes humains, en particulier, n’obéissent pas à des règles aussi mécaniques que d’autres collectifs, par exemple les animaux sociaux tels les colonies d’insectes ou les associations de robots coopératifs 8. S’agissant de collectifs humains, une définition très large a été proposée par Geoff Mulgan dans une série de conférences et de rapports diffusés à partir de 2006 9 dans son livre Big Mind 10. Il y propose en effet un cadre d’analyse qu’il considère valable pour tout système de pensée, y compris l’intelligence humaine (vue comme le fruit de la coopération entre neurones) et l’intelligence artificielle. Son cadre d’analyse implique de tenir compte des fonctions exercées (observation, prédiction, créativité, jugement, etc.), de boucles d’apprentissage et de formes d’organisation. L’objectif de Mulgan est ni plus ni moins de fournir un moyen d’évaluer, puis d’améliorer l’intelligence collective d’une ville, d’une entreprise, d’une ONG ou d’un parlement. Pour cet auteur, le cadre d’analyse apporté par l’intelligence collective peut permettre de renforcer la capacité des structures sociales à répondre aux défis du monde moderne en maximisant les capacités créatives et en minimisant les dimensions destructrices des institutions humaines11.

En l’absence de structure de décision centralisée, l’intelligence collective des systèmes naturels repose sans doute sur des principes d’auto-organisation et d’émergence12. Les chercheurs qui veulent appliquer ce paradigme de l’intelligence collective aux collectifs de robots collaboratifs dans une perspective bioinspirée ou biomimétique cherchent à tenir compte de ces principes et cherchent à les implémenter13.

Dans ce sens, l’intelligence collective peut être lue comme une ingénierie dont le but est de maximiser l’efficacité cognitive d’un groupe humain par exemple en structurant les échanges interpersonnels, en optimisant la composition du groupe ou et utilisant des supports électroniques pour faciliter les échanges 14.

Historique

L’intelligence collective animale est un domaine d’étude scientifique qui connaît un grand développement à partir des années 1980, avec des entomologistes comme Edward Osborne Wilson et Bert Hölldobler qui mettent en évidence l’intelligence collaborative des fourmis15, ou le neurobiologiste Thomas Dyer Seeley (en) qui écrit sur l’intelligence distribuée chez les abeilles16. Des travaux sur l’intelligence artificielle distribuée apparaissent également à la même époque.

La recherche sur l’intelligence collective humaine qui se développe au début du XXIe siècle, s’inspire de ces études, et est popularisée par le best-seller La Sagesse des foules publié en 2004 par le journaliste américain James Surowiecki qui rappelle l’expérience emblématique, et largement ignorée jusque-là, de Francis Galton en 190617 sur l’estimation correcte du poids d’un bœuf dans une foire anglaise18.

Intelligence collective humaine

Conditions d’émergence dans des groupes humains

Les chercheurs considèrent que l’intelligence collective apparaît lorsque des connaissances et des compétences locales et distribuées sont coordonnées pour atteindre un objectif collectif (mais pas nécessairement consensuel)19.

Quatre éléments de base ont été identifiés pour que de l’intelligence collective émerge20 :

• un groupe d’acteurs compétents dans des domaines de connaissances spécifiques ;
• un ensemble de ressources (ressources physiques, informations, connaissances, relations) et de mécanismes d’interaction (par exemple des outils de mind mapping, navigateur de base de données, des supports visuels de discussion visuelle…) à la disposition des acteurs ;
• des précisions sur les objectifs et les résultats que les acteurs doivent atteindre ;
• un moyen d’évaluer l’atteinte des résultats.
  En outre, un facteur de succès attesté la capacité des membres du collectif de déduire les états mentaux d’autrui, tels que les croyances ou les sentiments, à partir d’indices subtils21. Tant dans le cadre d’études en laboratoire et d’investigations sur le terrain, les chercheurs ont constaté qu’une plus grande participation et une participation plus égale entre les membres sont associées à une intelligence collective plus élevée22,23. L’inscription de l’équipe dans une culture de communication non violente favorise une collaboration efficace 24.

Selon plusieurs études, l’intelligence collective d’un collectif augmente avec la proportion de femmes, bien que l’optimum implique de conserver un minimum d’hommes25,26,27,28,. Ce résultat s’explique par le fait que les femmes facilitent davantage l’échange d’idées et les processus collectifs : en effet, la sensibilité sociale, qui constitue l’un des facteurs déterminants pour l’intelligence sociale d’un groupe, est en moyenne plus élevée chez les femmes que chez les hommes27,29 ; ce trait psychologique étant purement culturel, aucune différence biologique n’ayant été démontrée entre la psychologie féminine et masculine30. Par ailleurs, l’intelligence sociale d’un groupe n’est que faiblement corrélée aux quotients intellectuels de chacun des membres27.

James Surowiecki, propose quant à lui une ’recette’ de l’intelligence collective suivant quatre facteurs clefs :

• Diversité d’opinions : plus les approches sont diverses, plus il est probable qu’une bonne ou meilleure solution émerge.
• Indépendance d’esprit : les opinions de chacun ne doivent pas dépendre des opinions des autres. Le peu d’intelligence des foules serait le résultat du trop peu d’indépendance d’esprit dans ce contexte.
• Décentralisation : pour assurer un équilibre entre le global et le local, les individus apportent chacun leur savoir spécialisé, tiré d’une connaissance intime d’un aspect du problème à résoudre.
• Agrégation : un mécanisme de compte objectif, pour réunir les jugements des personnes en un jugement final. (ex : vote à la majorité, estimation de probabilité sur un marché prédictif).
  Parmi les méthodes d’intelligence collective, on peut citer la prise de décision par consentement, développée par la sociocratie et reprise par l’holacratie, la méthode des six chapeaux, la théorie U. Une meilleure connaissance du processus créatif, par exemple dans l’alternance des phases de divergence et de convergence, est utile. Elle permet par exemple de mieux alterner les moments de travail individuel et de travail collectif, en faisant aussi varier la composition du groupe 14.

Afin d’anticiper les risques et menaces à un projet, la méthode du pré-mortem permet de minimiser les biais de conformité et donc de récolter des avis souvent plus honnêtes et divers que les méthodes traditionnelles de prospective31. Inspirée des théories systémiques et proposée par le psychologue américain Gary Klein (en), cette méthode demande à un groupe de se projeter dans un futur proche où le projet a échoué. Leur objectif est de fournir les causes possibles de cet échec. En demandant au groupe d’être critique ensemble, et en employant le parti pris de l’échec, on minimise la tendance des individus à l’autocensure et à la ’Pensée de groupe’, nocive à la bonne prise de décision. Daniel Kahneman décrit le pré-mortem comme une technique de ’debiasing’ particulièrement efficace du fait qu’elle encourage l’indépendance d’esprit.32

L’intelligence collective comme ingénierie

Centre for Collective Intelligence Design du NESTA a pour objectif d’ aider les organisations à devenir plus intelligentes collectivement et à prendre de meilleures décisions de groupe. Pour ce faire, les chercheurs partent d’une séquence de phases théoriques de la décision, qui débute par l’identification des objectifs pour aller vers la génération d’idées et l’évaluation, puis cherchent à voir comment chaque étape peut être optimisée pour tirer le meilleur parti des compétences de l’équipe et au-delà 33,34.

Le Centre d’intelligence collective du MIT rassemble des scientifiques de tout le MIT pour trouver comment des personnes et les dispositifs informatiques peuvent travailler ensemble de manière plus intelligente, et pour aborder des questions scientifiques sous-jacentes à cette question35. Pour ce faire, les membres se centrent sur plusieurs objectifs : concevoir des systèmes collaboratifs intelligents, étudier l’intelligence collective dans des organisations existantes, concevoir des théories autour de l’intelligence collective.

Intelligence collective et outils numériques

Les développements d’internet sont pointés comme un élément ayant rendu visible les apports de la collaboration dans la génération de solutions pour des problèmes de différentes natures. L’intelligence ne parait plus située dans le seul esprit des individus isolés mais apparait en lien à leur capacité d’échanger pour mieux définir des problèmes et y chercher collectivement des solutions34.

Mulgan donne l’exemple d’une jeune diabétique indienne qui avait développé une première version d’une application mobile destinée à monitorer son niveau d’insuline, puis l’a partagée sur internet. En un temps très court, plus de 400 insiluno-dépendants se sont coordonnés pour améliorer l’application qui a dès lors surpassé en qualité des produits commerciaux. ’Chaque individu, organisation ou groupe pourrait mieux se débrouiller s’il faisait appel... à la matière grise d’autres personnes et d’autres machines’.

Le NESTA lie très directement intelligence collective et technologies. Cet institut en arrive à considérer que l’intelligence collective est générée lorsqu’un groupe de personnes diverses travaille ensemble, souvent avec l’aide de la technologie, pour mobiliser un éventail accru d’informations, d’idées et de connaissances afin de résoudre un problème. Elle part du principe que l’intelligence est distribuée. Différentes personnes détiennent différents éléments d’information et apportent différentes compétences qui, une fois combinées, donnent une image plus complète d’un problème et de la manière de le résoudre.

Pour Nature, l’avantage de connecter les gens est évident lorsqu’il s’agit d’agréger rapidement de grandes quantités d’informations distribuées. Ainsi, des applications efficaces du principe du crowdsourcing sont si nombreuses qu’on aurait de la peine à les recenser36. Peu après le lancement du projet d’astronomie Galaxy Zoo, par exemple, des centaines de milliers de bénévoles ont classé des galaxies à partir d’images collectées par le Sloan Digital Sky Survey, réalisant en à peine six mois ce qui aurait pris des années à une personne travaillant 24 heures sur 24. Cependant, la démonstration de la puissance du collectif est moins évidente lorsqu’il s’agit de prendre une décision compliquée dans la sphère politique par exemple10.

Dès lors, pour éviter la stupidité qu’on voit chaque jour démontrée par les réseaux sociaux, Mulgan considère que l’énergie des chercheurs en IC doit être focalisée sur l’identification des structures, règles, compétences, outils et normes qui ’transforment des groupes fragmentés et conflictuels en quelque chose de plus proche d’une intelligence collective’. Hélène Landemore va dans le même sens 37. Pour Mulgan, c’est aux institutions publiques de structurer les entités humaines (entreprises, administrations...) dans ce sens, pour Landemore, c’est effectivement une question cruciale.

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Agrandir > 8 recommendations de Geoff Mulgan du NESTA britannique, tirées de son livre ’Big Mind’

Mulgan considère qu’un premier moyen simple de développer l’intelligence collective est d’améliorer la façon dont nous conduisons les réunions38. Il préconise des réunions plus courtes assorties d’ordres du jour plus clairs, avec une attribution de tâches définies, d’objectifs bien énoncés et avec une meilleure utilisation de l’espace, de la modération et de supports technologiques simples.

Intelligence collective et recherche

L’étude de l’intelligence collective a pour objectif de comprendre les conditions qui permettent l’émergence du phénomène, répertorier ses variations et de construire des méthodes et outils pour l’optimiser. La recherche sur le sujet puise dans de nombreuses disciplines, des sciences cognitives, à la psychologie sociale, la science des données, l’informatique et le management. La discipline s’appuie également sur les pratiques innovantes issues des mouvements de démocratie participative.

La cinquième conférence annuelle sur l’intelligence collective, qui s’est tenue en juin 2017 à New York, était axée sur la démocratie37. Des experts en informatique et en sciences sociales se sont réunis pour examiner ce que les institutions démocratiques doivent faire pour mieux exploiter l’intelligence et l’expertise de ceux qu’elles gouvernent. Celle de 2020 a exploré les impacts de la technologie et du big data sur la façon dont les gens se rapprochent pour communiquer, combiner leurs connaissances et accomplir leur travail39.

Sciences cognitives

Les groupes raisonnent mieux que les individus

Hugo Mercier, spécialiste du raisonnement à l’institut Jean Nicod, démontre que les groupes peuvent surpasser les individus pour résoudre un problème de logique40. Dans une de ses expériences, on présente le scénario suivant aux participants :

’Paul regarde Linda. Linda regarde Jean. Paul est marié, Jean n’est pas marié. On ne sait pas si Linda est mariée ou non. Est-ce qu’une personne mariée regarde une personne qui ne l’est pas ? Réponses possibles : Oui. Non. On ne peut pas savoir.’41

Pour arriver à la bonne réponse, les participants doivent examiner l’enchaînement logique de chaque réponse possible. Malgré la simplicité du problème, seul 10% des participants donnent la bonne réponse : Oui, quelqu’un de marié regarde quelqu’un qui ne l’est pas. Hugo Mercier définit le statu quo selon lequel ce taux d’erreur élevé ne serait que la conséquence des limites cognitives du cerveau humain (une mémoire de travail limitée par exemple). Selon lui, le problème provient du fait qu’en raisonnant, la majorité des individus n’examinent pas chaque réponse possible, mais viennent seulement étayer d’arguments la réponse qui leur paraissait a priori intuitivement bonne. Il appelle ce type de biais de confirmation le ’my side bias’ : la tendance à trouver des arguments en faveur des croyances et intuitions que nous possédons déjà. La raison ne ferait donc que conforter nos intuitions au lieu de les mettre à l’épreuve.

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Illustration avec animation > Propagation de la bonne réponse (en vert) à l’énigme de Linda. Plus le temps passe, plus le groupe tend vers la bonne réponse grâce à l’échange d’arguments entre ses membres.

Pour résoudre ce qui semble constituer une faculté de raisonnement paradoxalement biaisée, Hugo Mercier et Dan Sperber proposent que la fonction de la raison est de nature argumentative, et donc sociale. Le raisonnement serait ainsi plus efficace dans un contexte où les individus peuvent interagir et argumenter.

Cette théorie semble se vérifier empiriquement : quand on demande aux participants d’argumenter entre eux, 20 min de discussion suffisent à faire changer le groupe entier d’avis. De nombreuses institutions, telles que l’école, la justice et la science reposent sur l’argumentation pour déterminer ce qui est vrai et juste.

Mercier propose ainsi que ’Raisonner seul ne nous permet pas de savoir si l’on a tort ou raison. Le meilleur moyen est de trouver ceux qui ne partagent pas nos opinions et de leur parler’.

Intelligence collective animale…

Lire la suite de cet article sur le site suivant : https://fr.wikipedia.org/wiki/Intelligence_collective

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• 
  La Gestion de projet décrite par Wikipédia
  La gestion de projet1, la conduite de projet, l’ingénierie de projet, ou encore le management de projet2 est l’ensemble des activités visant à organiser le bon déroulement d’un projet et à en atteindre les objectifs en temps et en heures selon les objectifs visés.

Elle consiste à appliquer les méthodes, techniques, et outils de gestion spécifiques aux différentes étapes du projet, de l’évaluation de l’opportunité jusqu’à l’achèvement du projet.

Principes généraux

Projets

De manière générale, on appelle « projet » un ensemble coordonné d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin dans un délai déterminé en mobilisant des ressources qui lui sont allouées3. Plusieurs définitions plus précises coexistent :

• selon l’ISO, « un projet est un ensemble unique de processus, constitués d’activités coordonnées et maîtrisées, ayant des dates de début et de fin, et entreprises pour atteindre les objectifs du projet. La réalisation des objectifs du projet requiert la fourniture de livrables conformes à des exigences spécifiques »2. Cette définition prône une approche par les processus, qui forment la base commune à un ensemble de normes ISO4 ;
• selon le PMI, un projet est une « entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique ». Cette définition met ainsi l’accent sur les objectifs du projet, et le caractère unique de ceux-ci. L’unicité n’exclut pas une répétition de projets similaires (par exemple dans les industries dont le mode de production correspond au mode projet), mais souligne que l’approche de chaque projet nécessite d’être adapté en fonction de caractéristiques qui le rendent unique5 ;
• selon PRINCE2, un projet est « une organisation temporaire, créée en vue de livrer un ou plusieurs produits du projet conformément à un cas d’affaire convenu ». Cette définition met en avant la composante organisationnelle des projets tout en soulignant la nécessité de répondre de façon viable à des objectifs économiques6.
  Les projets se distinguent des opérations. Les opérations sont réalisées au moyen de processus pérennes, continus et répétitifs et avec des ressources. Les projets, par essence, sont temporaires, ont des caractéristiques qui les rendent uniques (innovation, changement, caractéristiques du produit ou du service)2 et nécessitent une approche spécifique.

Un projet mobilise durant sa réalisation des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières).

Les résultats attendus du projet sont appelés fournitures, produits ou « livrables ».

Composantes de la gestion de projet

Article détaillé : Normes en management de projet, programme et portefeuille.

La gestion de projet s’apparente à la gestion en général, mais intègre le caractère temporaire et unique des projets2. On distingue2,5 :

• la gouvernance de projet, qui assure le pilotage stratégique du projet et qui définit le cadre dans lequel le projet s’inscrit, notamment les responsabilités, les mécanismes de prise de décision, et le budget ;
• les processus de gestion de projet, qui visent à gérer le projet et ses activités et qui ne dépendent pas du domaine métier auquel la gestion de projets est appliqué ;
• les processus de réalisation de produits, qui définissent le « cycle de vie du projet », et qui dépendent du domaine métier auquel la gestion de projets est appliqué (par exemple : le cycle de vie pour un projet de construction ne sera pas le même que le cycle de vie d’un projet informatique).
  Les méthodes de gestion de projet généralistes sont indépendantes des processus de réalisation de produits. Il existe ainsi des normes et référentiels de gestion de projet généralistes comme le PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments), l’ICB (International project management association Competence Baseline), et le standard international ISO 21500. Ils fournissent des lignes directrices et des bonnes pratiques, et préconisent une adaptation des méthodes aux particularités de chaque projet. Les méthodes sectorielles de gestion de projet peuvent intégrer les trois composantes en incluant également des bonnes pratiques de métier.

Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif, on parle de gestion de programme, de programme de projets, de direction de projet ou de gestion de portefeuille de projets suivant les industries et l’ampleur du projet concerné. Un programme est un regroupement de projets connexes ou apparentés dont la gestion est coordonnée afin d’obtenir des avantages, des bénéfices et une maîtrise du suivi, qui ne seraient pas possibles en traitant les projets individuellement7. La gestion de programme est utilisée afin de coordonner, arrimer, concilier et faire le suivi de sorte que les projets ainsi regroupés puissent conserver leur contribution stratégique.

En pratique, « le projet est tourné vers l’objectif final, il doit être adaptable à des modifications fréquentes, mais maîtrisé et planifié. Donc toute modification doit rester planifiée. Et notamment, le projet doit rester dynamique et équilibrer continuellement les contraintes techniques, de coût et de délai »8. C’est tout l’opérationnel et le tactique qui font qu’un projet aboutit dans un triangle représentant l’équilibre qualité-coût-délai (QCD).

Acteurs de la gestion de projet

La gouvernance de projet est du ressort du commanditaire2,5,6. Pour des projets plus importants, cette responsabilité peut être collectivement assurée par un comité de pilotage présidé par le commanditaire.

La responsabilité pour la gestion de projet incombe à un chef de projet. Selon l’importance du projet, l’expérience et le niveau hiérarchique, ce rôle peut être assuré par un directeur de projet. Il existe différentes appellations pour les responsables des projets : chargé de projet, chef de projet, coordonnateur de projet, chargé de mission, responsable de projet, directeur de projet. A l’exception du directeur de projet, tous peuvent avoir un rôle d’assistant de directeur à directeur selon les projets et la taille des structures où ils travaillent.

La réalisation d’un projet peut être assurée, mais pas systématiquement, par une équipe de projet sous la responsabilité d’un responsable de projet.

Pour les projets plus complexes, l’équipe projet peut être constituée de plusieurs équipes indépendantes, sous la responsabilité d’un chef d’équipe. Le chef de projet et les chefs d’équipes forment alors l’équipe de gestion de projet2,6, à laquelle peuvent être intégrés d’autres acteurs intervenant dans la coordination du projet.

Selon le contexte, des acteurs ou des organisations impliquées dans le projet peuvent se voir attribuer un rôle de maîtrise d’œuvre ou de maîtrise d’ouvrage (voir également fonctions de maîtrise d’ouvrage).

Les parties prenantes sont l’ensemble des acteurs directement impliqués dans le projet, ainsi que les acteurs extérieurs au projet et susceptible d’être concernés par le projet ou les résultats de celui-ci, quels que soient leur organisation d’origine et leur niveau hiérarchique. Les projets importants qui risquent d’avoir des impacts majeurs sur plusieurs requièrent parfois l’utilisation de logiciel de gestion des parties prenantes.

Enjeux de la gestion de projet

Résultats du projet

Le modèle de création de valeur consiste avant le projet à identifier et à sélectionner une opportunité2. Le projet crée alors un produit qui répond à des objectifs. Une fois le projet fini, ce produit engendre par ses effets un résultat. Ce résultat permet alors sur le long terme de récolter des bénéfices6.

Les produits du projet peuvent être :

• des ouvrages (par exemple : un tronçon d’autoroute, un pont) ;
• des produits tangibles ayant un caractère unique (par exemple : un avion fabriqué à la commande) ;
• des produits intangibles (par exemple : un logiciel, une campagne publicitaire, la conception d’un nouveau modèle de voiture) ;
• des services (par exemple : un déménagement, un événement promotionnel) ;
• un changement (par exemple : une opération de rationalisation interne complexe, à mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de deux États comme après la réunification allemande).
  Les objectifs peuvent être caractérisés selon une combinaison de cinq aspects :

• Fonctionnel : réponse à un besoin
• Technique : respect des spécifications et des contraintes de mise en œuvre
• Organisationnel : respect d’un mode de fonctionnement (rôles, fonctions, culture, résistance au changement) de la structure cible
• Délais : respect des échéances (Planification, parfois appelé planning)
• Coûts : respect du budget
  Une bonne pratique consiste à utiliser des objectifs « SMARTE » (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel, Éthique).

Contrat - Un projet peut faire l’objet d’un contrat. Ce contrat peut être interne à l’entreprise dans le cas d’un développement lié à l’innovation, ou bien commercial sur la base d’un cahier des charges. Suivant le niveau de risque partagé, le contrat commercial est choisi entre plusieurs types et adapté par la négociation contractuelle. Pour exemples : le contrat forfaitaire clef en main, le contrat à l’avancement, le contrat à remboursement des coûts (cost reimbursement) qui peut inclure un bonus pour peines et soins (overhead).

Dynamique de groupe

En ce qui concerne l’aspect psychosocial de la gestion d’une équipe projet, Maders9 distingue cinq phases :

• L’étape d’observation correspond à la rencontre des membres d’une équipe projet.
• L’étape de cohésion doit permettre de constituer une équipe soudée.
• L’étape de différenciation permet de tirer parti des différences entre les membres de l’équipe.
• L’étape d’organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour formaliser la gestion des ressources, planifier et contrôler le risque.
• L’étape de production décrit le fonctionnement effectif de l’équipe projet. C’est à ce niveau que les différentes théories du management et du leadership sont le plus pertinentes.
  Par ailleurs, une sixième phase, dite post-project review, est également recommandée10 notamment en ce qui concerne les projets de conception de produits11.

Pluridisciplinarité

Les projets complexes requièrent souvent l’implication de plusieurs métiers et disciplines. Un enjeu majeur est alors de créer une équipe pluridisciplinaire, en faisant coopérer de façon étroite des experts capables de couvrir les besoins de l’ensemble des différentes directions composant une organisation juridique, marketing, informatique, technique, formation du personnel, organisation, logistique, communication, etc.

Les 4 P de la gestion de projet

Les études récentes identifient les 4 P qui décrivent l’intégralité de la culture des équipes de projet :

• Plan : il s’agit ici de tout ce qui concerne les activités de prévision liées au projet ;
• Processus : comme il est bien expliqué dans le PMBOK (Project Management Body of Knowledge), les projets sont constitués en grande partie de processus prédéterminés et savamment articulés ;
• Personnes  : les personnes actives dans un projet sont souvent au cœur d’une grande quantité de problèmes rencontrés en cours d’exécution. La combinaison traître (dite « dreadful combination ») consiste en un plan de piètre qualité associé à des personnes incompétentes (hard skills et soft skills : dans leur métier de base et leurs attitudes/comportements) en ce qui concerne les tâches à accomplir et les rôles à remplir (effet Defecto) ;
• Pouvoir : se réfère à tout ce qui a trait aux lignes hiérarchiques, aux décisions, aux organigrammes et aux politiques du projet12,13.
  Techniques de gestion de projet

Activités de gestion de projet

Articles détaillés : Project Management Body of Knowledge, ISO 21500 et PRINCE2.

La gestion de projet nécessite les groupes de processus suivants5 : le lancement, la planification, la mise en œuvre (c’est-à-dire la réalisation du projet), le contrôle ou la maîtrise (c’est-à-dire la supervision et le suivi) et la clôture (c’est-à-dire l’achèvement). Ces groupes de processus ne sont pas des phases séquentielles du projet, mais correspondent à des activités susceptibles de s’appliquer tout au long du cycle de vie2. Ainsi, si par exemple une planification a lieu en début de projet, celle-ci peut se limiter aux grandes lignes et s’accompagner d’une planification par phase, voire par lot de travaux.

D’une manière générale, les activités avant de décider du lancement d’un projet peuvent comprendre les activités suivantes :

• établir un plan d’affaire par l’analyse précise du contrat. Il s’agit d’une pré-étude de rentabilité appelée cas d’affaires ou « Business Case » qui explique pourquoi faire le projet,
• cela permet d’écrire une note d’opportunité, elle montre en quoi le projet s’aligne sur la stratégie définie par la direction,
• définir un modèle d’affaire,
• inventorier les risques au préalable au métier et au projet qui va être lancé.
  Une fois le projet décidé, les activités sont :

• planifier le projet dans le temps, ordonnancer les tâches, et piloter l’avancement,
• estimer les coûts et suivre le budget (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques projets, opérationnels et financiers et des impacts divers…),
• gérer et maîtriser les risques,
• atteindre le niveau de qualité souhaité,
• suivre des enjeux opérationnels et financiers importants
• organiser les avenants au contrat nécessaires pour couvrir les demandes de modifications.
  Dès le lancement du projet il est indispensable de mettre en place les différents outils (tableau de bord, gestion des risques, planning, revue de projet, etc.) permettant de piloter le projet tout au long de sa durée de vie, afin d’en assurer le succès ou de préconiser son éventuel abandon.

Technique de jalonnement - Article détaillé : Jalon (gestion de projet).

Le jalonnement consiste à identifier ou définir pour chaque étape un ou plusieurs jalons représentatifs de l’avancement du projet. Il permet de bien structurer le projet dans le temps en apportant des garanties au maître d’œuvre. Il facilite le suivi du calendrier et de la progression des travaux. C’est le plan des revues et des audits qui organise la mesure de l’avancement et de la qualité.

Les jalons permettent de constater l’avancement du projet. Ils peuvent servir de points de contrôle (« project gate » en anglais) et conditionner l’engagement de la phase suivante. Les décisions actées lors de cette revue de changement de phase sont des éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet. Le jalonnement se préoccupe moins du contenu de chaque phase que de l’appréciation de son résultat, où le client (ou maître d’ouvrage) est amené à se prononcer.

Les jalons dépendent du cycle de vie du projet, par exemple :

• Phase préliminaire : la réflexion sur l’intérêt du projet en lui-même, en termes d’opportunité stratégique, suivant la manière dont se présente l’avenir.
• Jalon de lancement du projet : la direction de l’entreprise décide s’il y a lieu de lancer un projet spécifique (justifié par un retour sur investissement attendu, une contrainte réglementaire, etc.). Elle nomme alors un responsable, un chef de projet et une équipe. Elle leur alloue également un budget et des moyens matériels.
• Phase d’expression du besoin : la définition de ce que l’on attend (les fonctions attendues), le périmètre, ce sur quoi on va évaluer le projet, ce qui est important et ce qui l’est moins.
• Jalon de validation du besoin : le client valide l’expression de ses besoins (ainsi les évolutions dans l’approche des besoins pourront être tracées et justifieront d’éventuels ajustements du plan projet), ce sont les bases sur lesquelles le projet va être bâti.
• Phase de faisabilité : l’étude de ce qui est techniquement et économiquement faisable. Consultation des maîtres d’œuvres possibles, comparaison des propositions techniques et financières des réalisateurs possibles.
• Jalon du choix de la solution : signature du contrat qui précise ce qui sera fait et la manière de le faire.
• Phase de conception : le maître d’œuvre coordonne les travaux sur le « produit papier », pour préciser ce qui doit être fait jusqu’au dernier boulon.
• Jalon de lancement du chantier (éventuel) : quand le « produit papier » est suffisamment défini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de réalisation.
• Phase de réalisation : le chantier est lancé, les travaux avancent pour transférer le « produit papier » dans le réel.
• Phase de vérification (qui peut commencer très tôt, sur le « produit papier ») : sur le produit réel ou sur le produit papier, on vérifie (ou on calcule) que les caractéristiques attendues sont bien au rendez-vous (avec les écarts éventuels, qu’il faut alors gérer).
• Jalon de qualification : après vérification, la définition de référence du produit est la bonne et ne sera plus modifiée (du moins, pas aussi facilement).
• Jalon de livraison (et recette) encore appelé acceptation : on remet le produit entre les mains du client, qui en devient propriétaire (et peut émettre des réserves sur les écarts constatés). C’est la fin du projet proprement dit.
• Phase d’exploitation, qui commence le plus souvent par la levée des réserves, et voit la fin de la relation contractuelle.
  Quelques remarques complémentaires :

• Les noms attribués aux jalons dépendent de la culture métier du projet.
• La définition du jalon doit être sans ambiguïté et des critères observables ou mesurables doivent permettre de constater objectivement si le jalon est atteint.
• Les phases et jalons peuvent être entremêlés, en particulier lorsque le jalon ne sert pas de point de contrôle. De façon exceptionnelle, ce peut aussi être le cas si la direction de projet décide en accord avec les parties impliquées de passer à la phase suivante en connaissance de cause, et que l’achèvement du jalon peut être reporté sans présenter de risques pour les étapes suivantes.
  Techniques de découpage de projets

Articles détaillés : Organigramme des tâches du projet et Structure de décomposition du produit.

Les projets peuvent être découpés en phases. Celles-ci correspondant alors à la succession des principales étapes nécessaires pour atteindre les objectifs. C’est un découpage avant tout chronologique. Chaque phase peut être découpée en sous-ensembles d’activités à fonction simple : les tâches. Chaque tâche est caractérisée par des matières premières, produits ou composants qui lui sont nécessaires : ce sont les intrants ou préalables (un document, une spécification, une machine mise à disposition, une norme, un opérateur formé et opérationnel, un jeu d’essai, etc.). La tâche fournit un ou plusieurs produits résultats, ce sont les objets sortants ou livrables (un logiciel, une plaquette publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique, etc.). Les livrables sortant d’une tâche peuvent servir d’intrant nécessaire à une autre tâche : il y a alors une dépendance entre les deux tâches.

Un projet peut également faire l’objet d’un découpage hiérarchique plus complexe. Une méthode communément utilisée est celle de l’organigramme des tâches du projet (OTP), également connue sous son appellation anglaise work breakdown structure (WBS).

Au plus haut niveau, ce découpage peut être chronologique (phases), calqué sur les produits/composants, ou encore organisationnel (par exemple : sites de production, métiers, départements)2. Ces éléments sont alors eux-mêmes découpés en éléments plus simples, et ainsi de suite, jusqu’à atteindre un niveau de décomposition élémentaire approprié pour la planification et l’exécution des tâches. Le niveau le plus détaillé de cet organigramme correspond aux lots de travaux (« work package » en anglais) pour lesquels peuvent être définis les intrants nécessaires, les livrables attendus, les procédés, ainsi qu’une responsabilité confiée à une équipe ou une personne nommée (selon la taille du projet), et ceci au niveau de décomposition optimal nécessaire pour :

• identifier les activités élémentaires nécessaires
• maîtriser la durée de ces activités,
• déterminer les ressources requises,
• évaluer le coût.
  La méthode de l’OTP est très flexible. Elle peut en effet être appliquée de façon statique, l’intégralité de l’OTP étant alors déterminé au début du projet, ou de façon dynamique, l’OTP initial se limitant aux premiers niveau de décomposition, et la décomposition plus détaillée étant réalisé phase par phase14. Ce dernier mode d’application est appelé « élaboration progressive » et est particulièrement adapté aux projets innovants5.

Une autre variante de la décomposition hiérarchique utilise la structure de décomposition du produit. Celle-ci consiste à décomposer le produit à réaliser par le projet en composants de plus en plus élémentaires. Le résultat est utilisé pour réaliser un diagramme de flux qui montre les dépendances du produit. Si nécessaire, un OTP peut en être dérivé6.

Techniques de planification et d’ordonnancement

Le planning est un outil permettant de suivre le déroulement du projet, de prioriser l’affectation des ressources humaines & financières et d’anticiper d’éventuelles mesures permettant de respecter les différents jalons15, notamment par l’analyse du chemin critique, des chemins sous-critiques et des ressources disponibles.

L’ordonnancement consiste à déterminer le calendrier des tâches en tenant compte des dépendances entre les tâches des différentes étapes ou lots de travaux du projet, des contraintes de ces tâches, et des resources nécessaires.

Parmi les techniques d’ordonnancement on peut citer par exemple :

• la méthode du chemin critique,
• la méthode de la chaine critique,
• la méthode PERT,
• la gestion par bloc de temps (aussi connue sous le terme « timeboxing »16).
  Démarches particulières

Démarche par motif de conception

La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux. Aussi, pour diminuer les risques ou maintenir l’entropie du projet à un niveau raisonnable, l’expérience met en évidence des grands principes. Alan Davis a répertorié 201 principes17 qui s’appliquent aux projets logiciels.

Par ailleurs, James O. Coplien offre un aspect du phénomène de Gestion de Projet centré sur les pratiques18. Une pratique est une mise en application formelle d’un principe qui est comparable à un motif de conception utilisé en développement logiciel. En ce sens, la méthode Extreme programming propose elle aussi des pratiques telles que :

• la Programmation en binôme,
• le Test Driven Development,
• … ainsi qu’une dizaine d’autres.
  Ces pratiques viennent fournir des guides autour du découpage organisationnel choisi. Selon la méthode Agile18, tout comme les Design Patterns logiciels peuvent être liés entre eux, les Design Patterns Organisationnels sont organisés entre eux sous la forme d’un graphe et ainsi un langage organisationnel. Ces motifs correspondent alors à des outils à la disposition du Chef de projet qui sont comparables aux gammes du musicien. Ce langage permet de choisir l’organisation (le motif) qu’il est possible d’intégrer dans l’équipe-projet.

Ce choix restreint s’explique par un phénomène similaire à la culture d’entreprise. En entreprise, le changement est la chose la plus difficile à gérer. L’entreprise en a besoin, les individus la rejettent. Bien que ce rejet s’explique par le principe de plaisir (qui est un principe d’économie d’énergie opinion méritant plus d’explications), on constatera que la gamme la plus agréable pour les personnes qui composent cette équipe consiste à réaliser les transitions les plus simples possibles [réf. nécessaire].

Ainsi, tout comme il faut peu de lignes de code pour passer du Singleton au Design Pattern Factory, le passage de la pratique programmation en binôme nécessite peu d’effort pour obtenir la pratique Appropriation collective du code (le code appartient à tout le monde).

Management de projet par enjeux

C’est une méthode employée afin de conduire un projet, non pas en se centrant sur la planification et la réalisation de tâches, mais en se focalisant sur le sens et la finalité du projet : les enjeux. Cette méthode est particulièrement adaptée pour des projets d’innovation et notamment lorsque les technologies utilisées et les besoins marchés sont en perpétuelle évolution [réf. nécessaire].

Un à trois enjeux maîtres ou leaders doivent être déterminés par l’équipe du projet pour donner le sens global du projet. On génère ensuite les enjeux amonts qui sont les finalités successives qui permettront d’atteindre l(es)’enjeu(x) maître(s)19.

Cycles de vie de projet

Le cycle de vie de projet correspond à l’organisation des phases et des tâches de la réalisation des produits. Il dépend de l’industrie et des métiers pour lesquels la gestion de projets est appliquée ainsi que des procédés de production choisis.

Modèle en cascade - Article détaillé : Modèle en cascade.

Le modèle en cascade correspond à un découpage linéaire et séquentiel d’un projet. La succession des étapes répond à une logique de spécialisation des tâches.

En informatique, dans le domaine du développement de logiciels ce modèle comprend habituellement la succession de phases : expression des besoins (ou exigences), analyse, conception, programmation, tests, et mise en service20. Une variante comporte une phase de planification en amont. Le terme « programmation » est souvent remplacé par « réalisation », « mise en œuvre » ou « implémentation » pour tenir compte des autres activités nécessaires à la réalisation des logiciels. Chaque étape définit de plus des livrables utilisés dans les phases suivantes.

Cette méthode est controversée en raison de la difficulté d’une planification réaliste en amont du projet, et du risque de constater en aval lors des tests que le logiciel ne répond pas au besoin réel. Ironiquement, l’article qui a popularisé cette méthode20 en soulignait en fait les principaux risques et appelait à cinq améliorations du modèle pour prendre en compte le caractère itératif des étapes successives et en particulier de l’élaboration des besoins avec la conception.

Cycle en V

Articles détaillés : Cycle de développement (logiciel) et Cycle en V.

Le découpage du projet en phases est une méthode communément employée à partir des années 1980 pour conduire un projet à son terme en respectant les impératifs de qualité, coût et délai.

Chaque phase est accompagnée d’une revue de fin d’étape (souvent contractuelle) destinée à formaliser la validation de la phase écoulée avant de passer à la phase suivante. Les phases de la partie montante (validation) renvoient chacune à la phase en vis-à-vis de la partie descendante (conception), de façon que le niveau de détail de la phase de validation corresponde précisément au niveau de détail de la phase de conception (par exemple, les tests d’intégration sont liés aux spécifications techniques).

Modèles agiles

L’avènement des méthodes agiles a donné lieu a des cycles de vie itératifs et incrémentaux21. Le découpage des phases ne se fait alors plus par spécialisation des tâches (contrairement au modèle en cascade ou du cycle en V), mais par versions successives du produit, chaque version correspondant à un niveau de maturation du produit.

Les besoins ne sont alors plus identifiés de façon intégrale et exhaustive en début de projet, mais sont identifiés dans les grandes lignes, puis approfondis ou affinés au cours de l’avancement du projet, de façon dynamique et en étroite collaboration avec les utilisateurs (élaboration progressive). Les cycles de vie de projets agiles utilisent fréquemment une gestion par bloc de temps pour les itérations successives.

Modèle étude - conception - réalisation

Étape d’étude préliminaire (ou préalable dite aussi de faisabilité ou encore d’opportunité)

À ce stade, le but est de déterminer les objectifs du projet c’est-à-dire de définir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet.

L’objectif de la gestion de projet doit être précisé de façon claire, chiffrée et datée. Le résultat doit être conforme à des normes de qualité et de performances prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.

D’une part, on estime si les bénéfices attendus seront en proportion des investissements engagés et du coût prévisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on détermine ainsi le retour sur investissement escompté (ou plus exactement : payback). Il faut toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcément à atteindre un profit financier : on peut lancer un projet dans le but d’améliorer le service aux usagers d’une administration, ou pour améliorer le climat social d’une entreprise — dans ces cas, le retour sur investissement n’est pas nécessairement quantitatif.

D’autre part, l’étude de faisabilité détermine également si l’organisation est bien en mesure de mener le projet à son terme. On cherche en particulier à savoir si elle dispose des compétences, des ressources et des fonds nécessaires.

On analyse :

• les risques de faire : quelles sont les difficultés auxquelles il faut s’attendre dans le déroulement du projet et les moyens de les prévenir,
• et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l’entreprise ou l’organisme si le projet n’était pas lancé et mené à terme.
  Le projet n’est véritablement lancé que si cette première phase est concluante.

Étape de lancement ou initialisation

Cette phase d’initialisation est l’occasion de définir :

• l’organisation du projet, c’est-à-dire :
  • la composition de l’équipe de projet à mobiliser,
  • les différents experts à solliciter, le cas échéant la sous-traitance à laquelle faire appel,
  • le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la lettre de mission à rédiger,
  • le comité de pilotage à constituer,
• le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalons (Diagramme de Gantt, PERT),
• l’environnement technique éventuel à préparer,
• le budget du projet à engager,
• les moyens de contrôler les résultats.
  Comme un projet est, par définition, une innovation apportée à l’organisation, il est soumis à de nombreuses inconnues. Ses différentes composantes (planning, tâches, ordonnancement, etc.) doivent donc être réévaluées régulièrement pour les faire évoluer, mais également pour garantir que le projet reste justifié par rapport à l’évaluation qui en a été faite initialement (retour sur investissement, importance des risques, etc.)22.

Étape d’étude générale et étude détaillée (ou spécifications)

Article détaillé : Spécification (norme technique).

Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour atteindre l’objectif (on rédige éventuellement un cahier des charges). Ces études associent la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre.

On parle parfois d’expression de besoins ou de spécifications générales lorsque ces livrables sont « fonctionnels » et exprimés par les utilisateurs, et on réserve alors le vocable de spécifications (ou spécifications détaillées) à des documents plus techniques, ou en tout cas qui détaillent plus le fonctionnement interne du logiciel (dans le cas d’un projet informatique par exemple) attendu.

Étape de recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet

Cette phase consiste à étudier différentes solutions ou architectures techniques et fonctionnelles en fonction de contraintes de compétences, d’équipement, de délais ainsi que des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent être ensuite validés par la réalisation de maquettes ou de prototypes et éventuellement la mise sur un marché test. Les écarts mesurés permettent de rectifier les choix.

Dans les projets informatiques, cette phase prend en compte les préoccupations d’urbanisation et d’architecture.

Lors d’un choix de solution existante sur le marché (cas des progiciels notamment), cette phase s’articule autour d’un appel d’offres.

Étape de réalisation et contrôle ou fabrication

C’est lors de cette phase que le projet est réalisé ou fabriqué, c’est-à-dire que les tâches permettant de mettre en œuvre le nouveau produit, bien ou service, sont réalisées. Dans les projets informatiques, c’est cette phase qui permet la construction du logiciel.

Pour contrôler l’avancement de ces tâches et le respect des délais on utilise des outils de gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dépassement des délais, de planifier à nouveau la suite du projet.

Dans cette phase sont également réalisés les tests : tests unitaires, tests d’intégration, tests système23.

Étape d’analyse des recettes

Dès la mise à disposition ou la réception du livrable, il est nécessaire de procéder à des vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui avait été passée lors des spécifications. Les contrôles s’effectuent sous forme de tests d’acceptation rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés.

À l’issue de la phase de recette est signé un procès-verbal de réception définitive.

Selon la complexité du projet, des séquences de vérification globale peuvent s’avérer nécessaires.

Lorsqu’il a été fait appel à une sous-traitance, la fin de la recette marque une étape importante car elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son prestataire.

Étape de diffusion ou déploiement

Le produit est mis à disposition du marché ou des utilisateurs, c’est ici qu’entre en action la politique de communication et d’une manière plus générale ce qu’on désigne par l’accompagnement du changement.

À cette étape, le projet est terminé, et son résultat (produit, service, changement d’organisation, etc.) entre en phase d’exploitation. La responsabilité du résultat du projet est rétrocédée à la direction (commanditaire du projet), qui doit organiser l’après-projet :

• les équipes projet sont réassignées à de nouvelles tâches
• le support du produit du projet est confié aux équipes opérationnelles24
  Étape de suivi des performances et de la qualité

Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet, en même temps qu’ont été définis les objectifs de performance et de qualité.

Post-project review ou PPR

Il existe trois avantages principaux à la revue après-projet. Premièrement, l’apprentissage d’après les précédents projets peut aider à se prémunir de la répétition d’erreurs déjà commises25. Autre avantage, la dissémination des leçons apprises est importante et le PPR représente une autre méthode complémentaire, avec ses propres avantages25, aux bases de données et aux rotations du personnel. Enfin, les PPR contribuent au processus d’amélioration continue de l’entreprise26.

De nombreux facteurs intervenant dans la mise en œuvre du PPR vont influencer son efficacité, notamment en ce qui concerne le partage de connaissance. Il a été notamment relevé11 que le timing, les participants choisis, le lieu, la présence d’un modérateur, la durée, le sujet discuté, les actions prises pour stimuler la génération de connaissance, la documentation utilisée et les méthodes de dissémination des connaissances acquises pouvaient positivement influencer l’effet des post-project reviews.

Problèmes courants en gestion de projet

Gestion des risques

Article détaillé : Gestion des risques d’un projet.

La gestion des risques consiste à s’assurer que tous les risques importants sont maîtrisés. Pour ne pas oublier de traiter un risque on procède à leur recensement (portefeuille de risques). La synthèse du recensement est le tableau de bord des risques du projet. L’établissement d’un tableau de bord synthétique des risques du projet est utilisé pour suivre la progression dans le traitement des risques.

Pour une méthode purement comptable, la démarche consiste à séparer les risques en non-probabilisables et probabilisables. Les probabilisables sont catégorisés, via des approches avancées ou élémentaires comme l’AMDEC et le diagramme de Farmer. Cela consiste à définir les niveaux de risque, suivre les évolutions de niveau de risque et les éventuels nouveaux risques apparus lors de la réalisation du projet afin de prioriser les actions à mener pour la mitigation des risques27. C’est une aide à la prise de décision du chef de projet, de son responsable hiérarchique, des auditeurs, des managers des risques, de la direction et éventuellement des juges ou de la haute autorité chargée de l’administration du secteur métier concerné si elle existe.

L’analyse de risque consiste à définir une sévérité des risques. En fonction de cette sévérité, un choix de réponse aux risques est effectué. Ce choix peut être de ne rien faire, ou décider de mise en place de plan d’actions :

• Actions préventives qui ont pour but de supprimer le risque.
• Actions correctives qui ont le mérite de réduire l’impact lors de survenance d’un risque.
  Principaux problèmes de réalisation

Parmi les problèmes souvent rencontrés en gestion de projet, figurent les dépassements de délais et de budget. Selon une étude conduite annuellement par le Standish Group28, seulement 16,2 % des projets informatiques aux États-Unis respectent les délais, les budgets et les spécifications. En revanche, 52,7 % des projets sont en dépassement de leur budget, de leur délai d’achèvement et/ou ne respectent pas les spécifications. Il y a même 31,1 % d’abandons. La situation est semblable dans le bâtiment et les travaux publics où les dérives sont nombreuses. Une étude de Flyvbjerg et al. constate de même une fréquence très élevée des dépassements tant pour le planning que pour le budget dans les secteurs du bâtiment et des travaux publics29.

Dépassements	Routes	Ponts et tunnels	Energie	Voies ferrées	Barrages	Logiciels	Jeux olympiques
Dépassements budgétaires	20%	34%	36%	45%	90%	107%	156%
Fréquence des dépassements	9 sur 10	9 sur 10	6 sur 10	9 sur 10	7 sur 10	5 sur 10	10 sur 10
Retards de livraison	38%	23%	38%	45%	44%	37%	0%
Durée en années	5,5	8,0	5,3	7,8	8,2	3,3	7,0

De nombreuses recherches cherchent à identifier les causes d’échec. Elles seraient multiples : cadrage ou spécifications incomplètes ou imprécises, sous-estimation des charges et des délais, des difficultés techniques imprévues, des manques de ressources, de coordination, de l’effet green light où chaque sous-projet donne son feu vert alors que globalement cela ne fonctionne pas. Mais malgré tous les efforts déployés, la Loi de Hofstadter s’applique : « un projet prend toujours plus de temps qu’on ne le croit, même en prenant en compte la loi de Hofstadter ». Une autre conceptualisation du processus projet qui évite un découpage analytique précis des phases du projet, serait nécessaire compte tenu des graves limites constatées. Ce genre de développement est espéré depuis longtemps30,31 avec quelques pistes de résolution qualitatives32.

Il ne faut absolument pas oublier l’aspect humain et communication. Les intervenants dans le projet doivent adhérer à son objectif et s’y raccrocher tout le long du projet, dans le but de ne pas s’éparpiller dans différents objectifs. De plus, il est nécessaire de communiquer, sous diverses formes, aux diverses étapes du projet, y compris avec les personnes indirectement concernées33. Les compétences du chef de projet comme leader sont alors indispensables pour augmenter le succès d’un projet34.

Vigie du projet

Le Directeur de projet ou le chef de projet sont par nature responsables de la réussite du projet, c’est-à-dire de l’atteinte des objectifs dans le planning et le budget annoncés. De ce fait, il leur est difficile d’être à la fois « dehors » et « dedans », d’avoir la distance nécessaire à une vision totalement objective de l’avancement du projet dans son ensemble.

Pour accompagner le directeur de projet ou le chef de projet dans la réussite de son projet, une nouvelle fonction a été progressivement développée d’abord au Canada : la « vigie du projet »[ réf. nécessaire].

Son rôle est de :

• valider l’ensemble des outils de suivi et de reporting du projet
• valider la gouvernance du projet sur proposition du directeur de projet ou du chef de projet et en assurer une coanimation avec le Directeur de projet ou le chef de projet
• s’assurer de la cohérence des points de vue des acteurs, sponsors et utilisateurs
• régulièrement vérifier la bonne cohésion de l’équipe projet
• valide le plan de communication autour du projet
• accompagner le Directeur de projet ou le Chef de projet dans une relation non hiérarchique pour l’aider à identifier les points critiques, trouver les solutions et mener les actions nécessaires.
  Comparaison des modèles

Article détaillé : Normes et standards en management de projet, programme et portefeuille.

Il existe un corpus de normes, méthodes et modèles présentant les meilleures pratiques.

Parmi les différents modèles de maturité en gestion des projets, nous retrouvons certaines caractéristiques communes [réf. nécessaire] :

• Définition des échelles de maturité (5 niveaux pour la plupart d’entre eux).
• Rapprochement des concepts issus du PMBOK avec les niveaux de maturité décrits par le CMMI.
• Regroupement des processus par domaines (à ces processus correspondent des meilleures pratiques à mettre en œuvre pour prétendre passer au niveau de maturité suivant).
• L’évolution vers un niveau n+1 n’est possible qu’à condition d’avoir rempli tous les objectifs de niveau n.
  Liste des items gérés en gestion de projet

Fondamentaux

• Coûts, délais, risques, documentation, actions, documentation de revues,
• L’organigramme technique, la gestion des signatures au contrat et des délégations de responsabilités de toute l’équipe industrielle.
• L’arbre produit (Product tree) ou nomenclature, le découpage des tâches (Work breakdown structure), l’inventaire (Inventory) de tous les livrables.
  Spécifiques

Dans l’industrie spatiale européenne, le contrôleur de projet gère :

• La prévision à fin d’affaire (PFA) (ou Estimate at completion) pouvant inclure suivant le type de contrat : le chiffre d’affaires, la provision pour risque et la marge.
• L’administration contractuelle et notamment les avenants au contrat (prise de commande). Il assure les liens avec les auditeurs représentant le client.
• Les besoins financiers en devises.
• L’émission des factures au niveau système. Il approuve les factures au niveau de chaque sous-système en fonction de l’état d’avancement et du sous-contrat.
• Les budgets de masse, thermique, ergols, de puissance (panneaux solaires et batteries), etc.
• L’annuaire du projet (ou Directory) et les différentes listes de diffusion contractuelles.
• Les éventuels brevets.
  Article complet avec Notes et références sur ce site : https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_projet

Wikipédia en français — Wikipédia

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Rappel - D’autres travaux sur le même thème de la Gestion de projet ont été réunis et mis en ligne sur ISIAS dans la série OPDBAC : à retrouver sur ce site : https://isias.lautre.net/spip.php?page=recherche&recherche=opdbac

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Mise en forme du document et ajout de [compléments] par Jacques HALLARD, Ingénieur CNAM, consultant indépendant – 30/12/2022

Site ISIAS = Introduire les Sciences et les Intégrer dans des Alternatives Sociétales

http://www.isias.lautre.net/

Adresse : 585 Chemin du Malpas 13940 Mollégès France

Courriel : jacques.hallard921@orange.fr

Fichier : ISIAS Série Travail collaboratif - Psychologie appliquée
Partie 1 .7

Mis en ligne par le co-rédacteur Pascal Paquin du site inter-associatif, coopératif, gratuit, sans publicité, indépendant de tout parti, un site sans Facebook, Google+ ou autres GAFA, sans mouchard, sans cookie tracker, sans fichage, un site entièrement géré sous Linux et avec l’électricité d’Énercoop , géré par Yonne Lautre : https://yonnelautre.fr - Pour s’inscrire à nos lettres d’info > https://yonnelautre.fr/spip.php?breve103

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