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"L’art de la négociation : écoute et empathie, communication non violente, remiser le passé douloureux, apaiser les colères du moment, fixer un objectif commun pour le futur et se préparer à un renoncement partiel inéluctable" par Jacques Hallard

samedi 28 janvier 2023, par Hallard Jacques


ISIAS Série Travail collaboratif Psychologie appliquée Partie 3

L’art de la négociation : écoute et empathie, communication non violente, remiser le passé douloureux, apaiser les colères du moment, fixer un objectif commun pour le futur et se préparer à un renoncement partiel inéluctable

Etudes théoriques et applications pratiques incluant des démarches occidentales et chinoises

Jacques Hallard , Ingénieur CNAM, site ISIAS – 26/01/2023

Plan du document : Préambule Introduction Sommaire Auteur

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Indégivrables : franche négociation – Source : http://humourauquotidien.blogspot.com/2009/11/indegivrables-franche-negociation.html

Négociation avec le moustique rebelle ? - Voilà un sachet de sang pour toi et ta famille... et maintenant laisse-nous dormir ! - … | Humour moustique, Humour, Drôle

Négociation avec le moustique – Source


Préambule

Ce dossier est la Partie 3 de la Série ‘Travail collaboratif Psychologie appliquée’

Partie 1  : ’Le développement de l’intelligence collective d’une équipe d’entreprise ou d’un autre groupe humain permet d’organiser et de gérer efficacement un projet afin d’atteindre efficacement en temps et en heures les objectifs visés’ par Jacques Hallard - 30 décembre 2022 - ISIAS

Partie 2  : ’Tous les secteurs d’activités humaines sont concernés par des applications concrètes de la psychologie : diverses approches sont présentées, essentiellement ici les travaux dans l’éducation et la formation en Chine’ par Jacques Hallard 03 janvier 2023 - ISIAS

Partie 3 : L’art de la négociation : écoute et empathie, communication non violente, remiser le passé douloureux, apaiser les colères du moment, fixer un objectif commun pour le futur et se préparer à un renoncement partiel inéluctable - Etudes théoriques et applications pratiques incluant des démarches occidentales et chinoises

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Introduction

Ce dossier est essentiellement consacré à la négociation. « La négociation fait partie du quotidien. Elle est présente partout, dans la vie de famille comme dans la vie professionnelle. Elle est aussi un pivot de la sphère politique et diplomatique à l’échelle nationale et internationale… » - Wikipédia

Les documents choisis pour ce dossier – conçu à usage didactique - font aussi bien appel à des études théoriques qu’à des applications pratiques et des conseils, incluant des démarches typiquement occidentales, et d’autres revues avec une touche culturelle chinoise.

Une place est réservée à la Communication non violente (CNV), ainsi qu’à la notion d’empathie, qui sont citées dans le titre de ce document, du fait que ces concepts, très recommandables pour la plupart des auteurs, font aussi parfois l’objet de réserves, en montrant les limites de leur mise en œuvre dans la pratique des relations interpersonnelles, et plus particulièrement dans les rapports de force qui s’exercent lors de négociations… - Sur ces sujets, on peut aussi se reporter au document intitulé ’Rapports de force, pouvoirs et contre-pouvoirs’ par Jacques Hallard  ; samedi 2 juillet 2016 - ISIAS Philosophie Sociologie Psychologie

L’objet même de la négociation est aussi traité succintement dans les domaines professionnels et diplomatiques : en particulier à travers la ‘méthode de négociation de Harvard’ (NRH) pour bien négocier – d’une part, et du processus de négociation proposé par les Nations Unies, en direction des jeunes apprenants – d’autre part.

Selon Wikipédia, « La négociation raisonnée est un mode de négociation commerciale ou non commerciale, de résolution de conflits et de gestion des relations dans diverses situations : conflits du travail, affaires et relations commerciales, environnement, conflits internationaux, etc… A priori, le champ de la négociation raisonnée est très large. Elle se résume de la façon suivante : faire l’intersection entre les besoins de l’ensemble des parties prenantes, choisir ensemble la solution qui avantage le mieux l’ensemble des parties. Les partenaires se concentrent sur le fait de trouver des intérêts communs afin de trouver un accord rationnel sur la base de critères objectifs. La négociation raisonnée repose sur quatre principes :

  • Traiter de façon séparée les questions de personnes (les dimensions relationnelles) et l’enjeu des discussions (le problème)
  • Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions (les revendications premières).
  • Explorer collectivement plusieurs pistes de solution.
  • Rechercher une entente basée sur des critères objectifs et vérifiables.
    À long terme, la négociation basée sur le rapport gagnant-gagnant est privilégié. Ce qui place en réalité souvent la transaction dans le cadre d’une négociation raisonnée dont l’objectif est de trouver un accord en fonction des intérêts des deux parties. La négociation raisonnée, dont les principes ont inspiré fortement la médiation et qui ont été systématisés par une équipe de professeurs de Harvard, se veut une alternative aux pratiques courantes de négociation commerciale. Elle promeut la transparence de sa méthode et elle vise à respecter la dignité des personnes et à trouver un accord équilibré qui permette aux partenaires de poursuivre durablement leurs relations… - Source avec références sur : https://fr.wikipedia.org/wiki/N%C3%A9gociation_raisonn%C3%A9e

Le processus de négociation proposé par les Nations Unies consiste en fait en « Une simulation avec un Modèle (MUN) qui est un jeu de rôle de la diplomatie multilatérale, un exercice de simulation des travaux de l’Assemblée générale et d’autres organes des Nations Unies pour initier les lycéens et étudiants à la citoyenneté mondiale. Au cours de cet exercice, les participants travaillent en équipe pour défendre les positions d’un pays sur un thème de négociation. L’objectif est de négocier pour parvenir à l’adoption par consensus d’une résolution sur un sujet qui aura été décidé en amont de la préparation à ce jeu. La simulation fait appel à des capacités de recherche (bien connaître le pays que l’on représente et ses positions sur un sujet déterminés, ses alliés et ses intérêts), des talents d’éloquence (défendre sa position à la tribune) et des aptitudes à la diplomatie. La simulation se déroule en général en anglais. C’est l’occasion de mettre à profit les connaissances acquises au long de la scolarité et d’être confronté aux problématiques de gestion de crises et aux techniques de coopération internationale ». Si vous êtes enseignant, éducateur, étudiant, et si vous souhaitez organiser dans votre établissement un exercice avec le modèle des Nations Unies (MUN), vous pouvez vous reporter à ce site : https://unric.org/fr/ressources/simulation-onu/

Les articles sélectionnés dans ce dossier sont indiqués avec leurs accès dans le sommaire ci-après.

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Sommaire

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La négociation est incontestablement à la mode — mais s’agit-il du mot ou de la chose ? Est-ce l’activité de négociation qui s’est développée récemment dans nos sociétés, ou l’usage du terme qui s’est étendu pour englober des phénomènes que nous n’aurions pas eu auparavant l’idée de désigner par ce vocable ? Cette question est d’importance, car de la réponse qu’on lui donne dépend le fait qu’il soit ou non légitime de qualifier notre époque d’« âge de la négociation » : si le domaine d’utilisation du mot s’est élargi, l’impression que l’activité elle-même s’est étendue peut n’être qu’un « effet trompe-l’œil » ; un usage incontrôlé du terme fausse la donne, comme le signale Christian Thuderoz (2004, p. 80-81) : « Si tout relève d’une “négociation”, de l’ajustement nécessaire entre deux individus, il y a peu de chances que l’on érige l’activité de négociation en modalité moderne du vivre-ensemble. » Thuderoz note également (2009, p. 107) qu’en mettant à toutes les sauces le terme de négociation, « les analystes le vident de sa force compréhensive. Sous ce même intitulé (“négocier”), ne sont pas distinguées les différences entre divers comportements ou activités et l’usage inflationniste du mot “négociation” ne permet pas de comprendre la spécificité de cette activité sociale ».

Autrement dit : s’il faut partir en guerre contre certains usages abusifs du mot-négociation, c’est au nom de la défense de la pureté de l’objet-négociation… Je tenterai donc ici de répondre, en tant que linguiste, à cette question : peut-on effectivement parler aujourd’hui d’emplois « abusifs » du terme de négociation ? Ce terme est-il victime d’un « usage inflationniste » risquant de masquer les évolutions bien réelles dans le mode de gestion des rapports et conflits sociaux ?

Il nous faut auparavant prendre quelques précautions préliminaires, qui valent du reste pour tous les termes de la langue quotidienne qui se trouvent en même temps fonctionner comme des termes techniques et constituer des outils analytiques dans certains champs disciplinaires (en l’occurrence, le terme de négociation a aujourd’hui investi tous les domaines des sciences humaines et sociales, ayant fait preuve à cet égard d’un incontestable expansionnisme).

Rappelons tout d’abord que le concept de négociation n’est pas un « donné », mais un « construit » (par la langue). Les négociations n’existent pas « en soi ». Ce que la réalité offre, c’est une infinité d’objets, d’événements, de processus infiniment différents les uns des autres ; mais qui sont catégorisés par la langue, c’est-à-dire regroupés, sur la base d’un certain nombre de traits communs, sous un même concept (ou signifié), auquel elle fait correspondre un signifiant particulier (ces signifiants étant variables d’une langue à l’autre, comme le sont d’ailleurs, quoiqu’à un moindre degré, les découpages opérés par la langue, donc les signifiés). Le système lexical est plus ou moins stabilisé à un moment donné de l’évolution de la langue, mais il est à la fois complexe (pas de relation biunivoque Signifiant/ Signifié du fait de l’existence massive de la polysémie — plusieurs sens pour un même signifiant — et de la synonymie — plusieurs signifiants pour un même concept) et flou (en plus des traits véritablement distinctifs qui forment son noyau dur, le signifié peut comporter quelques composantes plus instables). En outre, les systèmes lexicaux évoluent sans cesse, l’une des tendances les plus « naturelles » à cet égard étant l’extension d’emploi, c’est-à-dire la perte de certains traits distinctifs (en termes de logique on dit que le terme perd alors en « compréhension » mais qu’il gagne en « extension »).

Ce bref rappel invite à une conception souple du sens des mots. Mais tout n’est pas pour autant permis : les usages sont canalisés par un certain nombre d’instances normatives, comme les dictionnaires (où se trouvent consignés à la fois les usages ordinaires et savants) mais aussi, dans le cas des termes à usage technique ou scientifique, par un corpus de textes faisant plus ou moins « autorité ». S’agissant du mot qui nous intéresse, nous n’envisagerons ici que ses usages techniques qui, tout en entretenant des relations étroites avec les usages « ordinaires » ou « profanes » (d’une manière générale, les termes savants ne peuvent bien fonctionner qu’à la condition de ne pas trop heurter le « sens commun »), sont censés être moins flous et fluctuants.

S’il n’y a donc pas, en matière de sens des mots, de définition juste (on ne voit pas qui serait autorisé à légiférer de façon véritablement contraignante dans ce domaine), il y a bien des emplois plus ou moins justifiés. Les arguments que l’on peut alléguer pour justifier ou condamner un emploi sont de deux ordres : d’une part, la conformité ou la non-conformité aux définitions proposées dans les textes qui sont considérés comme faisant autorité dans le domaine ; et d’autre part, un argument de type « utilitariste » : quel intérêt a-t-on à étendre une notion au risque de lui faire perdre toute spécificité, ou au contraire à la réduire au point d’exclure divers phénomènes pourtant apparentés ? Pour qu’une notion soit « rentable », il faut qu’elle ait une « extension » raisonnable, fondée sur une « compréhension » précise ; principe qui reste toutefois sujet, dès lors qu’il s’agit de l’appliquer à des cas concrets, à une appréciation en partie subjective.

Pour voir de plus près ce qu’il en est des usages techniques du mot « négociation » j’ai retenu comme corpus la totalité des articles composant les quinze numéros parus (de 2004 à 2011) de la revue Négociations. Ce n’est pas sans une certaine surprise, étant donné la diversité des perspectives et champs d’application de la notion de négociation dans ce corpus, que j’ai pu constater que les emplois du terme étaient dans leur grande majorité conformes à la définition du Petit Robert (1991) : « Série de démarches qu’on entreprend pour parvenir à un accord, pour conclure une affaire. », ou à celle, plus précise, de Christophe Dupont (1994, p. 112), dont Reynald Bourque et Christian Thuderoz (2011, p. 18) nous disent qu’elle est « la plus usitée dans la littérature francophone » (le texte de Dupont faisant donc en l’occurrence tout particulièrement « autorité ») : « Une activité qui met en interactions plusieurs acteurs qui, confrontés à la fois à des divergences et des interdépendances, choisissent (ou trouvent opportun) de rechercher volontairement une solution mutuellement acceptable. »

Nous parlerons donc d’usages « standard » dès lors qu’ils rentrent sous cette définition, certains de ces usages pouvant même être considérés comme « prototypiques » (lorsqu’ils correspondent aux négociations stricto sensu, « proprement dites » ou « par excellence »). Par contraste, deux types d’usages plus ou moins déviants peuvent être distingués : ceux que l’on peut trouver excessivement restrictifs, et ceux (le cas est plus fréquent) que l’on peut estimer abusivement étendus. Cette extension peut être plus ou moins importante, et de nature variable étant donné qu’elle peut consister à « suspendre » différents traits constitutifs de la notion standard. Les extensions que nous avons repérées se localisent principalement à deux niveaux, que nous allons envisager successivement : celui des participants à la négociation et celui du déroulement de la négociation.

Les participants à la négociation

Toute négociation implique « plusieurs acteurs » (Dupont, voir supra), c’est-à-dire au moins deux partenaires distincts. Cette composante peut se moduler à l’infini selon les types de négociations, le principal facteur de variation à ce niveau étant le caractère individuel ou collectif des négociateurs. Dans le deuxième cas, on a affaire à des « camps » (au nombre généralement de deux mais les négociations peuvent aussi être multipartites) [1], lesquels peuvent être représentés au cours du déroulement de la négociation par des « porte-parole » qui tout en jouissant d’un statut particulier (leur légitimité en tant que représentants du collectif des négociateurs peut d’ailleurs donner lieu à négociation), sont membres de plein droit de ce collectif. En cela les porte-parole s’opposent aux différents types de « tiers » qui peuvent dans certains cas venir s’adjoindre aux parties elles-mêmes, comme les « médiateurs » ou les « arbitres » — nombreuses sont les études consacrées au rôle de la médiation et de l’arbitrage dans les activités de négociation. Étant donné qu’en outre, cette activité peut se dérouler soit en privé soit en présence de divers types de « témoins », on voit combien sont nombreuses les variations susceptibles d’affecter le format participatif des négociations et son degré de complexité. En tout état de cause les négociateurs, qu’il s’agisse d’individus ou de collectivités, doivent être à la fois indépendants et interdépendants ; même s’il existe entre elles certaines relations de domination, les différentes parties engagées dans la négociation doivent disposer d’une certaine latitude pour agir sur la situation et modifier l’état de choses [2].

Mais venons-en à notre question centrale : en ce qui concerne la composante « participants », peut-on relever dans le corpus quelque conception de la négociation susceptible d’être considérée comme « abusive » ? Question qui se ramène en fait à celle-ci : si le nombre des négociateurs peut aller de deux à un nombre indéterminé de personnes, peut-on admettre des négociations impliquant une seule personne, c’est-à-dire peut-on négocier avec soi-même ? Il convient de distinguer à cet égard, d’après le corpus toujours, deux cas de figure.

Le premier cas est tout à fait classique : il s’agit de ces monologues délibératifs où un même locuteur se dédouble en quelque sorte pour tenir successivement des discours contradictoires, qu’il met en balance afin d’aboutir à une prise de décision — tous les critères de la négociation sont donc bien présents, à cette seule différence près que les deux « voix » adverses se trouvent être incarnées dans un seul et même « corps ». Ce cas (dont les héros cornéliens offrent les plus belles illustrations) est évoqué dans le corpus d’une part par Laurent Filliettaz (2005, p. 36-8), qui analyse une séquence de travail dans laquelle on rencontre, à côté d’authentiques négociations se déroulant entre deux agents bien distincts, des tours de parole produits pas un seul et même locuteur mais qui, exactement à la manière du Cid ou de Cinna, procède à la recherche tâtonnante d’une « position propre » à travers des « oscillations » confrontant arguments et contre-arguments ; et d’autre part par Thuderoz (2009, p. 115-6) qui envisage lui aussi la possibilité de négociations « intimes », entre Ego 1 et Ego 2. Personnellement, j’aurais tendance à considérer qu’il s’agit bien dans de tels cas de formes de négociations (cela d’autant plus que le dédoublement du locuteur est plus marqué, par exemple par le jeu des pronoms personnels), même s’il ne s’agit évidemment pas de négociations « prototypiques ».

Plus problématique est un autre emploi du terme de négociation alors qu’une seule personne se trouve directement impliquée dans l’activité décrite, emploi que signalent Jean Soubrier et Christian Thuderoz (2010) et que l’on doit à Umberto Eco (2006) analysant l’activité de traduction : on peut selon Eco l’assimiler à une activité de négociation, étant donné que le traducteur doit toujours trouver des compromis entre les exigences de la langue source et celles de la langue cible (façon de reformuler l’antienne du traduttóre - traditore), et que sa décision concernant le mot ou la construction finalement retenue repose comme dans toute négociation sur un calcul des gains et pertes. Soubrier et Thuderoz s’emploient à leur tour à calculer les gains et les pertes de cet usage « impropre » du verbe « négocier » : « Le verbe “négocier” semble ici impropre : on négocie avec un autre individu (éventuellement avec “soi-même comme un autre”, pour parler comme Paul Ricœur…) » (2010, p. 49).

À la différence du cas précédent, on peut en effet difficilement considérer qu’il y a ici véritablement dédoublement du sujet traducteur, l’emploi du terme de « négociation » étant donc nettement plus contestable. Soulignons le fait que pour évaluer cet emploi quelque peu atypique, nos deux auteurs recourent explicitement à un raisonnement de type « utilitariste » : « En quoi l’usage de la notion de négociation ou du verbe négocier éclaire-il l’activité de traduction ? Inversement, en quoi est-ce utile pour la théorie de la négociation, d’investiguer des champs tels que celui de la traduction de textes littéraires ? » (ibid., p. 37).

Le problème est bien posé, et convaincant l’inventaire qui s’ensuit de ce que l’on a à perdre et à gagner, tant pour la théorie de la traduction que pour la théorie de la négociation, en assimilant les deux procédés — la première ayant d’ailleurs moins à perdre que la seconde car le mot « traduction » conserve intégralement son sens propre dans cette entreprise d’assimilation, alors qu’il n’en est pas de même pour le mot « négociation » qui se trouve nettement plus affecté par l’usage « étendu » (pour ne pas dire « distendu ») qu’en fait Eco.

Pour en finir avec le problème des négociations « autogérées », il n’aura pas échappé au lecteur que cet article lui-même, avec son titre aux allures de mise en abyme (« Négocier la notion de négociation »), en offre une illustration particulière. Comme dans le cas précédent, l’objet à négocier est l’emploi d’un signe (mais cette fois au sein d’une seule et même langue), qui n’est autre que le terme de « négociation » lui-même. Comme dans le cas précédent, la négociation est orchestrée par une seule et même personne — mais qui convoque dans son discours d’autres voix énonciatives, lesquelles ne sont pas toutes concordantes et que l’auteure fait en quelque sorte dialoguer entre elles (ce qui n’est pas le cas du traducteur, qui ne dialogue qu’avec lui-même) ; l’usage du verbe « négocier » est donc ici moins métaphorique qu’il n’y paraît, même s’il ne s’agit que d’un dialogue fictif (qui peut d’ailleurs donner lieu ultérieurement à des échanges bien réels).

Le déroulement de la négociation

Toute négociation consistant, d’après le dictionnaire, en une « série de démarches pour parvenir à un accord », cela implique que la situation de départ soit marquée par un désaccord entre deux personnes au moins, lesquelles cherchent à le résorber en effectuant pour ce faire certaines « démarches ».

État initial : désaccord

À la source de la négociation, il faut admettre l’existence d’une divergence quelconque entre A et B (désaccord, litige, confit ouvert ou larvé), ainsi que le désir mutuel de la réduire. On ne saurait donc parler de négociation, d’une part, en l’absence de toute divergence de départ [3] et d’autre part, en l’absence de tout « désir d’accord » (lorsque les opposants s’accommodent de cette situation de désaccord, ou la gèrent par d’autres moyens que des « démarches », par exemple en s’entre-tuant).

Négociation vs « ajustement immédiat »

Reprenons à la suite de Thuderoz (2009, p. 108-109) l’exemple « trivial » mais classique du passage d’une porte étroite par deux personnes (en l’occurrence un homme et une femme) qui se trouvent y parvenir au même instant exactement. Thuderoz montre bien que dans une telle situation, toutes les conditions sont réunies pour qu’une négociation se mette en place, à condition que les deux personnes en question manifestent « un souci mutuel de régler et d’ajuster leurs conduites sans se soumettre immédiatement à la volonté de l’autre » ; à la condition aussi que l’acteur masculin ne soit pas spécialement « galant » car Thuderoz ajoute : « L’homme pourrait en effet s’effacer sans barguigner, adoptant une règle d’étiquette — ce qui résout le problème du franchissement : l’application d’une telle règle libère les protagonistes de cette nécessité de s’ajuster, elle leur dicte leur conduite. »

Bien d’autres raisons peuvent faire que l’un des deux individus en compétition s’efface « sans barguigner » et que l’autre en profite pour passer sans barguigner non plus. Mais en tout état de cause on assiste alors, non point à une « négociation », mais à une résolution immédiate de la situation de conflit potentiel : pour que l’on puisse parler véritablement de négociation il faut que l’on observe une « valse-hésitation » entre nos deux protagonistes. De même en cas de croisement de deux piétons suivant la même ligne sur un trottoir, il semble difficile de parler de négociation s’ils se heurtent de plein fouet, mais aussi si l’un(e) ou les deux dévie(nt) spontanément de sa/leur trajectoire afin que l’opération se passe sans encombre. Pas de négociation non plus, pour prendre des exemples de « négociations conversationnelles », si B interrompt A, propriétaire légitime du tour de parole, et que A lui abandonne aussitôt la place ; ou si B se met à tutoyer A alors qu’ils se vouvoyaient jusqu’alors (leur relation imposant un usage symétrique du pronom d’adresse), et que A se rallie immédiatement au Tu.

D’une manière générale, le schéma de la négociation est pour nous le suivant [4] : les sujets A et B affichent par un moyen quelconque une divergence quelconque (ce que l’on peut généralement traiter en termes de Proposition de A vs Contre-Proposition de B) ; si A accepte sur-le-champ la Contre-Proposition de B, nous considérons qu’il y a certes « ajustement » des comportements mutuels, mais que la négociation est en quelque sorte « étouffée dans l’œuf » : ce n’est qu’à partir du moment où il y a « cristallisation » du désaccord (du fait que A maintient sa Proposition initiale) que peut démarrer l’activité de négociation proprement dite.

Il apparaît toutefois que certains chercheurs n’hésitent pas à parler de négociation même en cas d’ajustement immédiat, voire en l’absence de toute Contre-Proposition. Ainsi pour Filliettaz (2005, p. 32-3), « tout échange conversationnel repose fondamentalement sur un mécanisme de négociation », négociation dont le schéma de base peut être illustré par une séquence telle que « Tu peux passer demain ? — Volontiers. — Bien merci. », composée d’une proposition, d’une réaction positive et d’une ratification. Lorsque la réaction à la proposition est négative, le schéma va se « complexifier » — alors que pour nous, la réaction négative constitue la condition sine qua non du démarrage éventuel d’une négociation.

Le problème se pose en des termes similaires pour les interactions plus complexes auxquelles on a affaire dans le champ de la sociologie. Si par exemple Pierre Goguelin (2005, p. 168-170) oppose le « désamorçage » immédiat des tensions au traitement par la « négociation » des conflits une fois constitués, d’autres proposent d’inclure sous le terme de négociation la totalité des mécanismes d’adaptation à autrui, jusqu’à la simple influence réciproque. Ainsi Erhard Friedberg peut-il déclarer, se référant à « l’ordre négocié » d’Anselm Strauss : « La négociation n’est en fait rien d’autre qu’une dimension irréductible des relations à travers lesquelles sont gérées les interdépendances caractéristiques de l’action collective. La négociation est donc conçue comme coextensive à l’action collective, elle est coextensive aussi des relations de pouvoir. Elle est un mécanisme de base. […] Dans un contexte d’action collective tout comportement est de fait une négociation. (2009, p. 16-17 ; italique ajouté).

Si toute action collective est une négociation, le mot « négociation » devient un simple équivalent d’« interaction », ou bien encore de « collaboration », « coordination des actions », « co-construction », etc. – les termes abondent pour désigner ces mécanismes d’ajustement mutuel des comportements d’individus qui se trouvent mis en présence au cours d’un échange social quelconque –, on ne voit donc pas bien ce que l’on gagne en y adjoignant l’item « négociation ». On voit par contre ce que l’on y perd : la capacité de caractériser au sein de cet ensemble un type bien spécifique d’activité collaborative, ainsi que le permet l’usage standard de cet item.

Dans le même ordre d’idées, on peut s’interroger sur la notion, développée par Christian Morel (2004) à la suite de Thomas Schelling, de négociation tacite. Cette expression aux allures d’oxymore désigne « un processus d’anticipations réciproques ne comportant pas de communication » (p. 15), qui n’est possible qu’à la condition que les participants admettent en commun l’existence d’un « point focal », c’est-à-dire d’une « solution évidente » au problème qu’ils rencontrent (par exemple, lorsqu’on s’est perdus parmi les rayons d’un grand magasin il va plus ou moins de soi que l’endroit le plus approprié pour avoir quelque chance de se retrouver est l’entrée principale). Mais s’il est incontestable qu’« on passe son temps à décider et à agir en fonction de ce qu’on pense que l’autre déciderait » et que « ces suppositions croisées produisent des décisions et des actions coordonnées » (p. 16), il est moins évident que le terme de « négociation » soit approprié dans les situations décrites, où le « compromis » repose sur l’existence nécessaire d’un consensus préalable entre les parties en présence.

La négociation tacite (où tout se passe en quelque sorte par télépathie, ou en termes plus contemporains, selon le principe de la « théorie de l’esprit ») doit être distinguée de la négociation qui emprunte des moyens implicites. Sans entrer dans le détail de ce qu’il faut entendre par l’opposition entre moyens explicites et implicites (opposition qui est loin d’être évidente, dans le cas des énoncés linguistiques et a fortiori dans celui des comportements non verbaux), on se contentera de dire qu’une négociation prototypique doit plutôt se faire sur un mode explicite mais que dans les faits, les négociations combinent le plus souvent et selon des modes divers les deux types de réalisation.

Varient également les règles et principes qui régissent les négociations [5], ainsi que les stratégies et tactiques qu’elles mettent en œuvre et les procédés qu’elles exploitent. On rencontre ici le problème de la place accordée à l’argumentation, qui est souvent opposée à la négociation [6], alors qu’on peut tout aussi bien considérer la première comme un instrument efficace au service de la seconde. La plupart des chercheurs admettent toutefois qu’une négociation digne de ce nom doit reposer essentiellement sur des moyens méthodiques et rationnels, et non sur le recours à la force ou plus insidieusement, à des jeux d’influence ou de manipulation.

État final : l’issue de la négociation

L’activité de « négocier » (à la différence par exemple de la simple activité de « converser ») est une pratique finalisée, mais son objectif peut être défini de façon plus ou moins stricte : certains considèrent que la négociation doit nécessairement déboucher sur une prise de décision, mais dans une perspective plus large, on dira que toute négociation vise à l’instauration d’un accord, total ou partiel et plus ou moins durable, entre les parties initialement en désaccord.

En ce qui concerne le résultat effectivement obtenu, on considérera que la négociation réussit lorsqu’elle aboutit à un compromis sur la base de concessions mutuelles : c’est l’issue « idéale » ; mais aussi — bien que cette issue soit moins satisfaisante pour « l’équilibre rituel » de l’interaction puisque tous les gains vont alors d’un côté et les pertes de l’autre — lorsqu’elle débouche sur le ralliement intégral d’une partie à autre, à partir du moment où la solution adoptée in fine l’est d’un commun accord et non sous la contrainte [7]. Ces deux cas de réussite (entre lesquels existent tous les degrés intermédiaires) s’opposent à l’échec de la négociation : chacun campe sur ses positions, l’état final est donc identique à l’état initial ; mais une négociation qui échoue est une négociation tout de même, à partir du moment où il y a eu tentative de trouver une solution au différend, mise en œuvre de démarches en ce sens, et accord sur le désaccord [8] (qui peut même être consigné officiellement). Les négociations ne sont pas, sauf exception, soumises à l’obligation de réussite : les participants sont censés chercher une solution, mais ils ne sont pas forcément tenus de la trouver.

Conclusion

Bilan

Étant donné l’impressionnante diversité de ses domaines d’application, la notion de négociation ne peut être que protéiforme. Toutefois, il semble bien qu’un large consensus se fasse autour de ses constituants fondamentaux. En particulier, tout le monde s’accorde pour admettre que toute négociation implique à la fois coopération et compétition – ou « interdépendance tendue » selon l’expression proposée par Sophie Allain (2004, p. 30) –, et que la négociation peut être bloquée lorsque les négociateurs sont soit trop intraitables, soit à l’inverse trop conciliants ; que la fameuse opposition entre les points de vue « intégratif » et « distributif » doit être à la fois maintenue et dépassée, en considérant que les deux aspects coexistent toujours, mais avec des dosages et des temporalités variables (Dupont, 2006, p. 101-2).

Il ressort de l’observation de notre corpus que la grande majorité des usages du mot « négociation » qui s’y rencontrent sont conformes aux définitions admises au départ. On peut toutefois trouver contestables les extensions d’emploi suivantes : les négociations avec soi-même (mais différents cas de figure doivent être distingués), les ajustements immédiats et les négociations tacites. À l’inverse, certains auteurs dénoncent un usage excessivement restreint du terme, en relation avec une conception trop restrictive de la chose : négociations assimilées au « marchandage » en contexte commercial ou plus généralement, réduites à un processus répondant à des intérêts immédiats, obéissant à un protocole rigide, se déroulant de manière entièrement explicite, à l’aide de techniques, voire de recettes, dûment inventoriées…

Ce qui nous renvoie à notre questionnement de départ : dans quelle mesure peut-on parler, dans le cas particulier des termes techniques, d’un « bon » vs « mauvais » usage ?

Approche descriptive versus normative

Cette opposition peut se localiser à deux niveaux.

Au niveau du fonctionnement lui-même de la négociation, l’approche normative va consister à se demander (c’est d’ailleurs ce que font certains auteurs du corpus) en quoi consiste une « bonne » négociation, se conformant à une sorte de modèle idéal : ce serait par exemple une négociation se déroulant entre des sujets libres et égaux en droit, sincèrement désireux d’aboutir à un accord véritablement équitable où chacun soit « gagnant » [9], argumentant de bonne foi et faisant à tous égards preuve de fair play – tout le contraire des « pseudo-négociations » qui se caractérisent par le trucage des arguments, l’absence de prise en compte réelle de ceux d’autrui, le recours au chantage ou aux coups de force… Pseudo-négociations qu’il n’est d’ailleurs pas toujours facile de débusquer (pour les analystes) et de dénoncer (pour les participants : le fait que l’on ait affaire à une négociation authentique ou à un ersatz de négociation peut lui-même prêter à négociation) [10].

Mais dans l’approche linguistique adoptée ici, le problème se pose en des termes tout différents : il s’agit de savoir si l’on doit traiter, sans prononcer d’exclusive ni effectuer de hiérarchie, tous les usages attestés du terme à décrire, ou si l’on peut se permettre certaines évaluations de ces usages en allant jusqu’à oser parfois parler d’« abus de langage ».

Répétons-le, il n’y a pas de « vérité » en matière de sens des mots (la métaphore, par exemple, n’est pas un crime contre la langue, et elle a droit de cité jusque dans le parler scientifique). Mais cela n’autorise pas pour autant les locuteurs à s’exprimer au gré de leur caprice ; et même s’ils sont les « maîtres », ils ne peuvent faire que les mots « signifient ce qu’ils veulent qu’ils signifient », ainsi que le proclame l’Humpty Dumpty de Lewis Carroll [11]. Il n’est donc pas interdit au lexicologue de critiquer les extensions d’emploi pratiquées « sans discernement » (Soubrier et Thuderoz, 2010, p. 48), à partir du moment où cette critique se fait en termes nuancés et se fonde sur des critères explicites.

Adopter une position nuancée, c’est d’abord reconnaître la souplesse des fonctionnements sémantiques ainsi que leur caractère graduel : s’il est possible d’opposer de façon « discrète », par la définition qu’on en fournit, le sens du mot « négociation » à celui des mots « ajustement » ou « concertation », il faut admettre l’existence d’un continuum au niveau des référents correspondants — étant donné que l’on a affaire à des « domaines mouvants », on a besoin pour en rendre compte de « termes flottants », comme le rappelle Mermet (2006) à propos de la notion de « concertation », mais cela vaut tout autant pour la « négociation ». Autre aspect de cette gradualité : certaines formes de négociations sont conformes au « prototype » en la matière alors que d’autres sont plus « atypiques », mais il peut y avoir différents degrés d’éloignement par rapport au prototype, il est donc difficile de décréter à partir de quel moment on bascule dans l’« abus de langage » caractérisé.

Cela dit, si les notions sont élastiques elles ne sont pas non plus infiniment extensibles ; si elles se doivent d’être suffisamment accueillantes, il ne faut pas non plus les transformer en auberges espagnoles. Le principal critère que l’on peut mettre en avant pour condamner tel ou tel emploi, c’est le fait qu’il n’y a guère d’intérêt pour les locuteurs à mettre dans le même sac des objets qui n’ont pas grand-chose en commun et dans le cas qui nous occupe, à admettre sous le vocable « négociation » la totalité des modes de gestion de la relation sociale et interpersonnelle, en gommant ce qui fait précisément la spécificité de cette « modalité fondamentale du vivre-ensemble » (Bourque et Thuderoz, 2011, p. 260), laquelle se trouve à égale distance de l’unanimisme fusionnel et de la confrontation violente.

Retour sur « L’âge de la négociation »

Pour revenir en fin de parcours à la question initiale, nous dirons que tout porte à croire que la progression spectaculaire du terme de négociation dans la littérature sociologique contemporaine (et les disciplines connexes) correspond bien à une « extension de la régulation négociée » (De Munck, 2004, p. 11) et à une mutation décisive des « façons de faire » dans les échanges sociaux : en qualifiant notre époque d’« âge de la négociation » (Thuderoz, 2004), on ne verse donc pas dans l’abus de langage.

Il se peut que le succès du modèle « rationnel-négocié » soit corrélatif du développement de nouvelles formes de conflits ; mais il est permis de penser qu’il découle surtout de la consolidation des fonctionnements démocratiques, ce modèle étant constitutivement antinomique du système de la contrainte, du régime du diktat et de l’ordre totalitaire. On ne peut donc que se réjouir, à l’instar de Bourque et Thuderoz chantant les louanges de la négociation comme « art moral » (2011, p. 260) [12], que cette activité ait aujourd’hui acquis légitimité et lettres de noblesse, quel que soit son domaine d’application (échanges marchands, relations interpersonnelles et relations de travail, rapports sociaux et internationaux…).

Je me permettrai toutefois de poser pour terminer une question peut-être incongrue dans le contexte de cet article, mais suscitée par un certain nombre d’observations au quotidien : redonnant au mot « âge » son sens propre, ne peut-on pas penser qu’il y a aussi un âge pour la négociation ? L’attitude de l’adulte consistant à privilégier en toutes circonstances la négociation, estimée préférable à la pure manifestation d’autorité, et cela même face à de très jeunes enfants, leur est-elle toujours bénéfique ? La sacralisation de la négociation ne peut-elle pas dans certains cas avoir des effets indésirables ? Que nous dit à ce sujet la psychologie développementale, discipline qui n’est, à vrai dire, guère représentée dans les numéros de Négociations parus à ce jour [13] ?

Au demeurant, notre intention n’était pas de traquer des pratiques déviantes en matière de négociation, mais des emplois déviants du terme de « négociation ». Nous avons rencontré en chemin quelques dérapages plus ou moins bien contrôlés, mais surtout constaté que dans la grande majorité des cas les usages de ce terme se situaient dans la droite ligne des définitions proposées, définitions que les auteurs des différentes études s’employaient à préciser et affiner en les appliquant à leur objet propre.

Comme l’objectif de cette investigation n’était en rien polémique au départ, ce constat ne nous a pas déçue, bien au contraire. La plupart des spécialistes de la négociation s’entendent en gros sur l’usage du mot et la conception de la chose, et c’est tant mieux. Car telle est la condition du parler-ensemble : s’entendre sur les mots qu’on manipule, fût-ce au prix de certains ajustements, voire de quelques négociations…

Notes

  • [1]
    Sur les différentes configurations possibles des « camps », voir Goguelin (2005, p. 162-164) ; et sur la distinction entre trois types de « configurations structurelles » (négociations interpersonnelles, intra-organisationnelles et inter-organisationnelles), Bourque et Thuderoz (2011).
  • [2]
    C’est par exemple sur cette base que René Darmon (2011) oppose la négociation commerciale à la « transaction » où la latitude est nulle ou très étroite.
  • [3]
    Certains opposent selon ce critère la négociation à la « concertation » (voir par exemple Touzard, 2006, p. 72-73 ; Bourque et Thuderoz, 2011, p. 19).
  • [4]
    Ce schéma a été élaboré pour rendre compte des « négociations conversationnelles » (voir Kerbrat-Orecchioni, 2005, chap.2 ; et 2004 pour une application au cas des interactions dans les petits commerces), mais il nous semble généralisable à l’étude de toutes les formes de négociations.
  • [5]
    Voir les quatre types de règles distinguées par Bourque et Thuderoz (2011, p. 83 sqq., section « Comment négocier »).
  • [6]
    Voir par exemple Hauray (2005) ou Elster (2005, p. 59), qui définit curieusement la négociation comme « un échange de menaces et de promesses », par opposition à l’argumentation dotée d’un caractère rationnel.
  • [7]
    Étudiant par exemple les prises de décision judiciaire se déroulant dans le contexte d’un « échevinage », François Schoenaers considère que lorsque le ralliement repose sur une argumentation rationnelle, il peut se faire qu’il soit total (à l’opposé de ce qui se passe dans le cas du « marchandage »), et que certains décideurs « renoncent intégralement à leur avis initial au profit d’une adhésion intégrale à l’avis d’un autre décideur » (2005 : 104-105).
  • [8]
    Comme dans cet échange survenant au terme d’un long débat sur le bien et le mal, dans Colum McCann, Les Saisons de la nuit (1998, 10/18, p. 110-111 ; italique ajouté) :
    « — Alors on est d’accord ? dit Power.
    — On sera peut-être d’accord pour ne pas être d’accord.
    — Je savais bien qu’on finirait par s’entendre sur quelque chose, marmonne Power. »
  • [9]
    Si tant est que l’on puisse effectuer aisément la « comptabilité analytique » des gains et des pertes, ce qui n’est pas toujours le cas (Mermet, 2005).
  • [10]
    Voir sur ce problème Mermet (2005), ainsi que Bourque et Thuderoz (2011, p. 15) : « La négociation peut ainsi, parfois, se révéler “un théâtre des illusions”, “un jeu de dupes… sans qu’on sache vraiment qui trompe l’autre” (Jeudy, 1996, p. 27) ».
  • [11]
    « — Quand j’emploie un mot, dit Humpty Dumpty avec un certain mépris, il signifie ce que je veux qu’il signifie, ni plus ni moins.
    — La question est de savoir si vous pouvez faire que les mots signifient tant de choses différentes.
    — La question est de savoir, dit Humpty Dumpty, qui est le maître — c’est tout. » (De l’Autre côté du miroir, Marabout, 1963, p. 246, trad. André Bay)
  • [12]
    Voir aussi (ibid., p. 21-23) l’inventaire que ces auteurs proposent des bonnes raisons de préférer la négociation à d’autres formes de gestion des conflits — notons toutefois que pour Goguelin (2005, p. 168-170), la meilleure façon de traiter une situation de tension dans une organisation c’est de tenter de la « désamorcer » avant que le confit n’éclate, rendant nécessaire l’intervention de ce moyen plus lourd qu’est la négociation.
  • [13]
    Sans parler de l’éthologie animale, totalement absente… Or on sait, grâce entre autres à Frans de Waal (2002), que certains animaux, comme les grands singes, manifestent d’évidentes aptitudes à négocier.

Mis en ligne sur Cairn.info le 31/05/2012

https://doi.org/10.3917/neg.017.0087

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  • Art de la négociation : 20 techniques qui font mouche - Publié le 03/08/2016 à 9h25 – Document ‘capital.fr’
    Négocier n’a rien d’un long fleuve tranquille. Si la courtoisie est de mise, l’objectif demeure d’obtenir gain de cause. Les conseils des pros de la vente pour rester doux dans la relation... mais dur en affaires ?

1. Dressez votre plan de bataille

« Dans tout ce que l’on entreprend, il faut donner les deux tiers à la raison et l’autre tiers au hasard, disait Napoléon. Augmentez la première fraction, vous serez pusillanime ; augmentez la seconde, vous serez téméraire. » Une négociation se gagne parce qu’elle a été bien préparée.

Analysez les forces en présence : quels sont les points forts et les points faibles de la partie « adverse » et les vôtres, vos alliés éventuels ou les atouts sur lesquels vous pouvez vous appuyer ? Repérez les enjeux de la négociation, évaluez et anticipez les conséquences d’un échec, etc. Préparez votre offre et glanez autant d’informations que possible. Mais gardez l’esprit ouvert : soyez capable de vous adapter si la conversation ne se déroule pas tout à fait comme prévu !

2. Choisissez le terrain

Augmentez vos chances de succès en négociant dans vos locaux. Et si jouer à domicile vous donnait un avantage ? Vous êtes en terrain connu et pouvez même configurer les lieux à dessein. En vous plaçant dos à la fenêtre, à contre-jour, par exemple, vous masquez vos expressions sans rien perdre de celles de votre vis-à-vis. Autre astuce : s’asseoir entre lui et la porte. Vous l’empêchez symboliquement de sortir, ce qui vous donne une position dominante.

Si vous avez la possibilité de fixer à l’avance l’ordre du jour ou de limiter le champ de la négociation, faites-le : cela renforcera votre ascendant. Enfin, imposez le tempo de l’échange. Soit sur un mode coopératif en laissant la décision mûrir et en marquant des pauses. Soit, au contraire, sur un mode compétitif : « Faites attendre votre interlocuteur, puis pressez-le et poussez-le à conclure rapidement », écrit Jean-Paul Guedj, consultant, dans son livre Négocier avec succès(éd. StudyramaPro).

3. Offrez-vous des médailles

Avant la rencontre, fixez trois niveaux d’objectifs, du plus favorable au plus accessible, symboliquement représentés par les médailles d’or, d’argent et de bronze. « Au cours de l’entretien, essayez d’abord de décrocher l’or, avant de revoir progressivement vos ambitions à la baisse. Et assurez-vous de sortir de la négociation avec au moins la médaille de bronze », recommande Evelyne Platnic Cohen, de Booster Academy, un centre de formation à la vente.

Quelle que soit votre place sur le podium, vous aurez la satisfaction d’avoir atteint au moins l’un de vos buts : garder le moral est indispensable pour revenir à la charge plus tard !

> Vidéo. Boulot, famille, apprenez à tout négocier :

4. Faites parler votre vis-à-vis

L’art de l’écoute est un élément clé de la négociation, tous les commerciaux vous le diront. En faisant parler votre interlocuteur, vous découvrirez ses besoins, ses attentes, ses atouts et ses handicaps. Vous lui donnerez en outre l’occasion de se raconter, de se valoriser et vous le mettrez ainsi en confiance.

Préparez à l’avance quelques questions, en gardant constamment en tête la grille « passé, présent, futur » : avec qui a-t-il travaillé jusqu’ici ? Que recherche-t-il à l’heure actuelle ? Quels résultats escompte-t-il dans un délai de deux à trois ans ? Surtout, laissez-le s’exprimer, en évitant de lui couper la parole. « Tâchez également de comprendre ce qui se cache derrière les requêtes qu’il formule. Par exemple, une demande d’augmentation traduit un besoin de reconnaissance. Vous adapterez ainsi votre réponse », conseille Gaëlle Menin-Urien, manager de l’offre vente et négociation chez Cegos.

À lire aussi : Utiliser l’écoute active pour arriver à ses fins

5. Étudiez son cas pour taper dans le mille

L’observation aide aussi à trouver les arguments décisifs. La méthode Soncas - sécurité, orgueil, nouveauté, confort, argent, sympathie identifie six catégories de besoins et d’attentes. Adopter cette grille de lecture vous aidera à cerner le profil du client et à choisir les arguments appropriés pour le faire pencher en faveur de votre offre.

Si, par exemple, vous pensez que votre interlocuteur est sensible à la « nouveauté », insistez sur les caractéristiques techniques de votre produit et faites-lui valoir qu’il sera le premier à l’utiliser. S’il est plutôt « argent », parlez-lui de prix et d’économies à venir.

À lire aussi : Pour conclure une vente, soignez les prémilinaires

6. Décodez ses gestes et les vôtres

Prêtez attention à la gestuelle et au langage du corps. Les attitudes de l’autre, tout autant que les vôtres, sont vecteurs de messages souvent inconscients. Chaque geste a une signification implicite qui peut soit renforcer un propos, soit exprimer un accord ou un refus.

Si, par exemple, les mouvements de votre interlocuteur sont dirigés vers le bas, comprenez qu’il a besoin de revenir à l’ici et maintenant : stoppez vos projections enthousiastes vers le futur. S’il pose son avant-bras sur la table, la main à demi-levée, attendez-vous à ce qu’il vous coupe la parole. Un regard tourné vers la droite signifie qu’il réfléchit à l’avenir. Vers la gauche, qu’une inquiétude vient de surgir... Attention, vos attitudes vous trahissent aussi : si vous vous grattez l’oreille ou le nez, vous laissez entendre que vous ne savez pas par où commencer.

> Vidéo. La gestuelle de Manuel Valls décryptée par un spécialiste :

7. Soyez proche de lui

Créez de la proximité avec la personne qui vous fait face. C’est essentiel pour vous. Ne soyez pas timide : posez-lui des questions sur ce qui se passe dans la région, sur ce qui est important pour elle, aujourd’hui ou dans un futur proche (pas dans vingt ans !), évoquez ce qui fait partie de sa culture et ce qui peut lui être utile. Et ouvrez l’œil : si les murs de son bureau sont ornés de sabres japonais ou de photos de surf, votre interlocuteur vous offre une clé royale pour accéder à son univers.

8. Jouez sur l’émotion

La séduction augmente incontestablement votre pouvoir d’influence, qu’elle soit physique ou intellectuelle, notamment parce qu’elle joue sur l’émotion. Mais attention à en user au bon moment... et à ne pas en abuser. « La séduction se révèle efficace en cours d’entretien, pas pour contourner un refus », note Evelyne Platnic Cohen.

Ainsi, n’hésitez pas à mettre un peu de lyrisme dans votre voix pour dire que vous aimeriez travailler avec votre interlocuteur. Ou, au contraire, à jouer la modestie en faisant mine d’instaurer avec lui une relation d’interdépendance : « J’aime rais bien avoir votre opinion sur ce point... »

À lire aussi : Savoir séduire au boulot, ça se travaille

9. Synchronisez-vous avec lui

Votre client parle fiabilité, confiance ? Reprendre ses termes signifie qu’ils comptent pour vous. Il parle calmement ? Maîtrisez votre fougue ! Sans être propre à la négociation, la technique de la synchronisation constitue un atout dans un moment de tension : se caler sur le langage et le débit de la personne qui vous fait face contribue à la mettre à l’aise.

La synchronisation peut aussi être gestuelle - en copiant certaines de ses attitudes -, mais attention à ne pas lui donner l’impression que vous la caricaturez.

10. Apprenez à vous taire

Le silence est une arme puissante dans la négociation, même si cela peut paraître surprenant. Attention, il n’est pas question de rester coi ou de chercher vos mots alors que c’est à vous de parler ! Il s’agit de marquer une pause, de se mettre en retrait dans la conversation, en laissant les choses venir.

Celui qui se tait prend le pouvoir face à la partie adverse. Déstabilisée, cette dernière va ressentir une certaine gêne, perdre ses marques, éprouver le besoin de « meubler » les temps morts. Sachez attendre : le premier qui reprendra la parole sera généralement celui qui s’apprêtera à faire une concession.

11. Pratiquez un humour subtil

A n’utiliser que si votre sens de la plaisanterie est unanimement reconnu ! En début d’entretien, l’humour est une arme efficace pour établir un climat de connivence et de confiance. Dans le feu de l’action, il pourra servir à désamorcer un conflit potentiel.

Veillez cependant à en faire un usage modéré : évitez surtout les allusions vulgaires et les blagues de potache bien balourdes. Plus personne ne vous prendra au sérieux après une histoire salace !

À lire aussi : Humour au bureau, jusqu’où peut-on aller ?

12. N’hésitez pas à bluffer

« Le bluff est une tactique de négociation compétitive au service d’un accord à obtenir coûte que coûte », écrit le consultant Jean-Paul Guedj. Déclarer ne pas avoir de marges de manœuvre quand votre patron vous a donné carte blanche, faire mine de partir sans en avoir l’intention... Ce genre d’attitude peut se révéler efficace, mais il est à réserver à des rencontres isolées et ne doit pas être utilisé systématiquement. Car le risque de susciter de la défiance, voire un confit, est élevé. Ne vous engagez dans cette voie que si vous savez mentir sans rougir !

13. Sortez d’une impasse grâce aux mots transferts

Apprenez à digresser, à distraire l’autre, pour mieux revenir à l’essentiel en utilisant des mots transferts. « A propos », « on peut dire que », « il y a aussi », « d’ailleurs » sont autant de moyens de relancer la discussion, en laissant croire qu’on s’éloigne du sujet, alors qu’au bout du compte il s’agit bel et bien de revenir à son idée de départ. Une façon discrète mais efficace d’insister une nouvelle fois sur l’un de vos arguments et de mener votre interlocuteur là où vous voulez.

14. Inspirez-vous de Columbo

Le célèbre inspecteur posait toujours ses questions pièges au moment de sortir d’une pièce. Comme lui, gardez vos questions les plus délicates pour la fin de l’entretien, comme si elles venaient de surgir tout à coup dans votre esprit. « Au fait, puisque j’ai atteint tous mes objectifs cette année, j’imagine que vous allez m’accorder une augmentation ? »

> Vidéo humoristique. Notre chroniqueur a craqué. Pour lui, ’les objectifs, ça suffit !’ :

15. Proposez moins... mais tout de suite

Arme efficace pour accélérer une décision : invoquer le risque de pénurie d’un produit. C’est une ficelle classique de la négociation, à condition de ne pas l’employer trop tôt. « Le client doit être déjà séduit par le produit et en avoir un réel besoin pour s’y laisser prendre », note Evelyne Platnic Cohen.

Autre variante, jouer sur le temps ou les délais : « Je peux vous garantir une livraison en fin de mois, à condition de signer dès ce soir. » Ou encore : « D’accord, mon offre est inférieure à ce que vous espériez, mais vous aurez l’argent demain. » Tous les experts vous le diront : 90% des clients cèdent à l’argument du « un tiens vaut mieux que deux tu l’auras ».

16. Forcez-le à sortir du bois

Votre patron continue de vous presser de questions sur des détails. Et pourtant, il semble convaincu par votre projet. Forcez la conclusion de l’entretien en synthétisant vos échanges : « Nous sommes d’accord sur les objectifs, le calendrier... Quels sont les moyens alloués à l’équipe ? »

En reformulant les propos de votre interlocuteur, vous activez l’effet de loupe sur certains d’entre eux et vous recentrez la discussion sur les points encore en suspens. Les experts ont baptisé cela une « reformuclusion », mot-valise condensant reformulation et conclusion.

17. N’acceptez jamais la première offre

Ne perdez pas de vue que vous devez sortir gagnant de l’échange et donc obtenir que l’autre partie fasse des concessions. Pour cela, n’acceptez pas de but en blanc la première proposition, même si elle correspond à ce que vous recherchez. L’offre de départ se situe souvent dans la fourchette basse...

Montez au créneau avec une contre-proposition. Ou mettez des conditions à votre accord : votre interlocuteur aura l’impression d’avoir gagné et vous obtiendrez quelque chose de plus !

18. Essayez les effets de liste

Plutôt que de dire « toute l’entreprise », énoncez les services : « Le marketing, la DRH, la com, la R&D, la compta... » Les énumérations renforcent la crédibilité de vos arguments. Si vous donnez un exemple, il peut s’agir d’une exception, quand vous en donnez deux, cela peut être une coïncidence. A partir de trois, votre histoire prend un caractère général et devient une vérité indiscutable. Attention, toutefois, à ne pas en abuser : trop voyante, la figure de style perd de son effet.

19. Jouez les persécutés pour renforcer l’impact de vos propos

Face à votre supérieur qui refuse d’entendre vos griefs, les exclamations courtes sur un ton affirmatif - « La surcharge de travail, c’est vous ?! La baisse de motivation, c’est vous ! » - vont le déstabiliser et vous permettre de reprendre le dessus. Avec un risque néanmoins : en faire trop et pousser l’adversaire à quitter la table des négociations.

20. Reformulez les arguments

Méthode plus fine et tout aussi efficace, la reformulation permet de mieux comprendre votre interlocuteur et souvent de l’amener là où vous le souhaitez. Plusieurs techniques sont possibles : reprendre ce qu’il vient de dire avec des mots différents, exagérer légèrement ses propos, ne garder qu’une partie de l’échange...

Même effet, en utilisant un autre système : l’écho. Quand vient votre tour de parler, répétez simplement le dernier mot prononcé par votre interlocuteur, sans que ce soit sur un ton interrogatif. Cela va l’obliger à développer son propos, à reprendre la parole sans que vous ayez eu à argumenter. A vous de jouer !

♦ Nadia Cammarat, meilleure commerciale de France 2015*  : « Je cherche des points communs pour créer de la complicité »

« Vendre un projet de maison, c’est entrer dans l’intimité des gens. Lors du premier rendez-vous, je cherche à les mettre à l’aise. Je me présente, puis je les fais parler, ce qui me permet de rebondir sur leurs propos afin de définir leurs attentes et leurs besoins. Il y a le très classique : « Vous avez des enfants ? Moi aussi, j’en ai quatre... »

Je cherche les points communs, un goût similaire... cela crée la proximité, la confiance. Je dis souvent en riant : « Vous m’inviterez à la crémaillère pour un barbecue au fond du jardin. » Du coup, ils se projettent dans l’avenir, sur du concret. Cela leur permet de franchir une étape. »

*Meilleure commerciale de France 2015, catégorie B to C (challenge organisé par Salezeo). Travaille chez Maisons Balency, groupe Maisons France Confort. Elle a vendu 33 maisons en 2015, soit 3,31 millions d’euros HT de chiffre d’affaires.

♦ Éric Davoine*, « Ma phrase magique, c’est “je suis là pour vous aider” »

« Je propose de l’épargne retraite, des assurances-vie, des placements qui ouvrent souvent droit à de la défiscalisation. Après avoir expliqué le produit, j’insiste sur les avantages actuels, en glissant : « On ne sait pas de quoi demain sera fait. » Surtout lorsque la fin de l’année approche : le 20 décembre est une date limite pour y prétendre. Pour les inciter à souscrire, j’ai une phrase magique : « Je suis là pour vous aider et assurer votre présent et votre avenir. »

Par ailleurs, j’offre à mes clients (artisans ou commerçants) de les épauler pour faire leur déclaration de revenus et d’ISF. Du coup, je connais leur capacité financière. Et je garde le lien, effectuant une sorte de SAV : entre deux rendez-vous, je passe à l’improviste dans la boutique ou le resto, pour boire un café et discuter. »

* Inspecteur-conseil chez Axa Épargne et Protection, 50% des rendez-vous d’Éric Davoine débouchent sur une vente.

Céline Deval et Gaëlle Ginibrière

Remerciements à Jean-Claude Martin, fondateur de Résonance 4, cabinet spécialisé dans la communication, auteur de 5 minutes... pour convaincre (Leduc.s), Jean-Claude Mouton, professeur affilié à l’ESCP Rouen, coauteur de La Boîte à outils de la négociation (Dunod), et Eric Faure-Geors, auteur de Et si je savais convaincre ! (Eyrolles)

Vous souhaitez en savoir plus ? - L’art de la négociation est une technique qui ne s’improvise pas ! Cet ouvrage permet d’acquérir les bons réflexes pour devenir un négociateur hors pair.

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Source : https://www.capital.fr/votre-carriere/art-de-la-negociation-20-techniques-qui-font-mouche-1153751

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2bis.
Comment apprendre à négocier ? - Jeudi 19 janvier 2023 - Provenant du podcast Grand bien vous fasse ! – Enregistrement de 54 minutes ‘France Inter’

Photo - Comment apprendre à négocier ? ©Getty - Martin Barraud

Grand bien vous fasse ! carré

Avec ses patrons, sa famille, sa conjointe ou son conjoint... Savez-vous négocier ? Un prêt immobilier, le choix du futur lieu de vacances, votre salaire, l’objet convoité sur une brocante, convaincre votre famille de déménager et de changer de vie ? Huit conseils pour apprendre à bien négocier.

Il existe bien des freins à la négociation…- L’égo… - La peur… - Ne pas savoir argumenter…

Pourtant l’art de la négociation s’apprend et il suffit d’en connaître quelques règles fondamentales pour parvenir à convaincre l’autre sans le léser, dans une relation gagnante pour les deux parties… Nous vous donnerons des conseils pour gagner en charisme et porter votre voix afin de mieux vous faire entendre lors d’une négociation avec votre banquier ou votre patron…

Des techniques éprouvées que nos experts Eric Blondau et Lionel Bellenger partageront avec vous ce matin… - Pas de standard aujourd’hui en raison d’un mouvement social… Les ministres concernés par la réforme des retraites peuvent nous contacter pour des conseils de négociation…

Extraits de l’entretien

À rebours de l’idée reçue selon laquelle une bonne négociation serait la domination de l’autre, les invités de l’émission Grand bien vous fasse, Lionel Bellenger, (fondateur de la société IBEL, spécialisée dans les conférences et dans le coaching de managers), et Eric Blondeau (développeur de capacités mentales, spécialiste de la mécanique comportementale et des négociations complexes) ont donné leurs conseils pour une négociation réussie.

La négociation, un art du quotidien

Lionel Bellenger souligne qu’à partir du moment, où « Dans les entreprises, on est sorti d’une verticalité exclusive et pour aller vers une transversalité, les décisions prises doivent faire l’objet d’une discussion, ou de débats. Survient alors la négociation s’il existe un écart entre deux points de vue ».

Eric Blondeau : « Pour moi, la négociation est une rencontre, une conversation, plutôt qu’un dialogue entre deux parties. Elle va tendre vers un accord sur un argument commun qui se place au-dessus de ce que chacun avait imaginé au départ. La négociation revient à se poser la question : « Comment faire pour que l’autre accepte librement ma proposition ? Et le ’librement’ n’est pas accessoire. Si je me prive du regard de l’autre, je vais passer à côté de l’essentiel pour lui et créer, par nature, une résistance. »

Négociation VS la manipulation

Eric Blondeau : « On nous reproche parfois de pratique la manipulation. Et ’manipuler’, en latin, c’est prendre par la main, c’est accompagner l’autre. La manipulation n’est ni bonne, ni mauvaise en soi, tout dépend de l’intention… Dans mon monde à moi, c’est une attention extrêmement bienveillante et augmentée à l’autre. Autre idée reçue : la négociation n’est pas art de la guerre, ou de la domination. Souvent, le vocabulaire associé à l’art du dialogue est martial. On peut, par exemple, lire « Il a arraché une concession à l’autre »… »

Lionel Bellenger constate : « Depuis quelque temps, on assiste à la montée du « non négociable », du « c’est comme ça et pas autrement ». Pourquoi pas, mais il faudrait qu’on m’explique comment faire pour trouver un point de convergence dans la négociation dans ce cas ? »

1 - Être bien préparé

Lionel Bellenger explique : « La négociation, c’est du sérieux, il faut y être préparé. Souvent, on constate que les gens ne le sont pas assez. Il faut connaître son dossier, anticiper les refus… »

Eric Blondeau a l’habitude de dire : « 80% de la négociation, c’est la préparation : on anticipe le « plan de vol », on fait l’inventaire des parties prenantes qui peuvent bloquer. Ce n’est d’ailleurs pas forcément la personne en face de moi, mais tout son écosystème derrière… »

2 - Connaître les raisons qui amènent à la négociation

Lionel Bellenger :

  • « Le premier type de négociation est la négociation de réparation : le litige, le contentieux, les problèmes de recouvrement, les conflits, les dysfonctionnements, les guerres… La discussion sert à réparer là où il y a du préjudice, du dégât.
  • Le deuxième type est la négociation de croissance. Il s’agit d’optimisation. On cherche à enrichir les parts du gâteau. Par exemple, j’ai un appartement, je cherche à acheter une maison.
  • Puis un troisième type concerne les négociations liées aux changements. C’est la notion de transition. Moi, je m’inspire beaucoup des travaux de l’Anglais Winnicott sur la notion de transition. Il faut accepter qu’on ne fasse pas table rase du passé. Il est présent, et il faut faire avec. »
    3 - Mettre son égo dans sa poche

Lionel Bellenger : « L’ego est notre inconscient. Il est le bras armé de la peur. C’est lui qui nous pousse à protéger notre territoire. Pour lui, tout ce qui est en dehors de son univers familier est une menace. Dès qu’on touche à son territoire, naît de l’angoisse.

Dans mon approche de la négociation, au contraire, la réponse est dans la tête de l’autre. Par l’art et la science du questionnement, je vais aller ouvrir son espace, le comprendre pour tenter de l’augmenter. Si je l’augmente, il va faire de moi un invité dans son monde. Mais intuitivement, on ne fonctionne pas comme ça. Le « je » parle en premier. L’ego veut avoir la parole, pouvoir dominer, contrôler. Il fait appel à la force plutôt qu’à l’intelligence. Or, le questionnement permet de ne plus avoir peur. Le « moi, je » est à bannir. »

4 - Connaître les grandes étapes de la négociation

Lionel Bellenger donne les trois étapes de la négociation : « La première est de comprendre. C’est capital. Or, c’est souvent le moment escamoté. Il permet d’entrer dans le cerveau de l’autre, d’aller chercher les éléments qui vont me permettre de faire un bout de chemin avec lui. Ensuite, il y a l’étape de conciliation, et celle où l’on convainc. »

5 - Être un invité dans la tête de l’autre

Pour Eric Blondeau : « L’écoute est primordiale, mais au-delà, il faut conserver à l’esprit une seule position : être un invité dans la tête de l’autre. Comme invité, on évite de juger, de critiquer. Comment réagiriez-vous si, lors d’un dîner, quelqu’un vous disait :’Pourquoi as-tu mis la salle de bain ici ? Hein, tu n’as pas acheté ce livre-là ! ? Et ce tableau, qu’est ce qu’il fait là ? L’idée dans la négociation est de garder cette posture hors jugement pour être réinvité. »

6 - Saisir la vraie demande

Eric Blondeau souligne qu’il est important d’écouter ce qui se dit entre les lignes pour comprendre l’intention profonde de l’autre. « Derrière chaque demande, il y a une demande inconsciente. Un prêt ou l’achat d’une voiture, ne sont que des moyens pour arriver à un objectif nommé ou inconscient. Et ce qui est intéressant, c’est d’essayer de comprendre cette intention qu’il y a derrière l’acte d’achat ou la négociation ou le rapprochement. Parce que c’est dans cette intention que se trouve la clé de la motivation de l’autre. »

7 - Prendre du plaisir

Eric Blondeau : « Dans toutes les négociations, même les plus tendues, je vais chercher à prendre du plaisir. Cela peut être de me réjouir quand on trouve des espaces éclairants qui permettent la sortie de l’ornière de la résistance, par exemple… »

8 - Susciter la confiance

Lionel Bellenger explique : « Elle ne se décrète pas. La confiance est une conséquence de ce qui se passe, de la façon dont on vit la négociation. Pour créer une relation confiante, il faut une certaine exemplarité, tenir parole, et qu’il y ait un alignement entre ce qui se dit, ce qui se décide et ce qui se fait. C’est fondamental. Si la confiance n’est pas là, l’accord n’a pas de consistance. ». Pour Eric Blondeau, on dispose de six leviers pour booster la confiance : « L’authenticité, la cohérence, l’ouverture aux autres, la loyauté, la compétence, et la disponibilité ».

Avec :

  • Lionel Bellenger : Fondateur (en 2007) et Président de la société IBEL, spécialisée dans les conférences et le coaching de managers. Il a animé plus de 1000 conférences dans le monde francophone. Membre de l’AFACE (« Académie Française des auteurs et conférenciers d’entreprise »). Auteur d’une cinquantaine de livres, dont des best sellers chez ESF, Prisma Media et aux PUF, il dirige la collection « Formation Permanente » chez ESF Sciences Humaines. Il est également Directeur Académique à « HEC Paris Executive Education » pour les programmes courts de Négociation. Il intervient aussi à l’Ecole Polytechnique sur l’excellence à l’oral. Il est consultant et intervenant auprès de l’ « Institut de Formation du Football » (IFF) à Clairefontaine pour la formation des entraineurs professionnels. Livre : « La Négociation », Que Sais-Je, 1er juin 2022 [11ème édition].
  • Eric Blondeau : Coach professionnel [il préfère « développeur de capacités mentales », mental skills], spécialiste de la mécanique comportementale et des négociations complexes. Créateur de « Mynext », outil de navigation et d’intervention qui offre une cartographie des mécanismes décisionnels et des ressources activables des individus, un processus d’accompagnement et une « butineuse » à questions. Coach, auteur, expert des mécanismes comportementaux et décisionnels dans des environnements à « forts enjeux », spécialiste des transformations de business model et stratégie, des prises de fonction à enjeux, des négociations complexes et de l’optimisation de la performance. Il intervient essentiellement auprès de boards de grands groupes (UBS, Edenred, Accord, Global Blue, FirstIdea, Labeyrie…), de dirigeants, de forces spéciales (GIGN, Scotland Yard, police de Hongkong et de Singapour…) et de sportifs de haut niveau (Scottish Rugby, Clermont Ferrand, FFVoile, FFGolf, Vendée Globe, INSEP…). Il a aussi un parcours sportif dans le rugby et il a participé à la professionnalisation de ce sport. Livre : « #Nego », Plon, 22 septembre 2022. Vie quotidienne
    L’équipe - Ali Rebeihi Production - Claire Destacamp Réalisation - Camille Poux-Jalaguier, Alexia Rivière et Alice Galletier Collaboration

France Inter – Première radio d’actualité généraliste et culturelle

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Source : https://www.radiofrance.fr/franceinter/podcasts/grand-bien-vous-fasse/grand-bien-vous-fasse-du-jeudi-19-janvier-2023-7989627

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3.
Canada - Le manuel relatif au règlement des conflits - Juin 1995 - Mise à jour juillet 2006 – Document officiel canadien ‘justice.gc.ca/fra’

La négociation

Série sur le règlement des conflits - Guide pratique 1 - Préparé par les Services de prévention et de règlement des différends - Ministère de la Justice (Canada)

  • I. Qu’est-ce que la négociation ?
    Le terme négociation s’entend de toute forme de communication directe ou indirecte en vertu de laquelle les parties qui ont des intérêts opposés discutent des mesures qu’elles pourraient prendre ensemble pour gérer et éventuellement résoudre le différend qui les oppose Note de bas de page 1. Les parties peuvent traiter du règlement d’un problème existant ou établir les règles de base des rapports qu’elles entretiendront plus tard.

Pour certains, la négociation constitue « le mode le plus important de règlement des conflits » Note de bas de page 2, ce qui n’est guère étonnant puisque ce processus s’inscrit dans pratiquement tous les aspects de la vie quotidienne que ce soit sur le plan individuel, institutionnel, national ou international. Chaque négociation est unique et diffère des autres quant aux sujets abordés, au nombre de participants et au processus utilisé.

Compte tenu du rôle important que joue la négociation dans la vie quotidienne, il est clair que ce processus peut également s’appliquer dans le contexte d’autres modes de règlement des conflits, notamment la médiation et les conférences de règlement des litiges.

  • II. Les caractéristiques d’une négociation
    La négociation est un processus :
    • Volontaire : Aucune partie n’est forcée de participer à une négociation. Les parties sont libres d’accepter ou de rejeter le résultat des négociations et peuvent se retirer à tout moment au cours du processus. Les parties peuvent participer directement aux négociations ou mandater une autre personne, notamment un membre de la famille, un ami, un avocat ou le membre d’une autre profession pour les représenter.
    • Bilatéral/Multilatéral : Une session de négociation peut regrouper deux, trois, voire même des douzaines de parties. Il peut s’agir de deux individus qui tentent de s’entendre sur la vente d’une maison jusqu’à des diplomates provenant d’une centaine d’États (p.ex. l’orgnisiation mondiale du commerce (OMC)).
    • Extra-judiciaire : Seules les parties participent aux négociations. Les parties s’entendent sur le résultat sans recourir aux services d’une tierce partie impartiale.
    • Informel : Il n’existe aucune règle obligatoire en matière de négociation. Les parties sont libres d’adopter les règles qu’elles veulent, le cas échéant. Elles devront s’entendre sur des sujets tels que l’objet, l’heure et le lieu des négociations, de même que sur d’autres questions notamment la confidentialité, le nombre de séances de négociation et les documents qui seront utilisés.
    • Confidentiel : Les négociations sont publiques ou privées. Dans le contexte gouvernemental, les négociations sont souvent soumises aux dispositions sur la communication des renseignements de la Loi sur l’accès à l’information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels (se reporter à la section sur la confidentialité) Pour des renseignements d’ordre général portant sur le secret professionnel entre l’avocat et son client lors des négociations, veuillez consulter Manuel du contentieux des affaires civiles du ministère de la Justice.
    • Flexible : Les parties décident de la portée des négociations et peuvent déterminer non seulement le sujet ou les sujets dont elles traiteront mais également la stratégie adoptée, savoir une stratégie fondée sur les positions ou sur les intérêts.
  • III. Les avantages de la négociation
    • En regard de la procédure, la négociation est probablement le mode de règlement des conflits le plus flexible puisque n’y participent que les intéressés, de même que leur représentant, le cas échéant. Les parties sont libres de préparer les négociations en conformité avec leurs propres besoins. Elles fixent notamment l’ordre du jour, décident si les négociations seront publiques ou privées et déterminent le nombre de participants. En assurant que toutes les personnes intéressées ont été consultées sur leur volonté de participer et qu’il existe des moyens adéquats d’empêcher les injustices au cours du processus (c’est-à-dire, un déséquilibre de pouvoir entre les parties), les parties ont de meilleures chances d’en arriver à un accord satisfaisant.
    • Comme tout mode de règlement des conflits, la négociation n’offre aucune garantie. Toutefois, selon plusieurs commentateurs, les négociations sont plus susceptibles de réussir lorsque les parties adoptent une approche fondée sur les intérêts par opposition à une approche fondée sur les positions. En se centrant sur leurs intérêts et sur leurs besoins réciproques et l’application de mécanismes tels que les critères objectifs, les parties ont plus de chance de conclure une entente qui répondent à leurs besoins que si elles traitent exclusivement de questions précises sans tenir compte des propos des autres parties. C’est ainsi que toutes les parties finissent par « gagner ».
    • La négociation est un processus volontaire. Personne n’est forcée d’y participer.
    • Il n’est pas nécessaire d’avoir recours à une tierce partie impartiale. Il est important de le rappeler, car il arrive que les parties préfèrent qu’aucune personne étrangère participe au processus, notamment lorsque la question qui doit être abordée ou le différend qu’il faut régler est de nature très délicate.
    • Contrairement aux résultats obtenus par le biais de certains processus judiciaires notamment les tribunaux, le résultat d’une négociation ne lie que les parties. Bien entendu, l’entente ne doit pas être contraire au droit canadien (p. ex. un contrat visant la commission d’un crime serait illégal et donc nul pour des motifs d’ordre public).
    • En prenant pour acquis que les parties négocient de bonne foi, la négociation leur permettra de préparer un accord qui tient compte de leurs intérêts.
    • Les négociations peuvent permettre de préserver et, dans certains cas, d’améliorer les rapports entre les parties lorsqu’une entente a été conclue entre elles.
    • La négociation pourrait s’avérer moins coûteuse et moins longue qu’un procès.
  • IV. Les inconvénients de la négociation
    • Une négociation particulière peut entraîner un résultat positif. Toutefois, les parties n’ont peut-être pas le même pouvoir et la partie la plus faible pourrait se trouver dans une moins bonne position. Lorsqu’une partie intéressée est exclue ou est mal représentée au cours des négociations, l’accord est moins valable et est plus susceptible de faire l’objet d’une contestation. Lorsque le processus de négociation ne comporte aucune garantie, l’entente pourrait être perçue par un participant ou par d’autres personnes de l’extérieur du processus comme étant injuste, même si le fond de l’entente est tout à fait acceptable.
    • Une négociation qui réussit exige que chacune des parties comprenne clairement le mandat qui lui a été confié. Si l’une des parties comprend mal les limites de son pouvoir en matière de négociation, elle ne pourra pas participer de façon efficace au processus.
    • L’absence d’une tierce partie impartiale peut amener les participants à être incapables de conclure une entente ; en effet, ils ne seront peut-être pas en mesure de définir les questions en litige, et encore moins de faire quelque progrès que ce soit pour trouver une solution.
    • L’absence d’une tierce partie impartiale peut amener une partie à tenter d’abuser l’autre.
    • Aucune partie ne peut être contrainte de poursuivre les négociations. Toute personne qui souhaite mettre fin aux négociations peut le faire à tout moment au cours du processus nonobstant le temps et l’effort qui ont pu être investis par l’autre partie.
    • Certains différends ou certaines questions ne se prêtent tout simplement pas à la négociation. Il n’y aura pratiquement aucune chance de conclure une entente lorsque les parties sont séparées par des idéologies ou des croyances contraires qui leur permettent de faire peu de concessions réciproques et qu’elles ne veulent pas faire de telles concessions.
    • Le processus de négociation ne peut garantir la bonne foi d’une partie ni le fait qu’elle soit digne de confiance.
    • La négociation peut servir de stratégie pour gagner du temps et empêcher une autre partie de faire valoir ses droits (notamment par un procès ou l’arbitrage).
  • V. Comment utiliser la négociation
    • Objectif d’une négociation
      Les négociations permettent aux parties de s’entendre sur un résultat qui est satisfaisant pour chacune d’entre elles. Les modalités de l’entente doivent être conclues par les parties et peuvent être aussi larges ou aussi précises que celles-ci le souhaitent. Un règlement négocié peut être consigné sous forme d’entente. Une fois signée, l’entente a les mêmes effets qu’un contrat et lie les parties. Dans le cas où le règlement est négocié dans un contexte de poursuite judiciaire, les parties peuvent alors désirer déposer l’entente devant un tribunal conformément aux règles de pratique en vigueur.
    • Les styles de négociation
      Généralement, même si les étiquettes varient d’un auteur à l’autre, les styles de négociation se divisent en deux catégories :
      • Compétitif - négociation fondée sur les positions
        Dans le modèle compétitif, chacune des parties tente d’obtenir le plus d’avantages possibles aux dépens de l’autre partie, utilise une pléthore de moyens pour y arriver et perçoit les intérêts de la partie adverse comme n’étant pas pertinents, sauf dans la mesure où ces intérêts lui permettent d’atteindre son propre objectif, celui d’obtenir le plus possible. Les négociations de style compétitif ont été critiquées au motif qu’elles sont centrées sur des positions précises plutôt que sur la compréhension des véritables intérêts des parties Note de bas de page 3. Certaines personnes ont critiqué notamment le modèle compétitif parce que celui-ci tend à promouvoir une stratégie fondée sur la catastrophe et à décourager la confiance mutuelle qui est nécessaire pour que chacune des parties soit gagnante Note de bas de page 4.
      • Coopératif - négociation fondée sur les intérêts
        Le style coopératif fondé sur la solution de problèmes repose sur l’hypothèse qu’une négociation n’entraîne pas nécessairement une situation où une partie gagne et l’autre perd, c’est-à-dire que les avantages obtenus par une des parties ne sont pas nécessairement obtenus aux dépens de l’autre Note de bas de page 5. Les intérêts et les valeurs que les parties ont en commun importent, tout comme l’emploi d’une approche objective et les négociations ont pour objet de trouver une solution qui soit juste et acceptable pour les deux parties Note de bas de page 6.

Depuis quelques années, le style coopératif, connu sous le nom de négociation fondée sur les principes, est de plus en plus accepté Note de bas de page 7. Ce type de négociation vise le règlement des questions sur le fond plutôt que sur des positions précises, à l’aide de critères objectifs et dans le but d’obtenir des avantages réciproques Note de bas de page 8. Les partisans de la négociation fondée sur les principes sont d’avis que la négociation fondée sur des positions fixes peut amener les parties à se montrer récalcitrantes (« négociations dures ») ou à accepter des pertes unilatérales (« négociations douces ») afin de conclure une entente Note de bas de page 9. La négociation fondée sur les principes qui tente de concilier les intérêts qui sous-tendent ces positions permet aux parties de conclure une entente et d’éviter les problèmes qu’entraînent les négociations dures ou douces. C’est cette forme de négociation qui est utilisée de plus en plus et que nous analyserons davantage à la partie G « Étapes d’une négociation », ci-dessous, page 14.

    • Le rôle de l’avocat du ministère de la Justice au cours d’une négociation
      En termes simples, le négociateur est censé présenter les intérêts de la partie qu’il ou elle représente afin d’atteindre le meilleur résultat possible. Mis à part cet énoncé d’ordre général, les fonctions exécutées par un négociateur varient selon le mandat que lui a confié la partie qu’il représente.

Dans sa forme la plus élémentaire, la négociation regroupe deux ou trois parties qui tentent de conclure un accord. Toutefois, les parties peuvent déléguer des représentants qui agiront en leur nom. Ces représentants comprennent notamment les personnes suivantes :

      • les membres ou les employés qui ont été désignés par la partie en cause ;
      • les tierces parties (notamment les spécialistes en règlement des conflits, les avocats, les négociateurs de conventions collectives, etc.) dont les services ont été retenus par les parties à cause de leurs aptitudes en matière de négociation plutôt que de leur participation au différend ou à la discussion en cause.
        Le rôle de l’avocat du ministère de la Justice au cours d’une négociation varie selon les circonstances et le mandat de l’équipe de négociation. La participation de l’avocat du ministère aux négociations dépend de divers facteurs : si les questions en cause sont d’ordre juridique ou des questions mixtes de fait et de droit ; si le ministère a besoin de l’avocat ou s’il veut tout simplement que ce dernier participe activement à la négociation. Par exemple, les avocats des Services juridiques travaillent avec leur client et pour eux ; ils ont à faire valoir leur opinion dans diverses situations, notamment la formulation des conditions d’un marché relatif à la mise sur pied d’un projet. Dans certains cas, les avocats du ministère de la Justice sont responsables de dossiers, tels que des litiges continus et peuvent participer directement aux négociations, comme par exemple, les conférences de règlement des litiges.

Lorsqu’il négocie au nom d’un client, l’avocat doit s’assurer qu’il n’y a aucune incompatibilité entre sa position et le mandat que lui a confié son client. Pour ce faire, l’avocat suivra attentivement les instructions du client et le tiendra constamment au courant de la situation. Dans d’autres circonstances, le ministère-client pourrait demander à l’avocat du ministère de la Justice de participer à l’équipe de négociation. Lorsque le client se trouve à la table des négociations, l’avocat devra déterminer préalablement si le client va participer aux négociations. Un élément essentiel dont dépend le succès des négociations consiste à empêcher la manifestation de divergences réelles ou apparentes entre les positions avancées par l’avocat de la Justice et celles proposées par le client. Afin d’éviter de telles révélations, l’avocat et le client devraient clarifier leurs mandats respectifs et formuler une stratégie de négociation commune.

Le choix d’un style de négociation constitue également une question importante, puisque le négociateur compétitif aura tendance à négocier exclusivement en fonction de l’avancement de ses propres intérêts et mènera les négociations en conséquence. Le négociateur coopératif toutefois voit les questions sous un angle tout à fait différent ; il tente de trouver un terrain d’entente avec l’autre partie.

Le rôle de l’avocat dépend des circonstances qui entourent les négociations, mais le procureur est toujours lié par les principes de l’éthique professionnelle. Par exemple, le Code de déontologie professionnelle de l’Association du Barreau canadien énonce que lorsque l’avocat représente une partie, il doit se montrer courtois et respectueux envers le tribunal et représenter le client avec fermeté, d’une manière honorable et en conformité avec la loi. Même si deux négociations ne sont jamais identiques, l’avocat doit respecter les principes de la responsabilité professionnelle dans tous les cas Note de bas de page 10.

Les avocats du ministère de la Justice sont liés également par les dispositions de la Loi sur le ministère de la Justice, L.R.C. 1985, ch. J-2, ainsi que par les lignes directrices et les politiques pertinentes qui décrivent le rôle qu’ils sont appelés à jouer. Notons la Politique sur les marchés du Conseil du Trésor qui précise que les négociations constituent un moyen de régler des litiges contractuels. Selon le paragraphe 12.8.3 :

On devrait s’efforcer de régler les différends à mesure qu’ils surviennent, d’abord en négociant avec l’entrepreneur. L’autorité contractante entamera par exemple des discussions avec les représentants de l’entrepreneur, ou encore le ministère ou l’organisme procédera à un examen en règle. Les autorités contractantes devraient mettre au point des systèmes garantissant :

        • un examen prompt des différends ;
        • le renvoi diligent des différends non réglés au cadre supérieur désigné du ministère ou de l’organisme, en vue d’une décision ; et
        • la communication rapide de la décision à l’entrepreneur afin qu’il puisse prendre les autres mesures qu’il estime à propos.
          L’avocat du ministère de la Justice devrait également connaître toutes les autres exigences gouvernementales ou législatives y compris par exemple la Loi sur l’accès à l’information, la Loi sur la protection des renseignements personnels et la Loi sur les langues officielles.
    • Gérer les différences
      Toute bonne relation est fondée sur le respect mutuel. Il en est particulièrement ainsi au cours des négociations lorsque les différences culturelles ou linguistiques entre les parties peuvent, à l’occasion, être source de malentendus. Ces différences influent sur les perceptions et les hypothèses des individus et sur leur façon de négocier Note de bas de page 11. Les différences d’ordre sexuel peuvent également jouer un rôle au cours du processus de négociation, que les parties soient ou non de la même culture Note de bas de page 12. Les stéréotypes, qu’ils soient fondés sur le sexe, sur la culture, sur les différences physiques ou raciales ou sur l’incapacité physique peuvent causer et renforcer des malentendus entre les parties.

La capacité de travailler avec des personnes qui ne sont pas du même sexe ni de la même culture ou qui sont différents de quelque manière varie selon chaque individu et le degré d’exposition qu’il a eu à ces différences, de même que sur sa capacité de les accepter. Quel que soit le passé de chacun, il vaut toujours mieux se montrer respectueux des autres et adopter une attitude ouverte. Lorsqu’il existe des différences culturelles ou autres entre les parties à une négociation, il est important d’être conscient de ces différences et d’y être sensible. Dans une telle situation, il est essentiel de communiquer clairement et efficacement avec les autres parties. Cela améliorera les rapports entre les parties et diminuera les chances de mal interpréter le message sous-jacent Note de bas de page 13.

    • Gérer les comportements difficiles ou trompeurs
      À tout moment au cours des négociations, une partie peut décider d’avoir recours à diverses tactiques afin d’obtenir un avantage sur l’autre partie. Elle pourrait notamment exercer des pressions (tenter de forcer une partie à accepter des modalités précises), tenter d’intimider l’autre partie (implicitement ou explicitement), se montrer vague quant à la portée du mandat de négociation, voire même manquer complètement d’éthique professionnelle (fournir des informations fausses ou trompeuses, mentir etc.) Note de bas de page 14.

Il est essentiel de se préparer à la négociation afin de réagir efficacement à ces tactiques lorsqu’elles se présentent. En préparant des stratégies qui permettront de faire face à ces comportements, il faut envisager chaque situation comme étant unique. L’expérience antérieure des autres peut fournir des indices utiles quant à la préparation d’une réaction efficace Note de bas de page 15. Se sensibiliser aux techniques de base de communication et aux stratégies permettant de communiquer avec des individus aux comportements difficiles ou trompeurs peut aussi s’avérer extrêmement utile. En fin de compte, le choix des tactiques utilisées pour contrer un comportement difficile ou non professionnel est une question de jugement personnel ; en effet, une réaction peut s’avérer opportune dans une situation donnée alors qu’elle serait excessive ou trop conciliante dans d’autres circonstances.

    • La préparation d’une négociation
      • Évaluation initiale
        Le processus de négociation commence par une communication ou un signal d’une partie à l’autre démontrant sa volonté de négocier. La négociation est un processus volontaire et par conséquent, il faut d’abord et avant tout s’assurer que l’autre partie est intéressée à négocier. Au cours de cette évaluation, il est important de tenir compte des facteurs suivants :
        • la volonté de régler le différend ;
        • s’il y va de l’intérêt des parties en cause de trouver une solution négociée ;
        • la crédibilité de l’autre partie ;
        • la volonté des parties d’établir et de conserver une relation ;
        • la question de savoir s’il existe des inégalités entre les parties de sorte qu’il serait impossible de négocier d’égal à égal, c’est-à-dire lorsqu’il y a un écart important entre les parties quant à leur niveau d’éducation ou aux ressources dont elles disposent ;
        • la question de savoir s’il serait préférable d’avoir recours à un autre mode de règlement des conflits, notamment la médiation ou l’arbitrage ;
        • le mandat de négocier et d’arriver à une entente ou un règlement.
      • Contacter l’autre partie
        Lorsqu’il a été décidé que les négociations constituent le meilleur moyen de régler le différend, il y a lieu de prendre certaines ententes avec les autres parties notamment :
        • l’ordre du jour et la portée des négociations ;
        • l’échéancier, c’est-à-dire la période pendant laquelle les discussions auront lieu, de même que la fréquence et la durée des négociations ;
        • l’identité des participants, en assurant que toutes les parties intéressées ont été consultées ;
        • le choix du local qui servira aux négociations (de préférence, un endroit neutre) et l’obtention des services de soutien nécessaires ;
        • la(les) langue(s) officielle(s) des négociations, de même que la nécessité des services de traduction ou d’interprétation (se reporter aux commentaires dans la section sur la Loi sur les langues officielles dans) ;
        • la question de savoir si les négociations et tout accord en résultant demeureront confidentiels (se reporter aux commentaires sur la Loi sur l’accès à l’information et la Loi sur la protection des renseignements personnels dans la section sur la confidentialité).
          Une attitude cohérente à cet égard permettra non seulement d’assurer que les négociations sont aussi efficaces que possible, mais elle permettra également d’être plus crédible, ce qui contribuera à l’établissement d’un climat de confiance.
      • Préparation de la stratégie et évaluation des intérêts
        Une préparation adéquate est essentielle si on veut atteindre ses objectifs à la fin des négociations. Voici donc les étapes à suivre avant toute séance de négociation :
        • Étudier le différend en cause avant les négociations. Il faut non seulement obtenir les faits pertinents, mais il faut également tenter d’en savoir autant que possible sur les autres parties, leur expérience et leurs intérêts.
        • Harmoniser et concilier les intérêts divers et parfois contradictoires au sein de sa propre équipe de négociation avant de négocier avec l’autre partie Note de bas de page 16. Le défaut de prendre cette précaution peut miner le pouvoir de négociation d’une partie en rendant l’autre partie consciente des conflits internes et en soulevant des doutes quant à sa capacité d’implanter tout accord éventuel.
        • En évaluant ses propres intérêts, de même que ceux de l’autre partie, il faut tenir compte de la meilleure solution de rechange (MESORE) à l’accord négocié, c’est-à-dire de la meilleure solution de rechange si les négociations échouent Note de bas de page 17. Il s’agit du critère qui permettra d’évaluer toute proposition d’accord Note de bas de page 18. La détermination de la MESORE est indispensable et doit être faite soigneusement, et suffisamment à l’avance de toute rencontre pour éviter les surprises désagréables de l’autre partie au cours des négociations. Tenter de déterminer la MESORE de l’autre partie sera également utile lors de la planification de la stratégie de négociation.
        • Il faut faire preuve de créativité en tentant de trouver des solutions lorsque, à première vue, le différend paraît insoluble. Les parties se trouvent souvent dans une impasse lorsqu’elles adoptent des positions fermes avant la négociation et qu’elles refusent de les changer. Chaque partie devrait interroger chacun des membres de son équipe de négociation afin d’obtenir son opinion quant aux solutions possibles, c’est-à-dire qu’il faut déterminer les intérêts de chacun et le moyen d’y satisfaire. Cette étape doit être complétée dans un environnement qui encourage les membres de l’équipe à s’exprimer librement et sans crainte des critiques, notamment au cours d’une session de remue-méninges.
        • Il faut se pencher sur la manière dont les négociations seront menées. Par exemple, il faut décider à l’avance s’il y aura un seul porte-parole ou si chaque membre de l’équipe de négociation sera responsable d’un sujet en particulier. Il faut également fixer à l’avance quand et comment demander l’interruption des négociations pour que l’équipe se rencontre à huis clos. Ces réunions sont utiles lorsqu’une nouvelle question est soulevée ou qu’il faut clarifier ou analyser davantage une question. Enfin, chaque membre de l’équipe de négociation devra se rendre compte qu’il faut régler tout différend interne à huis clos et éviter de révéler de tels différends ou doutes à l’autre partie, notamment à travers des gestes ou des expressions inopportuns.
    • Étapes d’une négociation Note de bas de page 19
      Chaque négociation possède ses propres caractéristiques. Il n’existe donc aucune manière uniforme et exclusive d’organiser une séance de négociation. Par exemple, le moment de présentation d’une offre et la question de savoir quelle partie fera la première offre sont du ressort du négociateur et sont déterminés par la dynamique globale d’une négociation particulière.
      • Séance de négociation
        Au cours de toute négociation, il faut tenir compte des questions suivantes :
        • Se concentrer sur les intérêts et non sur les positions des participants. Tenter de se centrer sur les intérêts sous-jacents de toutes les parties, c’est-à-dire, leurs besoins, désirs, préoccupations et craintes et sur la manière de reconnaître ces intérêts et de les concilier.
        • Distinguer les parties et le problème. Éviter de blâmer l’autre partie pour les problèmes encourus et traiter des perceptions de chacun. Assurer l’existence d’une communication efficace entre toutes les parties.
        • Écouter attentivement et activement les propos de l’autre partie et reconnaître ce qui a été dit, notamment en posant des questions ou en faisant des résumés fréquents Note de bas de page 20.
        • Tenter de s’assurer que toutes les parties « gagnent » en avançant des solutions qui seront avantageuses pour tous.
          • Il n’est toutefois pas nécessaire d’attendre le début des négociations pour préparer ces options. Elles peuvent et doivent faire partie de l’élaboration de la stratégie de négociation, même si elles sont sujettes à modification en cours de route.
          • Pour élaborer ces options, il faut la volonté de voir plus loin que les simples questions en litige. On peut le faire par des séances notamment de « remue-méninges » avec sa propre équipe de négociation. Ces séances peuvent aussi être menées conjointement avec toutes les parties. Les séances seront structurées de manière à permettre à tous les participants d’exprimer leur opinion dans un contexte non accusatoire et non critique.
        • Appliquer des critères objectifs. Ces critères, tels qu’une loi ou politique gouvernementale, permettent aux parties d’avoir une perception rationnelle plutôt qu’émotive et facilitent la conclusion d’une entente. Il y a probablement de nombreux critères objectifs alternatifs qui pourraient être cités par les parties. Ces critères devraient être identifiés par chaque équipe de négociation avant le début des négociations.
        • Évaluer les propositions de l’autre partie et le progrès des négociations à la lumière de la meilleure solution de rechange possible (MESORE). Il peut être nécessaire de mettre fin aux négociations s’il semble n’y avoir aucun moyen d’atteindre un résultat qui soit meilleur que la MESORE. Les négociations sont terminées lorsqu’il est clair que les intérêts fondamentaux des parties sont irréconciliables ou que l’autre partie ne veut pas vraiment conclure une entente.
        • Lorsqu’il est nécessaire, se sentir libre de mettre fin aux négociations si certains membres de l’équipe de négociation ont besoin de discuter d’une nouvelle question. Pour éviter de révéler le contenu de ces discussions, la réunion de l’équipe devrait avoir lieu dans un local privé, de préférence, loin du champ de vision de l’autre partie.
        • Respecter les limites de son propre mandat de négociation. S’assurer de communiquer constamment avec le client lorsqu’on agit à titre de représentant. Le même principe s’applique lorsque la négociation se produit dans un contexte gouvernemental ; avant d’engager le gouvernement, l’avocat du ministère de la Justice doit bien comprendre la portée de son mandat de négociation. En particulier, l’avocat doit s’assurer qu’il a reçu des instructions précises relativement à la conclusion d’un accord et des limites de son mandat, par exemple, les limites encadrant une offre faite à l’autre partie de même que la possibilité de présenter d’autres options. De même, tout accord doit respecter les lois en vigueur et les politiques gouvernementales.
        • Se préparer à l’éventualité d’être confronté à un comportement provocateur, intimidant, injuste ou trompeur de la part d’une partie aux négociations Note de bas de page 21. Au pire, il pourra s’avérer nécessaire de mettre fin aux négociations après avoir examiné soigneusement sa propre meilleure solution de rechange (MESORE) et après avoir conclu que la rupture constitue le meilleur moyen d’action.
      • Considérations légales et politiques
        Le pouvoir du négociateur est limité non seulement par le mandat qui lui est confié par son mandant ou client, mais également par des facteurs qui pourraient ne pas être mentionnés explicitement dans son mandat notamment les lois en vigueur, les règlements ou les politiques gouvernementales.

Les avocats du ministère de la Justice ont l’obligation particulière d’assurer que toute entente conclue est conforme à la loi et aux politiques. Par exemple, le ministère de la Justice est responsable de l’application de plusieurs lois fédérales, y compris la Loi sur l’accès à l’information, la Loi canadienne sur les droits de la personne, la Déclaration canadienne des droits, la Loi sur l’arbitrage commercial, la Loi sur la responsabilité civile de l’État et le contentieux administratif, la Loi sur les immeubles fédéraux, la Loi sur les langues officielles, la Loi sur la protection des renseignements personnels et la Convention des Nations Unies concernant les sentences arbitrales étrangères. Ces lois ne sont citées qu’à titre d’exemples et ne constituent pas une liste définitive des lois fédérales que doit consulter l’avocat du ministère de la Justice. L’avocat doit examiner les lois fédérales, provinciales et territoriales pertinentes applicables à des faits précis ou au ministère-client.

Toute entente conclue entre les parties ne peut violer les dispositions de la Loi sur l’accès à l’information, de la Loi sur la protection des renseignements personnels ni celles de la Loi sur les langues officielles puisque ces lois sont d’application générale et d’ordre public. Veuillez consulter les sections sur la confidentialité et les langues officielles à cet effet qui se trouvent dans ce manuel pour plus amples informations.

Annexe A : Aide-mémoire en matière de négociation

  • Évaluation initiale :
    • Pouvoir - mandat de négociation et de conclure une entente ou un règlement
    • Volonté de négocier
    • Crédibilité des autres parties
    • Capacité de négocier (égalité ?)
    • Solutions de rechange aux négociations.
  • Contacter l’autre partie pour confirmer ou préparer :
    • Ordre du jour
    • Lieu (neutre)
    • Échéancier
    • Parties aux négociations
    • Nature publique ou confidentielle (voir les exigences de la loi ci-dessous)
    • Langues officielles
    • Services de soutien (traitement de textes, etc.)
  • Préparation de la stratégie et évaluation des intérêts
    • Étudier l’objet du différend
    • Harmoniser, concilier les intérêts contradictoires au sein de l’équipe
    • Déterminer la meilleure solution de rechange (MESORE) pour toutes les parties
    • Préciser le rôle des membres de l’équipe (porte-parole etc.)
    • Élaborer des options assurant que chacun sorte gagnant.
    • Consulter les lois pertinentes (notamment la Loi sur l’accès à l’information, la Loi sur le ministère de la Justice, la Loi sur les langues officielles, la Loi sur la protection des renseignements personnels) et les politiques pertinentes.
  • Mots finals
    • Se centrer sur les intérêts plutôt que sur les positions
    • Distinguer les personnes et le problème
    • Écouter attentivement et activement
    • Respecter l’autre partie (notamment les différences culturelles et linguistiques)
    • Élaborer et proposer des options pour le bénéfice de chacun
    • Fixer des critères objectifs
    • Évaluer le progrès à la lumière de sa propre MESORE
    • Se réunir à huis clos si nécessaire
    • Prévoir les tactiques de provocation et éviter de réagir à celles-ci
    • Communiquer fréquemment avec le client
    • Respecter les limites du mandat de négociation
      Voir toutes les Notes de bas de page > à consulter à la source - 2022-08-25

À propos de Canada.ca - Ministère de la Justice du Canada

Fichier:Ministère de la Justice (Québec).svg — Wikipédia

Administrative Jobs in Department of Justice Canada 2023 | Available Now

Source : https://www.justice.gc.ca/fra/pr-rp/sjc-csj/sprd-dprs/res/mrrc-drrg/03.html

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4.
Chroniques de Jacques Arènes - Pourquoi certains sont-ils incapables de compassion ? - Par Jacques Arènes, psychologue et psychanalyste - Publié le 11/05/2022 à 14h04, mis à jour le 11/05/2022 à 14h04 – Document ’ lavie.fr’

Certains d’entre nous ne parviennent pas à se mettre à la place d’autrui et à prendre en considération les plus faibles. Comment ce mouvement de l’âme est-il possible et en quoi est-il délétère pour nous-mêmes ? Les réponses de Jacques Arènes, psychologue. 

« Elle se fout des plus faibles » : curieuse affirmation, dite récemment sur un ton doux amer par une personne que j’accompagne parlant de sa sœur. Cela n’est pas une accusation, mais une affirmation un peu douloureuse face à quelqu’un qui, selon la personne qui en fait le constat, construit sa vie sans nuire à qui ce soit, mais ne se préoccupant au fond que de son confort personnel, d’une consommation heureuse et évidemment équitable, juste pour la bonne conscience.

En effet, la conscience doit-elle être « bonne » ? Je me méfie de la « bonne » conscience, pour la même raison que je pense qu’il est indispensable de désamorcer l’hyper-culpabilité. Dans les deux cas, le sujet se situe au centre, en étant responsable de tout ou responsable de rien. Une certaine dose de « mauvaise » conscience est, en effet, loin d’être inutile. Non pas pour faire semblant de faire ce qu’il faut pour retrouver le sommeil des justes, mais parce que la mauvaise conscience est aussi un bon aiguillon. Le sommeil des justes n’est d’ailleurs pas toujours complètement tranquille, justement à cause des injustices, et des tourments qu’elles imposent.

A lire aussi : Bénédicte Lucereau : conseiller ceux qui sont dans le doute, avec empathie et compassion

Une incapacité à ressentir la souffrance d’autrui

Cette affirmation douloureuse concernant un proche intéresse le psy, non pas pour des motifs moraux, quoique ces derniers soient recevables et légitimes. Mais parce que le fait de se désintéresser des plus faibles indique, d’une certaine manière, un défaut intérieur, comme une impossibilité de rejoindre aussi ce qui en soi-même, demeure vulnérable, douloureux ou blessé. Il arrive que ce désintérêt soit seulement une fuite, parce que le sujet se trouve dans l’impossibilité de rejoindre, et de reconnaître la blessure qui l’a marqué. Ce serait alors une menace narcissique trop puissante, comme une crainte de l’effondrement.

Il arrive aussi, c’est sans doute un mal culturel en une société dans laquelle beaucoup ont atteint un certain standard de confort, que ce soit presque une infirmité, le manque quasi congénital d’arriver à percevoir ce qu’il en est de la fragilité en soi et hors de soi. Certains d’entre nous ne peuvent malheureusement pas discerner, pour des raisons physiologiques, les nuances des couleurs, d’autres n’arrivent pas aussi, d’une manière plus mystérieuse et plus profonde, à saisir les nuances de la vulnérabilité, et à en connaître le langage.

A lire aussi : Un monde sans compassion ?

Le langage de la fragilité

Comme ces enfants « sauvages », ayant fasciné le 18ème et le 19ème siècle, et qui n’ont pas été en présence d’humains dans la période d’acquisition du langage articulé, nous baignons dans un environnement culturel qui ne nous apprend pas toujours le langage de la fragilité. D’où la recherche de confort, une forme d’insensibilité, mais aussi une grande perte, celle de ce qui nous constitue en profondeur comme vulnérables, mais aussi comme capables de créer et d’avancer malgré ou avec cette vulnérabilité.

« Elle se fout des plus faibles » : cette remarque résonne presque avec un accent de pitié. Qu’a-t-elle perdu, qu’avons-nous perdu pour expérimenter une telle indifférence ? « La vulnérabilité est une marque d’existence », affirmait Simone Weil dans La Pesanteur et la Grâce. Qu’avons-nous alors perdu de notre existence ?

A lire aussi : « Il est urgent de reconnaître la vulnérabilité dans nos vies »

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La Vie — Wikipédia

Source : https://www.lavie.fr/ma-vie/sante-bien-etre/pourquoi-certains-sont-ils-incapables-de-compassion-82322.php

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  • La Communication non violente (CNV) - Vérifié le 07/03/2022 par Passeport Santé – Document ‘passeportsante.net’
    Sommaire - La CNV ou communication non violente est une méthode de communication afin de faciliter la relation entre les êtres humains. Quels sont les principes de cette méthode et quels sont ses bienfaits ? Décryptage sur la communication non violente et ses caractéristiques.

Qu’est-ce que la Communication Non Violente ?

Comme son nom l’indique, la communication non violente est une méthode de communication fondée sur des qualités telles que l’empathie, la compassion et le respect.

Si la communication non violente n’est pas une thérapie à proprement parler elle permet néanmoins d’aider au développement de ses qualités afin d’obtenir des relations plus apaisées avec autrui.

La CNV a pour but un mieux-être avec les autres, mais également avec soi. Son apprentissage se fait auprès de formateurs ou de coach et peut s’appliquer au quotidien, en famille comme au travail, avec des inconnus comme avec des proches.

La méthode CNV

La communication non violente (CNV) est une méthode visant à créer entre les êtres humains des relations fondées sur :

  • l’empathie ;
  • la compassion ;
  • la coopération harmonieuse ; le respect de soi et des autres.
    Cette méthode est un outil de communication, principalement verbal, qui peut servir à la résolution de conflits entre deux personnes ou au sein de groupes.

La pratique de la communication non violente permettrait également d’être en meilleure relation avec soi-même, de mieux comprendre ses besoins profonds et de prendre en charge, de manière autonome et responsable, les divers aspects de sa propre vie.

Il ne s’agit donc pas d’une thérapie, mais elle peut avoir des retombées thérapeutiques intéressantes.

La CNV est une technique de communication bienveillante dans la mesure où elle est établie sur :

  • l’objectivité ;
  • l’expression de ses sentiments ;
  • le respect de ses besoins fondamentaux ;
  • la capacité à faire une demande à autrui dans le but d’entretenir une bonne relation.
    Les bienfaits de la communication non violente

Résoudre et gérer les conflits

L’intégration quotidienne des principes et des façons de faire de la communication non violente permettrait d’atteindre un état de compassion pouvant faciliter la résolution des conflits. En effet, chaque partie sait qu’elle peut satisfaire ses besoins propres tout en maintenant un esprit de collaboration mutuelle, c’est le principe gagnant-gagnant.

Même si l’un des interlocuteurs n’a aucune notion de communication non violente, le simple fait d’appliquer ce modèle de communication de manière scrupuleuse et honnête entraînerait inévitablement la relation sur un terrain plus harmonieux et favoriserait la résolution des conflits.

La communication non violente pourrait être bénéfique à quiconque désire communiquer avec plus d’authenticité et d’efficacité, c’est-à-dire à peu près tout le monde. 

Gestion des émotions

En pratique, 2 types de personnes sont susceptibles d’en bénéficier tout particulièrement. D’abord, celles qui, quand elles se sentent contrariées, ont tendance à se laisser submerger malgré elles par leurs émotions (culpabilité, colère, fermeture, rejet, jugement, honte).

Ensuite, les personnes qui peuvent être régulièrement confrontées à des interlocuteurs potentiellement agressifs, comme les policiers, les fonctionnaires, les soignants ou même les enseignants.

Communication parent-enfant

Les parents y trouveront également un outil précieux pour améliorer la qualité de leur communication avec leurs enfants. Ils pourront du même coup leur transmettre l’empathie, la coopération harmonieuse et le respect de soi et des autres.

La communication non violente peut également aider les couples à résoudre leurs conflits ou à améliorer la qualité de leurs relations.

Malgré sa simplicité, la méthode demande une bonne dose de détermination. En effet, il faut beaucoup d’exercice et d’application assidue avant que la communication non violente ne devienne une seconde nature et que l’on puisse, particulièrement dans les situations tendues, l’appliquer spontanément sans retomber dans ses vieux modèles de communication.

Les principes de la communication non violente

Il y a 4 principes dont nous pouvons nous souvenir en mnémotechnique par les sigles : OEBD qui signifient comme suit les 4 principales étapes à suivre pour apprendre la CNV :

Observation

Rester sur les faits, doit avoir une vue objective de la situation (en mettant de côté nos jugements et nos évaluations).

Émotions

Se poser la question “Qu’est-ce que je ressens là maintenant ?”, identification des sentiments qu’éveille la situation (en les différenciant de nos interprétations et de nos jugements).

Besoins

Se poser la question ensuite “Quel est mon besoin ?”, pour l’identifier et surtout le reconnaître en conscience et simplement. Identification des besoins liés à ces sentiments (aspirations profondes, motivations, etc.). Souvent, nous sommes coupés de nos besoins alors que les écouter permettre une compréhension différente parfois de ce qui se joue dans la relation et par conséquent, donc notre communication.

Demande

Faire une demande claire, bienveillante à notre partenaire ou la personne avec qui nous sommes en relation, qui permet aux 2 d’interagir. La condition, effectivement, est de laisser chacun s’exprimer selon lui. Cependant, le dialogue reste ouvert et la discussion au fil de la pratique plus calme, neutre et bienveillante. Formulation d’une demande en vue de satisfaire ces besoins (présentée de façon positive, concrète et réalisable).

Le comprendre et s’en souvenir peut paraître simple. La pratique est d’autant plus importante que nous communiquons rarement à partir de soi, de son “JE” et de l’expression de ses ressentis ou sentiments et besoins.

Se former à la communication non violente

On compte aujourd’hui environ 300 formateurs certifiés et des milliers de praticiens de communication non violente un peu partout dans le monde. Les formateurs interviennent auprès d’individus désireux d’améliorer leurs relations avec eux-mêmes et avec les autres. Ils contribuent aussi à la résolution de conflits dans diverses organisations :

  • écoles ;
  • entreprises ;
  • milieu de la santé ;
  • administrations publiques ;
  • prisons.
    Certains professionnels de la santé, psychologues, psychothérapeutes ou autres intervenants, après avoir suivi une formation sommaire en communication non violente, y ont recours dans leur pratique professionnelle.

Le coach en communication non violente

Le rôle du coach en CNV est multiple. Dans un milieu professionnel tendu, le coach pourra, par exemple, désamorcer la problématique à l’aide d’exercices fondés sur le dialogue et le lâcher prise. Il pourra dans un second temps enseigner aux employés à communiquer autrement.

Ce n’est qu’un exemple parmi de nombreuses possibilités, mais en plus d’être enseignant le coach se doit d’être médiateur et avoir suffisamment d’intuition pour ressentir les bénéfices de son enseignement entre les individus de façon à adapter son discours et ses exercices.

Les stages de communication non violente

Un peu partout dans le monde, des formateurs certifiés par le Centre pour la communication non violente présentent des stages de durée variable (de 2 à 4 jours).

Le but de ces stages est d’exposer les principes de base de la méthode et de fournir aux participants l’occasion de mettre en pratique les techniques enseignées.

De manière moins formelle, il existe également des groupes de pratique (de 4 à 20 personnes) dont les membres se réunissent sur une base régulière, sans le concours d’un formateur certifié. On y met systématiquement en pratique les techniques de la communication non violente dans le but d’arriver à les appliquer ensuite dès que le besoin s’en fait sentir.

Devenir coach

Aucun statut attaché n’existe à la pratique de la communication non violente. On encourage toutes les personnes qui ont été initiées à cette méthode, que ce soit au cours des stages ou par la lecture du livre de Rosenberg, à en appliquer les techniques dans leur vie personnelle et professionnelle.

Cependant, le Centre pour la communication non violente certifie des formateurs dans le but de s’assurer que la méthode soit transmise et diffusée dans son intégralité et que l’esprit initial, soit respecté.

Il ne s’agit pas d’un certificat permanent, équivalant à un diplôme, mais d’une certification renouvelée et réactualisée chaque année.

Les personnes intéressées à obtenir une telle certification doivent avoir travaillé durant au moins 40 heures avec un ou plusieurs formateurs certifiés et avoir enseigné la communication non violente en tant que formateurs non certifiés pendant une année au moins.

Origine et histoire de la communication non violente

Durant les années 1960, dans un contexte de conflits raciaux et socioéconomiques, Marshall B. Rosenberg a commencé à appliquer sa méthode auprès de diverses communautés américaines qui travaillaient à rétablir l’harmonie dans des écoles et diverses institutions publiques.

Il a été fortement inspiré par les travaux du psychologue américain Carl Rogers (1902-1987) qui a mis au point l’approche centrée sur la personne.

En 1984, les succès obtenus avec son approche l’amènent à créer le Centre pour la Communication non violente ayant pour mission de diffuser et de faire connaître la Communication non violente à travers le monde.

En 1999, Marshall B. Rosenberg publie le livre suivant : ’Non violent Communication : A Language of compassion’, traduit en français sous le titre Les mots sont des fenêtres (ou des murs), qui présente sa méthode de façon très pratique et concrète.

Avis du spécialiste sur la communication non violente

Dans mes accompagnements, j’ai souvent recours à cette méthode qui représente un vrai outil pour mes clients dans leurs relations au quotidien qu’elles soient professionnelles, voire personnelles.

Communicante Coach et Sophrologue, je leur transmets, en effet, les 4 principes de base résumés par le fameux OEBD (Observation, Émotion, Besoin, Demande) et les travaille en cas pratique avec eux pour qu’ils puissent à la fois comprendre et saisir la différence en s’entraînant.

Ce qui est intéressant avec la CNV, c’est que nous changeons de posture : plus à l’écoute de soi et de ce qui se passe, mais aussi à l’écoute de l’autre et de ce qui se joue dans la situation problème.

La communication non violente peut aider des personnes relativement timorées ou timides qui n’ont pas l’habitude d’exprimer ce qu’ils ressentent ou souhaitent.

Cet outil est pour sûr une méthode nous repositionnant en position plus basse (versus position haute, “je sais… ”, “j’ai raison…), et qui nous donne à voir et à vivre nos relations et communications sous un autre angle, plus neutre, bienveillant avec un respect de ses besoins et de l’autre.

Nos ressentis sont autant de clés pour pouvoir au fil de nos échanges ajuster la communication avec autrui ou répondre à nos besoins fondamentaux.

J’apprécie tout particulièrement cette méthode et travaille l’expression de ses ressentis grâce à la sophrologie aussi établie sur l’expression de ceux-ci et leur prise de conscience.

Ainsi, l’habitude est progressive et comme je le préconise, au début, il peut être bon de s’entraîner sur de petites situations sans grand enjeu dans notre vie quotidienne pour appliquer ces nouveaux principes.

La régularité faisant naître de nouveaux réflexes, lorsque nous rencontrons une situation plus délicate, dirai-je, nous avons ces nouveaux principes en tête favorisants écoute active, observation factuelle et expression et respect des uns et des autres.

Retrouvez Aurélie Baquet sur Medoucine.com, le réseau des thérapeutes de médecines douces testés et validés.

Rédaction : Aurélie BaquetSophrologue 26 février 2022, à 11h58

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PasseportSanté : Actualité Santé, Alimentation, Exercice, Gestion Du Stress

Source : https://www.passeportsante.net/fr/Therapies/Guide/Fiche.aspx?doc=communication_non_violente_th

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La Communication Non Violente (CNV) est une méthode de communication formalisée par Marshall B. Rosenberg. Selon son auteur, ce sont « le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d’en faire autant »1. L’empathie est au cœur de la CNV, entamée dans les années 1970, ce qui constitue un point commun avec l’approche centrée sur la personne du psychologue Carl Rogers dont Marshall Rosenberg fut un des élèves. L’expression « non violente » est une référence au mouvement de Gandhi2 et signifie ici le fait de communiquer avec l’autre sans lui nuire (voir ahimsa). Marshall Rosenberg s’appuie également sur les travaux de l’économiste chilien Manfred Max-Neef, qui a analysé les besoins humains3,4.

Le Centre pour la Communication Non Violente (The Center for Nonviolent Communication, CNVC)5 parle également d’une « communication consciente » dont les caractéristiques principales sont l’empathie, l’authenticité et la responsabilité.

Terminologie et définition

Alors que la grammaire française inciterait plusieurs auteurs francophones à utiliser l’expression « communication non violente », Marshall B. Rosenberg et le Center for Nonviolent Communication (CNVC) préfèrent la typographie « Communication Non Violente » avec plusieurs arguments :

  • « L’expression Communication Non Violente (CNV) est la traduction française d’une marque déposée aux États-Unis. Les majuscules et l’absence d’espace et de trait d’union en font partie. »6
  • « La CNV est un processus précis que nous devons à Marshall B. Rosenberg, que nous distinguons du terme générique de « communication non violente » qui appartient au vocabulaire courant et à tous »7
  • Le terme « non violent » est inspiré du sanskrit « Ahimsa », terme difficilement traduisible par un mot en français8 ou en anglais, puisqu’il signifie quelque chose comme « absence de violence » ou « absence de façon de nuire ». Il n’existe pas de terme en français qui permette de dire cela dans un langage positif, constructif. Du coup, Marshall a gardé le terme « non violent » et à la fin de sa vie, il a dit que pour lui, ce qui lui paraissait important était de s’inscrire dans la lignée de la « nonviolence9 » des Gandhi et Martin Luther-King et que pour cette raison, il était en paix avec ce terme, même s’il voyait aussi ses limitations.
    Définition de Marshall Rosenberg

Marshall Rosenberg propose une définition du processus de la CNV 10[source insuffisante], processus qui, selon lui, est continuellement remis en question [citation nécessaire] :

« La Communication Non Violente, c’est la combinaison d’un langage, d’une façon de penser, d’un savoir-faire en communication et de moyens d’influence qui servent mon désir de faire trois choses :

– me libérer du conditionnement culturel qui est en discordance avec la manière dont je veux vivre ma vie ;

– acquérir le pouvoir de me mettre en lien avec moi-même et autrui d’une façon qui me permette de donner naturellement à partir de mon cœur ;

– acquérir le pouvoir de créer des structures qui soutiennent cette façon de donner. »

Explication de la terminologie employée

  • Le « conditionnement culturel », pour Marshall Rosenberg, est la façon que nous aurions de porter des jugements sur les choses et les êtres en termes de « vrai » ou « faux »11, « bon » ou « mauvais », « normal » ou « anormal »…
  • « Se mettre en lien avec soi-même » pourrait s’expliquer comme : prendre pleinement conscience des sentiments et besoins qui nous habitent et qui, au départ, sont juste « vaguement conscients » [réf. nécessaire].
  • « Donner naturellement à partir de son cœur » pourrait se définir comme une générosité spontanée et volontaire, qui ne provient pas d’une contrainte ou d’une obligation morale extérieure [réf. nécessaire].
    Définition de Thomas d’Ansembourg

Selon Thomas d’Ansembourg, le processus de la CNV vise à aider à éclaircir ce que nous vivons12. Il ne s’agit pas de l’empathie en tant que telle, mais elle y donne accès. Il ne s’agit pas non plus d’une simple écoute, mais de « se relier efficacement à soi et à l’autre », c’est-à-dire prendre pleinement conscience de ses propres sentiments et de ceux de l’autre.

Définition de David Servan-Schreiber

Dans son best-seller Guérir, David Servan-Schreiber décrit le processus de la CNV en termes relativement simples. Selon lui, le premier principe de la CNV est de remplacer tout jugement par une observation objective, afin d’éviter les réactions habituelles de son interlocuteur face à une critique. Le second principe est d’éviter tout jugement sur son interlocuteur pour ne parler que de ce que l’on ressent, l’autre ne pouvant contester cela. L’effort consiste alors à décrire la situation en commençant ses phrases par « je », pour être « dans l’authenticité et l’ouverture »13.

Bases et finalités

Pour Marshall Rosenberg, le but de la CNV est de « favoriser l’élan du cœur et nous relier à nous-mêmes et aux autres, laissant libre cours à notre bienveillance naturelle. »14.

Partant de sa conviction que la nature profonde des hommes les porte à « aimer donner et recevoir dans un esprit de bienveillance »15, il s’interroge sur notre capacité à nous couper de cette bienveillance au point de devenir violents ou agressifs, et s’efforce de comprendre comment certains individus, au contraire, parviennent à rester en contact avec cette bonté, même dans les épreuves.

Dans ces différents états, il constate le rôle déterminant du langage et de l’usage des mots. C’est pourquoi il définit un mode de communication qui « favorise l’élan du cœur et nous relie à nous-même et aux autres »14. Il appelle cela la Communication Nonviolente en référence à Gandhi, au sens d’une communication où il ne reste plus trace de violence.

Pour le CNVC (Center for Nonviolent Communication), organisme promoteur de la méthode et certificateur de ses formateurs, le but de la Communication Nonviolente est de « tisser des liens sur le plan humain encourageant les échanges venant du cœur et de mettre sur pied des structures gouvernementales et civiles qui favorisent de tels échanges. »16

Processus de Communication Non Violente selon Marshall B.Rosenberg

« La CNV repose sur une pratique du langage qui renforce notre aptitude à conserver nos qualités de cœur, même dans des conditions éprouvantes. »14

Le processus de Communication Non Violente peut être utilisé de trois manières :

  • communiquer avec soi-même pour clarifier ce qui se passe en soi (auto-empathie) ;
  • communiquer vers l’autre d’une manière qui favorise la compréhension et l’acceptation du message (expression authentique) ;
  • recevoir un message de l’autre, l’écouter d’une manière qui favorise le dialogue quelle que soit sa manière de s’exprimer (empathie).
    Pour que ce processus favorise réellement la coopération et le dialogue, cela suppose :
  • une attention au moment présent ;
  • une intention claire de favoriser le dialogue et la coopération.
    Les quatre étapes de la CNV – Cliquer sur l’image pour agrandir

https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/6/6f/OSBD_en_CNV.jpg/480px-OSBD_en_CNV.jpg

Les quatre étapes du processus de la CNV, dans l’expression et dans l’écoute.

Qu’il s’agisse de clarifier ce qui se passe en soi ou de communiquer avec d’autres, l’art relationnel de la CNV propose de porter son attention sur 4 points (OSBD) :

  • Observation (O) : décrire la situation en termes d’observation partageable ;
  • Sentiment (S) : exprimer les sentiments ressentis face à cette situation ;
  • Besoin (B) : clarifier le(s) besoin(s) qui est la source du sentiment ressenti ;
  • Demande (D) : faire une demande respectant les critères suivants : réalisable, concrète, précise et formulée positivement. Si cela est possible, que l’action soit faisable dans l’instant présent. Le fait que la demande soit accompagnée d’une formulation des besoins la rend négociable.
    Cependant, il ne s’agit pas d’une manière de parler qu’il faudrait suivre à tout prix. Marshall Rosenberg a écrit à ce sujet un texte intitulé ’La langue Girafe n’est pas une langue [archive]’.

Les concepts proposés sont des repères, destinés à faciliter la reliance de cœur à cœur, et non pas des règles à suivre17.

On remarquera alors par exemple si nos besoins ne sont pas clairs pour notre interlocuteur, ou si au contraire, les besoins de notre interlocuteur ne nous apparaissent pas clairement.

Dans une situation de communication, l’ordre de présentation des étapes est indifférent : on peut très bien commencer par exprimer ses sentiments (S), stimulés par une situation (O), puis parler des besoins qui sont la cause de nos sentiments (B) pour présenter une demande (D). Présenter toutes les étapes peut augmenter nos chances de rejoindre notre interlocuteur et d’être compris par lui.

Observer les faits

Quand nous décrivons une situation, nous exprimons différentes choses :

  • des observations objectives (ce qu’on a vu, entendu, ce qui pourrait être enregistré par une caméra)
  • des évaluations (penser en termes de bien ou de mal, qualifier la personne ou la situation etc.)
  • des interprétations (faire des conclusions qui se basent sur des présupposés)
    Du point de vue de la CNV, les évaluations et les interprétations sont légitimes et peuvent être exprimées. L’important est de les distinguer des observations objectives et de préciser que c’est ce que nous imaginons. Rosenberg fait référence à Krishnamurti auquel il prête la pensée suivante : « Observer sans évaluer est la plus haute forme de l’intelligence humaine »18.

Il recommande d’éviter d’utiliser des évaluations et des jugements, parce que si notre interlocuteur se sent jugé, il aura tendance à s’investir dans l’autodéfense plutôt que la compréhension19. Par ailleurs, les évaluations rendent le monde statique, alors qu’il est en transformation constante. Comme l’explique Wendell Johnson, le langage est un instrument imparfait invitant à parler de stabilité et de normalité, alors que la réalité est changeante et faite de différences20. La CNV recommande de parler de faits concrets pour décrire les événements plutôt que d’attribuer des caractéristiques définitives à l’interlocuteur ou au monde ce qui l’enferme mentalement dans une case. Alors qu’en parlant de faits concrets, on ouvre la possibilité de formuler des demandes d’actions précises à réaliser dans le futur.

Ex. : « Tu es un fainéant » (jugement) s’oppose à « Cela fait une semaine que tu n’es pas sorti » (fait observable).

Obstacle à l’expression des observations : ne pas avoir vraiment l’intention de communiquer, mais être dans un rapport de pouvoir ou de compétition.

Exprimer ses sentiments et ses émotions

Par exemple : avoir peur, être curieux, être surpris, être triste, être plein d’énergie, etc. Afin de pouvoir communiquer ce qui se passe en nous, la CNV nous invite à développer un vocabulaire affectif pour exprimer toute la palette d’émotions qui peuvent nous toucher21.

Un des pièges habituels dans l’interprétation des sentiments est de faire l’amalgame entre les émotions et la perception que l’on se fait de l’autre, de ses agissements et de ce qu’on imagine faire22. Par exemple, si l’on dit à quelqu’un qu’on se sent ignoré par lui parce qu’il ne nous a pas dit bonjour, on ne décrit pas nos sentiments mais notre interprétation de son comportement. Nos sentiments peuvent ici être de la tristesse ou de la frustration.

De même, certaines expressions cultivent la confusion entre sentiment et jugement. Par exemple, « j’ai le sentiment que tu ne m’aimes pas » n’est pas un sentiment mais un jugement : on interprète le comportement de l’autre. À noter : en français, l’expression ’j’ai le sentiment que’ ou ’je ressens que’ est toujours suivi d’une pensée, jugement ou interprétation, jamais d’un sentiment... Si l’on veut exprimer un sentiment, on utilisera donc plutôt ’je me sens...’ ou ’j’ai un sentiment de...’ qui peuvent grammaticalement être suivis d’un sentiment.

De manière générale, lorsque intervient le mot « tu » dans une phrase (« vous », « les autres »…), il s’agit d’un jugement et non d’un sentiment.

Si je veux parler de mes sentiments, je parle en ’Je’.

L’emploi du ’tu’ reste cependant de mise :

  • dans le cadre d’observations factuelles, comme dans l’exemple cité précédemment : « cela fait une semaine que tu n’es pas sorti ».
  • dans le cadre d’un reflet empathique, où on va l’utiliser dans les 4 étapes de l’OSBD pour refléter ce que fait la personne à laquelle on s’adresse : Lorsque tu fais [action], est-ce que tu te sens [sentiment] parce que tu as besoin de [besoin] ? Et qu’aimerais-tu maintenant ?
    Exprimer les besoins

En CNV, les besoins sont définis comme les ’forces motrices de la Vie en quête de son épanouissement’.

Ils sont communs à tous les êtres humains, mais leur expression diffère selon les personnes, les époques, les cultures.

Nous confondons souvent les besoins avec les moyens, ou stratégies, que nous choisissons pour nourrir ces derniers.

Un besoin selon la CNV est :

  • Sans forme
  • Universel
  • Détaché d’une personne en particulier
  • Détaché d’un moment, d’un lieu, d’un objet en particulier
  • Détaché d’une action
  • Il existe une infinité de solutions possibles pour le nourrir
    Quand nous ne sommes pas conscients du lien entre nos besoins et nos sentiments, nous croyons que ce sont les situations qui, seules, provoquent ce que nous ressentons et nos attitudes23. Entre les actions des autres et nos sentiments, il y a nos besoins qui sont la cause réelle de nos ressentis. D’où l’importance de déterminer les besoins et de les assumer. Par ailleurs, si l’on accompagne nos demandes de l’explication des raisons profondes, on permet à l’autre de se relier à nous (car tous les êtres humains ont les mêmes besoins, même si ces derniers ne sont pas ressentis au même moment) et, si jamais il ne peut accepter ce que nous demandons, il proposera plus spontanément une alternative permettant de satisfaire à la fois le porteur de la demande et lui-même24.

Obstacles à l’expression des besoins :

  • Le conditionnement social ou familial qui réprime l’expression des sentiments
  • Un manque d’habitude à exprimer ses besoins
  • Le manque de vocabulaire pour exprimer ses sentiments et ses besoins (je vais « bien », je vais « mal »)
  • Croire qu’on se met en situation de faiblesse (risque d’être critiqué ou manipulé)
  • Ne pas croire que l’autre puisse faire preuve de bienveillance à l’égard de nos besoins
    Demander les actions que l’on souhaite

La CNV nous invite à traduire nos besoins généraux en demandes concrètes, c’est-à-dire concernant des actions précises nécessaires pour satisfaire les besoins les plus urgents25, ou bien de prévoir des actions possibles afin de répondre à un problème qui pourrait se (re)produire dans le futur. Selon les principes de la CNV, il n’est pas nécessaire d’utiliser les exigences, la menace, les ordres ou la manipulation. De telles méthodes sont même considérées comme entraînant des conséquences négatives, par exemple de la peur ou de la frustration, et ne suscitent pas la bienveillance chez notre interlocuteur.

Pour M. Rosenberg, une demande a toutes les chances d’être entendue quand elle est :

  • active et positive : demander ce que l’on veut, et non pas ce que l’on ne veut pas, exprimée dans un langage incitant à l’action.
  • consciente et explicite : les demandes implicites sont sources de mauvaise interprétation et de désarroi pour ceux à qui elles s’adressent.
  • simple, claire et précise : le but de la demande est clair pour tous et sa réalisation est à la portée de l’interlocuteur.
    Rosenberg distingue « demande » et « exigence ». Il constate que les demandes sont fréquemment perçues comme des exigences, actes de domination auquel on répond soit par la soumission soit par la révolte26. Il insiste donc sur la différence entre les deux.

On peut les distinguer par leur forme ou leur contenu. Les demandes exprimées sur un mode autoritaire ou contenant des termes qui expriment l’obligation (« il faut », « on doit », « c’est comme ça », verbe à l’impératif, etc.) sont des exigences.

Parfois leur expression est identique : « Veux-tu aller faire les courses ? » sera une demande ou une exigence, selon le contexte. On les distingue alors par l’attitude du demandeur face à un refus.

Si le refus génère chez lui un sentiment négatif (peur, colère, frustration, tristesse), sa demande était une exigence. Le sentiment négatif va alimenter une communication où jugements et critiques vont tenir une grande place, mettant en danger la relation. Le demandeur porte souvent ses critiques sur la personne à l’origine du refus (« tu dis toujours non », etc.) mais peut aussi se les adresser à lui-même (« quel imbécile d’avoir demandé ça ! »).

Si au contraire le demandeur reste serein face au refus et manifeste de l’empathie envers les besoins de son interlocuteur, il garde la communication ouverte. Il s’agit bien d’une demande, au sens de la CNV. Ce que Rosenberg exprime ainsi : « Dès lors que nous sommes prêts à écouter pleinement ce qui empêche l’autre de faire ce que nous lui demandons, nous formulons une demande, selon ma définition, et non une exigence. »

Besoins

Ils sont à la base de la CNV. Marshall Rosenberg les définit ainsi : « Les besoins sont des manifestations de la vie ». Il les considère comme des cadeaux « beaux et précieux »27. Dans ses interventions, il incite ses interlocuteurs à en parler en leur demandant de répondre aux questions suivantes :

  • Qu’est-ce qui est vivant en nous ?
  • Qu’est-ce qui pourrait nous rendre la vie plus belle ?
    Caractéristiques

Marshall Rosenberg les définit ainsi :

  • ils sont universels (communs à tous les êtres humains) ;
  • ils sont l’énergie vitale qui nous mobilise pour agir dans le sens qui va nous faire croître ;
  • ils sont indépendants de tout contexte. Notamment, ils ne sont attachés :
    • ni à une personne en particulier,
    • ni à un objet,
    • ni à une action,
    • ni à une situation particulière ;
  • il y a un nombre infini de manières de les satisfaire. M. Rosenberg appelle « stratégies » les actions que l’on met en œuvre pour les satisfaire.
    Quelques précisions sur le sens du mot « besoin » :
  • « Un besoin n’est jamais quelque chose que l’on peut faire, ni quelque chose que l’on peut prendre ou toucher. »28. Mais on peut identifier la satisfaction ou non de ses besoins par une sensation physique.
  • Voir la carte de sentiments et de besoins [archive] qui permet de distinguer le besoin au sens de la CNV de l’usage courant du mot besoin (par exemple : « j’ai besoin d’une bonne bière » ou « j’ai besoin que tu sois gentil avec moi » pour l’usage courant)29.
    Liste des besoins - Dans la perspective de Max-Neef, reprise par Rosenberg, neuf besoins fondamentaux recouvrent à peu près toute la palette des besoins humains :
  • Besoins physiologiques, bien-être physique ;
  • Sécurité ;
  • Empathie, compréhension ;
  • Créativité ;
  • Amour, intimité ;
  • Jeu, distraction ;
  • Repos, détente, récupération ;
  • Autonomie ;
  • Sens, spiritualité.
    Chacune de ces familles de besoins contient les besoins détaillés. Par exemple, parmi les besoins physiologiques on trouve la faim, la soif, le besoin de dormir, etc.

Il n’existe pas de liste définitive des besoins. Le site du Centre pour la Communication NonViolente donne une liste de besoins classés par famille en précisant « La liste de besoins suivante n’est ni exhaustive ni définitive. Elle est destinée à être un point de départ pour toute personne souhaitant approfondir la connaissance de soi et pour faciliter une meilleure compréhension et une meilleure relation entre les personnes. ».

Place de la spiritualité dans la CNV

La CNV ne repose pas sur une religion. Dans ses ouvrages et interventions, Rosenberg cite fréquemment Gandhi, Krishnamurti, l’évangéliste Matthieu, Martin Buber, ou Teilhard de Chardin. Et pour lui, « la spiritualité est un espace dans lequel la violence est impossible30 ».

Écueils de la CNV :

Réduction à un langage

La forme langagière propre à la communication non violente est issue d’un positionnement intérieur particulier vis-à-vis de soi-même et des autres, associé à différentes compétences internes. La congruence des mots, le fait que ceux-ci soient profondément sincères et portés par une intention claire de vie et d’assertivité, fait pleinement partie de la démarche et du processus de communication non violente.

Une présentation et utilisation de la CNV uniquement au travers de sa forme langagière n’est pas représentative de l’ensemble du processus présenté par Marshall Rosenberg.

Cependant, le langage étant la partie concrète et facilement assimilable de la CNV, il arrive que cette dernière soit réduite à sa forme, sans qu’en soit transmis, compris et mis en œuvre le fond.

Chercher à manipuler l’autre

Il arrive[évasif] que la CNV soit considérée comme un moyen d’éviter certaines réactions violentes chez son interlocuteur et/ou de ne pouvoir être contesté par l’autre et/ou d’ainsi obtenir exactement ce que l’on voulait en premier lieu. Cela ne correspond pas à la conception de Marshall Rosenberg. En effet :

  • il ne s’agit pas de développer des capacités pour contrôler la violence de l’autre, mais pour interpréter cette violence autrement que comme une agression. Ce faisant, le pratiquant de CNV ne serait plus vulnérable aux critiques, reproches, colères ou autres violences communicationnelles et, ne craignant plus les réactions de l’autre, n’aurait pas d’intérêt à vouloir les éviter.
  • en CNV, l’autre reste toujours libre et son réel consentement est essentiel. Le pratiquant de la CNV, tel que le conçoit M. Rosenberg, préférera accueillir un refus qu’une acceptation forcée. La personne qui emploie la CNV recherche la satisfaction des besoins de lui-même et de l’autre, à égale mesure.
  • enfin, son intention étant de permettre de répondre à ses besoins et à ceux de l’autre, la CNV invite à être souple et créatif sur les manières de répondre à ses besoins. Pour cela, la personne qui emploie la CNV doit être prête à changer de « stratégie de satisfaction de ses besoins », afin de prendre également en compte les besoins de l’autre31.
    Citations
  • M. Rosenberg : « Tout conflit est l’expression tragique d’un besoin insatisfait »32.
  • M. Rosenberg, à propos de l’attitude face aux erreurs : « Le but de la vie n’est pas d’être parfait. Toute chose qui vaut la peine d’être faite, vaut la peine d’être faite, même pauvrement33. »
  • Thomas d’Ansembourg : « La violence n’est pas notre nature, mais l’expression de la violation de notre nature. »
    Critiques :

Difficulté d’application

La méthode peut poser question en ce qui concerne la facilité de son application. Avec une certaine dose d’humour, la méthode est présentée par le quotidien La Libre Belgique de la façon suivante :

« Ne dites plus : « Tu ne m’écoutes jamais ! », dites : « Lorsque je parle, pourrais-tu avoir l’élan d’attendre que j’aie fini avant de prendre la parole à ton tour pour répondre ainsi à mon besoin d’expression ? » »

À ce propos, Michelle Guez, formatrice certifiée, parle d’une fluidité qui s’acquiert avec la pratique. Pour elle, les étapes sont les mêmes que pour l’apprentissage d’une langue : on passe du savoir (compréhension de la méthode) au savoir-faire (après quelque temps de pratique) puis au savoir-être (la méthode s’applique de manière naturelle)34.

Problèmes de la terminologie « officielle »

Marcelle Bélanger, formatrice au Québec, préfère parler de « communication consciente », qui rendrait mieux compte du chemin à parcourir. Selon elle, l’expression « communication non violente » ne passe pas dans la Belle Province35 :

« En entendant « communication non violente », les gens se sentent attaqués personnellement, comme si on les accusait d’être violents ! Ça part mal pour communiquer. »

Aussi, certaines personnes qui remettent en question l’appellation « communication non violente » préfèrent nommer cette dernière par « ce qu’elle est », plutôt que par « ce qu’elle n’est pas », et emploient ainsi volontiers des dénominations telles que « communication assertive », l’idée étant de canaliser l’énergie de la CNV sur ce qu’elle favorise plutôt que sur ce qu’elle permet de ne pas nourrir.

Un autre argument porté par certains pratiquants de la CNV se base sur le fait que, comme le soutient aussi Marshall Rosenberg, l’apprentissage de ce mode de communication est la simple réappropriation du mode de communication naturel et universel, dans lequel la violence n’existe pas. La violence est apprise culturellement et ainsi injectée dans la communication, dont elle freine l’efficacité36.

Violence et communication, si elles peuvent être mêlées, seraient donc, d’après cet argument, deux choses bien distinctes : il n’existerait pas de « communication violente » mais « une communication à laquelle se mêle de la violence ». Parler de communication non violente est ainsi perçu par certains comme un pléonasme qui peut avoir pour effet de renforcer, malgré lui, une confusion entre « violence » et « communication ». Il serait ainsi plus juste de parler de « communication sans violence » plutôt que de « communication non violente ».

Article complet avec Notes et références sur ce site : https://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_non_violente

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  • Négociation professionnelle : découvrez la méthode de Harvard (NRH)- Par Christine Halary - Publié le 27/03/2019 à 16h29 & mis à jour le 27/03/2019 à 17h37 – Diffusé par ‘capital.fr’
    C’est sans doute l’une des techniques de négociation les plus connues au monde, née à l’université Harvard et popularisée dès les années 1980, avec la promesse « gagnant-gagnant ».

Comment obtenir plus et mieux tout en maintenant une relation sur le long terme ? Cette équation constructive a germé… lors d’un conflit politique ! Il y a quarante ans, pendant les négociations de Camp David entre Israël et l’Egypte, qui devaient aboutirent à des accords de paix entre les deux pays, Jimmy Carter, président des Etats-Unis, officiant comme médiateur, fit appel à des chercheurs de l’université Harvard pour trouver la meilleure issue possible. C’est ainsi qu’est née la négociation raisonnée (NRH). Voie médiane entre les pourparlers de type revendicatif (marchandage, guerre de positions, rapports de force, pressions diverses…) et les négociations coopératives (recherche de consensus, entente), la NRH repose sur l’idée d’un accord gagnant-gagnant pour les deux parties.

Ses concepteurs, Roger Fisher et William Ury, l’ont popularisée dans un livre, Getting to Yes, traduit en français sous le titre Comment réussir une négociation (Seuil). L’ouvrage s’est vendu à plus de cinq millions d’exemplaires dans le monde depuis sa parution en 1981. Importée en France dans les années 90 par Gérard Thomas, fondateur de GT Conseil, la méthode est depuis enseignée par une poignée d’experts dans les grandes écoles (Polytechnique, Centrale, les Mines, l’École des Ponts ParisTech, HEC et CentraleSupélec). Titulaire d’un contrat de licence sans exclusivité avec l’université Harvard, GT Conseil dispense aussi sa formation en entreprises, notamment chez BNP Paribas, Veolia, Naval Group ou les PME réunies au sein du Centre des jeunes dirigeants (CJD).

>> A lire aussi - Les clefs pour réussir un entretien de négo’ au boulot

Comment ça marche ?

La négociation raisonnée de Harvard repose sur quatre grands principes.

1. Dissociez la personne de l’enjeu. Il s’agit de considérer votre interlocuteur comme un partenaire et non comme un adversaire, pour créer un climat propice à l’échange. La NRH préconise une phase de recherche et de compréhension du point de vue de l’autre, qui doit être pris en compte dans la solution proposée.

2. Concentrez la négociation sur les intérêts en jeu et non sur la position de l’autre. Par définition, les positions des deux parties sont toujours contradictoires. Mais leurs intérêts peuvent être communs. En clair, ne vous focalisez pas sur la demande mais sur ce qui la motive : par exemple, un vendeur exige un prix élevé pour une maison. « La démarche sera de l’amener à exprimer sa véritable priorité : s’agit-il pour lui de vendre vite ou au meilleur prix ? Selon son intérêt, on va moduler une proposition qui prendra en compte cette priorité », explique Eric Georges, associé gérant de GT Conseil. Ce qui évitera l’impasse d’un affrontement sur le seul niveau de prix.

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3. Imaginez des solutions offrant un bénéfice mutuel. Le temps est important dans un marché gagnant-gagnant. Avant d’accepter ou de refuser en bloc les idées de votre interlocuteur, proposez un délai pour les explorer. Ce répit permettra d’élargir votre cadre de créativité et pourquoi pas, de proposer d’autres pistes.

4. Le résultat de la négociation doit reposer sur des critères objectifs. Vous pouvez accepter de débourser 100.000 euros pour une Bentley blanche… à condition d’avoir la preuve objective qu’elle est unique au monde et qu’il ne s’agit pas seulement d’un caprice du vendeur. Bref, la NRH tente de faire de la négociation une science basée sur des faits. En cas d’impasse, une porte de sortie doit être anticipée dès le début sous la forme d’une « meilleure solution de rechange » (Mesore) qui peut tout aussi bien consister à… ne rien signer. Le succès d’une transaction, c’est parfois d’éviter d’y laisser ses plumes !

Comment se déroule la formation ?

Le module standard, niveau 1, dure trois jours. « On y planche de façon ludique sur des cas concrets de négociations », explique Eric Georges. Les exemples sont extraits d’une quarantaine de cas d’école développés à Harvard. Au menu : deux tractations en face à face, telles que l’achat (et la vente) d’une voiture de collection ou d’une maison. Et une négociation collective opposant deux groupes de participants. Par exemple un collectif de résidents opposé à un projet de construction face à un groupe représentant les intérêts du promoteur immobilier.

>> A lire aussi - En entreprise, la négo, c’est aussi une affaire de cerveau

Chaque session propose aussi deux exercices de mise en application, l’un pour intégrer les petits secrets de la méthode quand l’échange est facile, tel le cas d’une négociation de salaire entre une diva et un directeur de théâtre. L’autre pour aborder la poursuite de la négociation quand la relation est rompue et que chaque partie, un garagiste et son client par exemple, est flanquée de son avocat. Les entreprises peuvent également souscrire à une formation plus courte, sur deux jours. « C’est le cas de 35% de nos clients qui optent aussi parfois pour la formule 2 jours + 1 en décalé », précise Eric Georges. Le stage de niveau 2 (deux jours) est plus spécifiquement consacré aux techniques de négociation face à des interlocuteurs difficiles, inflexibles ou manipulateurs.

Le plus

La formation s’enrichit à la demande d’un atelier « Impro-négo », animé par ‘Scène Expériences’, pionnier des formations théâtrales en entreprise. Chaque demi-journée du stage est ponctuée par un jeu de rôles d’une heure proposé par un acteur professionnel. Le but ? Affiner son écoute, gérer son stress et en faire un allié, prendre la parole au bon moment, échapper aux guerres de position en développant son argumentaire. L’atelier improvisation s’appuie sur une méthode de contournement inspirée des arts martiaux. Au lieu de s’épuiser à contrer l’adversaire point par point, on utilise cette énergie en la dirigeant vers le cœur du problème à résoudre.

>> A lire aussi - Négociation : 10 conseils pour atteindre son but

Pourquoi ça marche ?

L’intérêt de la NRH, c’est son efficacité et sa capacité à créer un lien durable entre partenaires. « Non seulement les outils de la NRH sont simples et faciles à intégrer mais c’est une méthode de négociation constructive, témoigne Eric Georges. Lorsque je travaillais dans l’industrie, j’ai utilisé cette méthode avec succès pour nouer des partenariats durables avec de très gros clients, comme Snecma ou Alstom. » Au lieu de s’affronter dans une lutte de marchand de tapis, la NRH valorise l’apport de chacun : « Les étudiants et les managers sortent de nos formations avec un état d’esprit différent. L’échange et le partage débouchent sur un accord qui crée de la valeur », conclut l’associé gérant.

Combien ça coûte ?

Seuls quatre ou cinq organismes en France forment à la Négociation Raisonnée de Harvard. Pionnier et plus important d’entre eux, GT Conseil propose aux entreprises une base de tarif de groupe (6 à 14 participants maximum) à 2.200 euros la journée (prestation hors frais éventuels de déplacement et d’hébergement). En « impro-négo », incluant deux intervenants au lieu d’un, le coût est de 6.600 euros pour deux journées.

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Source : https://www.capital.fr/votre-carriere/negociation-professionnelle-decouvrez-la-methode-de-harvard-1333154

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  • Négociation professionnelle : découvrez la méthode de Harvard (NRH)- Par Christine Halary - Publié le 27/03/2019 à 16h29 & mis à jour le 27/03/2019 à 17h37 – Diffusé par ‘capital.fr’ - Document Communiqué ‘exed.centralesupelec.fr’ – Enregistrement Webinaire – Durée : 1:07:40
    Quel que soit le type et la complexité de la négociation, toute personne amenée à négocier en interne ou en externe de son entreprise peut mettre en pratique cette méthode devenue incontournable pour développer des relations efficaces et remplir ses objectifs. 

Comment mieux négocier ?

Si vous vous êtes déjà demandé comment réussir une négociation ou comment obtenir plus, tout en gardant une relation durable, cette conférence est faite pour vous. Sans doute l’une des techniques les plus connues, la négociation raisonnée de Harvard a été mise en lumière dans les années 1980. 

Roger Fisher et William Ury, ses créateurs ont écrit un livre à ce sujet, Getting to Yes. Avec plus de 5 millions d’exemplaires vendus à travers le monde, cela en fait l’un des livres les plus populaires sur la négociation. 

Qu’est-ce que la négociation raisonnée de Harvard ?

La négociation raisonnée de Harvard remplit plusieurs objectifs : 

–CONSTRUIRE des relations durables, 
–DECOUVRIR et APPLIQUER un cadre de réflexion destiné à préparer toute négociation, 
–OBTENIR plus dans les futures négociations, 
–DEVELOPPER une attitude positive et savoir gérer les différences. 

Eric Georges, consultant-correspondant d’Harvard Negotiation nous a présenté cette méthode, ses étapes et ses facteurs clés de succès à l’occasion d’une conférence en ligne. Les intérêts principaux de cette négociation sont l’efficacité et le lien durable entre les partenaires. Simple à utiliser et mettre en place, cela reste bien évidemment constructif. 

Durant cette formation, vous autoévaluerez votre façon de négocier et vous apprendrez à construire une stratégie de négociation raisonnée tout en en évitant les guerres de position, les conflits et les ruses. 

Avec plus de 94% de satisfaction moyenne pour le contenu de nos formations et 91% de satisfaction moyenne pour l’adéquation aux attentes des participants, cette formation n’attend plus que vous  ! 

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Source : https://exed.centralesupelec.fr/actualites/obtenir-plus-en-negociation-grace-a-une-methode-developpee-par-le-harvard-negotiation-project/

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Traduit en français : ( https://wiki.mbalib.com/ ) à l’aide de ‘DeepL.com’

Table des matières :

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Quel objet de négociation - L’objet de négociation désigne principalement la personne responsable de la négociation , individuelle ou collective .

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Sélection des partenaires de négociation

La première étape de la négociation commerciale consiste à déterminer l’objet de la négociation en fonction d’informations telles que l’environnement.Ce n’est que lorsque les objectifs de négociation sont correctement déterminés qu’ils peuvent être ciblés. Pour donner un exemple simple, si nous voulons acheter un ordinateur, la cible de la négociation est d’abord lerevendeur d’ordinateurs , puis après une collecte complète des informations, après analyse et tri, nous pouvons déterminer nos propres besoins et les conditions de l’autre partie, et trouver un objet qui puisse répondre à nos besoins, enfin, selon l’analyse de ce marchand , mener avec lui les négociations d’achat. Les négociations ne peuvent se dérouler sans heurts que lorsque les gens ont identifié leurs besoins et leurs objectifs et trouvé un partenaire qui partage les mêmes désirs. Lorsqu’un objet qui satisfait à la première condition apparaît, ce qu’il faut faire, c’est réduire la portée par un filtrage supplémentaire, et enfin déterminer un objet de négociation spécifique. Dans ce processus, nous devrons peut-être enquêter et analyser en profondeur l’objet de la négociation, découvrir les avantages et les inconvénients des deux parties et nous préparer à la négociation formelle.

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Analyse des objets de négociation

　　L’analyse de l’objet de négociation comprend principalement ses caractéristiques organisationnelles et les circonstances personnelles spécifiques des négociateurs.

　　(1) Contenu de l’enquête et analyse des objets de négociation

　　1. Les besoins réels de l’objet de négociation Les besoins de l’objet de négociation comprennent deux niveaux : les besoins fondamentaux et les besoins généraux. Les besoins fondamentaux sont les intérêts les plus fondamentaux des négociateurs. Pour ce besoin fondamental, l’autre partie est prête à payer un prix relativement élevé pour se battre pour cela. Par conséquent, dans l’analyse de la négociation, nous devons être bons pour saisir les besoins fondamentaux de l’autre partie et satisfaire au maximum nos propres intérêts en partant du principe que nous satisfaisons les besoins fondamentaux de l’autre partie. Les besoins généraux font référence à la satisfaction des intérêts non primaires des négociateurs.

　　2. Organisation commerciale et statut de crédit de l’objet de négociation

Les indicateurs de situation de base de l’organisation de l’entreprise comprennent : la taille du personnel de l’entreprise , le type, les principaux produits, les canaux d’approvisionnement et de commercialisation, le statut organisationnel, les dirigeants , les performances de l’entreprise, les problèmes rencontrés et les perspectives de développement, etc. Les indicateurs du statut de crédit de l’objet de négociation comprennent : la qualification juridique du sujet de négociation , l’ampleur des actifs, l’état de l’opération en capital, le style et la réputation commerciaux antérieurs et la part de marché. N’oubliez pas que lors de la négociation avec des objets non fiables, il doit y avoir des contraintes de méthode robustes, sinon les conséquences seront désastreuses.

　　3. Personnes impliquées dans les négociations

　　Il est nécessaire d’enquêter et d’analyser qui sont les négociateurs, leurs identités respectives, leurs statuts, leurs personnalités , leurs loisirs, leur expérience de négociation, qui est le principal représentant, leur capacité , leur autorité, leur expérience passée de succès ou d’échec, leurs forces et leurs faiblesses, et attitudes face à la négociation , quelles sont les opinions tendancieuses, etc. Selon la nature et les exigences de la négociation, des renseignements parfois plus approfondis, détaillés et plus ciblés doivent être recueillis. En bref, plus la compréhension du futur objet de négociation est précise et approfondie, plus l’estimation est précise et suffisante, plus elle est propice à la prise d’initiative dans la négociation.

　　(2) Analyse des concurrents

　　Le grand tabou dans la négociation est que la force du concurrent n’est pas pleinement estimée, et lorsque les deux partiesnégocient , le concurrent en profite et récolte les bénéfices du pêcheur. Pour les concurrents, nous devons principalement analyser : les principaux concurrents ou fournisseurspotentiels ; le statut des produits concurrents ; le statut de crédit des concurrents ; les avantages et les inconvénients des concurrents et de nous.

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Analyser les points forts du partenaire de négociation

　　Les sources de l’avantage de l’adversaire dans la négociation comprennent généralement les aspects suivants :

　　(1) Votre propre camp a des concurrents directs. Si vous faites face à un concurrent, l’initiative sera souvent entre les mains de l’adversaire, ce qui est un désavantage pour vous, mais un avantage pour l’adversaire.

　　(2) L’adversaire a une grande échelle et un grand potentiel. Les grands objets commerciaux font souvent pression sur les négociateurs , et cela deviendra également une raison pour laquelle l’autre partie a l’initiative de la négociation.

　　(3) Maîtriser des ressources suffisantes . Si l’autre partie dispose de ressources de marché suffisantes , vous devez alors analyser clairement et de manière exhaustive ses avantages.

　　(4) Posséder des clients potentiels avec les meilleures affaires de la région . Si ses clients potentiels sont les meilleurs, cela signifie qu’il a plus d’options.

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Analyser les faiblesses de l’objet de négociation

　　Le partenaire de négociation peut également avoir de nombreux inconvénients, tels que :

　　(1) Limite de temps. La précipitation du temps signifie que vous pouvez adopter des tactiques de procrastination et transformer le passif en proactif.

　　(2) Décisions ou tendances prises en interne. S’ils ont déjà pris leur décision ou s’ils ont un penchant en votre faveur, c’est un inconvénient que vous pouvez exploiter.

　　(3) Les produits des concurrents présentent des défauts et des faiblesses difficiles à corriger. Il y a de fortes chances que vos concurrents ne représentent pas une menace réelle pour vous, et vous devez le comprendre. Lorsque le seul choix objectivement correct de la partie à la négociation est votre propre produit ou service , l’initiative est entre vos mains.

　　(4) L’échec de la négociation entre l’autre partie et sa propre partie peut entraîner des pertes et des risques inacceptables. Les relations commerciales sont complexes. Si la négociation échoue , l’autre partie subira de lourdes pertes en termes d’image, de réputation et d’autres aspects, quelle que soit la puissance de l’autre partie, elle ne peut pas contrôler l’initiative de la négociation.

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Déterminer la stratégie de négociation en fonction des forces et des faiblesses

　　Les stratégies de négociation déterminées en fonction des avantages et des inconvénients peuvent être grossièrement divisées en trois types :

　　Premièrement, son propre camp est dans une position avantageuse et n’est pas très intéressé à négocier. Pour que le résultat de la négociation soit à la hauteur de ses propres attentes, lanégociation peut être décomposée .

　　Deuxièmement, le statut de son propre camp est tout au plus légèrement supérieur à celui de l’autre camp, ou fondamentalement « à égalité ». Si vous êtes plus intéressé par la négociation et très urgent, alors le résultat de la négociation doit seulement être proche de la ligne médiane de vos propres attentes, et vous pouvez faire quelques concessions appropriées si nécessaire.

　　Troisièmement, notre propre camp est manifestement dans une position relativement désavantagée et notre intérêt pour la négociation est très fort et urgent. Tant que le résultat de la négociation n’est pas inférieur (ou légèrement inférieur) à la limite inférieure de ses propres attentes, il est suffisant, bien que davantage de concessions doivent être faites.

　　Il est important de se rappeler que dans toute négociation, les forces et les faiblesses ne sont pas fixes. Votre interlocuteur est pressé par le temps, mais passé un certain point, il est probable qu’il ait largement le temps de mener cette négociation ; le produit du concurrent d’aujourd’hui ne peut pas vous concurrencer, mais ce ne sera peut-être pas forcément le cas demain. Par conséquent, les négociateurs doivent toujours prêter attention aux changements dans l’environnement de négociation, analyser objectivement et rationnellement les avantages et les inconvénients des deux parties et être adaptables.

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L’objet de négociation influence le facteur de sélection

Les conditions qui affectent le choix de la stratégie sont : le statut, l’expérience, l’attitude et le caractère .

1. Statut

Cette condition renvoie à la prise en compte du statut social et professionnel du négociateur. D’une manière générale, par politesse, certaines stratégies ne conviennent pas aux personnes ayant un statut social et corporatif supérieur, comme ’faire semblant d’être fou’, ’ réussir la loi ’, etc… Ou choisir une stratégie efficace selon l’aspect redouté de son statut social et corporatif.

2. Expérience

Cette condition renvoie à la prise en compte de la capacité de négociation des deux parties : si l’adversaire a une riche expérience et que vous êtes également doué pour la négociation, la stratégie que vous choisissez doit être changeante, la stratégie doit être simple et facile à maîtriser. Si l’adversaire est inexpérimenté, il vaut mieux être simple, car ’ les.n’ont pas peur des tigres’, et l’effet de le rendre compliqué est le même que simple veaux telles que ’ presser le dentifrice ’ et ’ les chevaux en série ’ dans ’ guerre ’, ’satisfaction’ en ’guerre psychologique’. De cette façon, l’effet est meilleur.

3. Comportement

Cette condition fait référence à la prise en compte des effets psychologiques des négociations faibles. Pour les objets de négociation qui sont amicaux, désireux de réussir, recherchent la performance et poursuivent la promotion , ils peuvent non seulement ’utiliser la douceur à la douceur’ mais aussi ’utiliser la rigidité à la douceur’. -si vous choisissez Stratégies dans ’ Mind Warfare ’ ou ’ Strong Warfare ’. Pour ceux qui sont généralement froids et indifférents au succès ou à l’échec, alors que « vaincre la rigidité par la douceur » se complète par « vaincre la rigidité par la rigidité », comme choisir la « guerre psychologique », la « guerre aux champignons » et la « guerre de l’ombre », qui sont des stratégies plus souples, afin de mobiliser son enthousiasme pour la négociation. Dans le même temps, il est complété par la stratégie de ’ capturer des généraux et de combattre ’ pour les forcer à coopérer à la négociation et à se rapprocher de la direction attendue.

4. Personnalité

Cette condition renvoie à la considération du pour et du contre de la personnalité du négociateur. Pour les partenaires de négociation impatients et directs, des stratégies telles que ’faire semblant d’être un bodhisattva ’, ’ bouclier ’, ’ fantôme avare ’, ’ casser le tout en parties ’ et ’ jouer dur pour obtenir ’ sont souvent utilisées. Pour les objets doux, des stratégies telles que ’donner le droit de choisir ’, ’ faire semblant d’être un mauvais visage ’, ’ épouvantail ’ et ’ sentir la méthode générale ’ sont souvent utilisées.

Extrait de ’ https://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%B0%88%E5%88%A4%E5%AF%B9%E8%B1%A1 ’

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Catégorie de page : Terminologie de la négociation

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    Bienvenue sur le modèle de négociation des Nations Unies !
    ’Model United Nations’ (Model United Nations) est une activité spécialement organisée pour les jeunes par des responsables et des organisations non gouvernementales du monde entier. De jeunes étudiants jouent le rôle de diplomates de divers pays. Sous la forme de conférences des Nations Unies, en exposant des opinions, en débattant de politiques, en votant, en prenant des résolutions et d’autres expériences personnelles, ils se familiarisent avec le fonctionnement des Nations Unies et comprennent l’impact de événements majeurs dans le monde sur leur avenir Comprendre le rôle que vous pouvez jouer dans le futur.

Après plus de 70 ans de développement, les activités de simulation des Nations Unies sont désormais populaires dans le monde entier, sous différentes formes et à différentes échelles. Il existe des conférences internationales, des conférences nationales et des conférences régionales et interscolaires. Les participants vont des étudiants aux lycées. les élèves des écoles, et même les collèges, la grossesse. Dans le même temps, les activités de Model United Nations ne sont pas seulement des simulations d’agences des Nations Unies, mais aussi des simulations d’autres organisations multilatérales mondiales ou régionales, des cabinets gouvernementaux, des forums internationaux et d’autres organisations ou conférences. À l’heure actuelle, près de 400 conférences internationales Model United Nations se tiennent chaque année dans plus de 50 pays sur les cinq continents. Chaque année, les enseignants et les étudiants qui participent à la conférence viennent de plus de 100 pays dans le monde, avec un nombre total de plus de quatre millions de personnes.

Nations Unies et simulation des Nations Unies

Le Département de la communication mondiale des Nations Unies a fait un premier pas vers l’amélioration de la simulation des Nations Unies. En 2009, 2010 et 2011, la Conférence mondiale des simulations des Nations Unies　　s’est tenue respectivement à Genève, en Suisse, à Kuala Lumpur, en Malaisie, et à Incheon, en Corée du Sud. , pour fournir des démonstrations des meilleures pratiques. Grâce à ces trois événements réussis, les Nations Unies ont reconnu la nécessité d’améliorer la façon dont elles soutiennent le MUN et ont décidé de se concentrer sur des ateliers et des programmes de formation pour les leaders étudiants et les instructeurs mondiaux qui organisent la conférence du MUN.

Depuis 2012, le Département des communications mondiales des Nations Unies a organisé une série d’ateliers visant à aider les étudiants et les instructeurs à comprendre ce qui suit : le règlement intérieur de l’Assemblée générale ; le processus de discussion et de résolution des réunions du Comité de la Conférence ; comment rédiger et examiner les résolutions ; les devoirs et les responsabilités des fonctionnaires du secrétariat, et comment saisir la relation entre les structures de direction de ces deux grandes institutions du MUN ; et l’importance du consensus dans le processus de prise de décision et comment y parvenir. L’objectif principal du Département de la communication globale d’organiser de tels ateliers est de former les chefs de projet MUN à de nouvelles méthodes. Ces approches reflètent plus précisément la façon dont les Nations Unies fonctionnent, approfondissant la compréhension des étudiants des compétences diplomatiques et du rôle important que jouent les compétences diplomatiques dans le travail des Nations Unies.

Ce site Web sert de guide pour les ateliers susmentionnés, détaillant les structures, les procédures, les processus de négociation et les techniques de l’ONU nécessaires pour mener des activités MUN afin que ces activités saisissent avec précision l’essence du processus décisionnel de l’ONU.

https://www.un.org/sites/un2.un.org/files/styles/large-article-image-style-16-9/public/2022/06/united_nations_publications.png?itok=rgauJwFa

Publications des Nations Unies

L’expression claire des aspirations de l’ONU dans un langage écrit est cruciale depuis sa création. Le 24 octobre 1945, les fondateurs de l’Organisation des Nations Unies ont signé la Charte , qui a établi l’Organisation des Nations Unies et son cadre. Depuis lors, la Charte a été publiée dans de nombreuses langues, ainsi que d’innombrables autres documents, rapports et livres.

https://www.un.org/sites/un2.un.org/files/styles/large-article-image-style-16-9/public/2022/06/screenshot_2_0.png?itok=LlKRUnbh

Discours du Secrétaire général de la simulation des Nations Unies 2022

Le Secrétaire général de l’ONU, António Guterres, s’est adressé à la vidéo de l’événement Model UN 2022 : ’Merci d’avoir participé à cette conférence Model UN et de croire au pouvoir de la coopération mondiale pour résoudre les problèmes mondiaux. Le monde en a plus que jamais besoin. Votre participation et votre contribution. ’

https://www.un.org/sites/un2.un.org/files/styles/large-article-image-style-16-9/public/2022/06/internship_sm.png?itok=C4DwTDiv

Stage aux Nations Unies

Si vous souhaitez entrer dans le domaine des affaires étrangères et de la politique publique, un stagiaire aux Nations Unies est un point de départ idéal. En tant que membre de notre équipe, vous interagirez et collaborerez avec d’éminents professionnels et cadres supérieurs, découvrirez et participerez à des conférences de haut niveau et contribuerez à l’analyse et à la politique organisationnelle des Nations Unies.

Discours du Secrétaire général

Antonio Guterres

En simulant l’Assemblée générale des Nations Unies, les jeunes peuvent élargir leurs horizons et, grâce à l’apprentissage et à la communication, ils peuvent se joindre aux actions des Nations Unies pour promouvoir la paix, protéger les droits de l’homme et la dignité fondamentale des personnes dans le monde. Antonio Guterres

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portrait de Jane Goodall

volontaire des nations unies

L’ONU est la plus grande organisation internationale multilatérale au monde, avec des bureaux dans 193 pays et 37 000 employés. Les Nations Unies encouragent les peuples du monde entier à travailler ensemble pour maintenir la paix, faire progresser les droits de l’homme et promouvoir la justice, l’égalité et le développement. Entrer aux Nations Unies peut sembler difficile, mais comme le travail des Nations Unies implique des problèmes mondiaux à plusieurs niveaux, il existe de nombreuses opportunités pour les candidats ayant des formations et une expérience professionnelle différentes de travailler pour les Nations Unies.

Modèles des Nations Unies :

Logo de l’ONUmodèle des nations unies – Source : https://www.un.org/zh/mun/skills/tanpanjincheng

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    Pratique du processus de négociation des Nations Unies - 欢迎来到联合国，您的世界 - Bienvenue aux Nations Unies, votre monde ! – Traduction du 25 janvier 2023 par Jacques Hallard d’un document en chinois - Référence : https://www.un.org/zh/mun/skills/tanpanjincheng

    Représentant d’un comité à la conférence inaugurale Global Model United Nations.

Photo - Représentant d’un comité à la conférence inaugurale Global Model United Nations. Photo ONU/Jean-Marc Ferré

Processus de négociation

La seule façon de négocier les objectifs d’une mission est de parvenir à un accord avec d’autres délégations. Cette section se concentre sur les méthodes et les stratégies pour parvenir à un accord sur le texte de la résolution.

Processus itératif

La plupart des négociations lors des conférences internationales sont textuelles : il s’agit de décider du langage spécifique à adopter par la conférence. Le processus consiste à réduire le large éventail de solutions ou d’idées à ce qui est acceptable pour la réunion. La portée n’est pas infinie : elle exclut les propositions qui ne sont acceptables pour aucun des participants. Celle-ci délimite des ’domaines d’accord possible’.

L’identification de cette solution est un processus itératif qui commence par des discussions exploratoires afin que chacun soit conscient des préoccupations et des préférences de chacun. Les discussions (souvent appelées débats en réunion) s’orientent progressivement vers un rétrécissement de la portée des accords possibles et éventuellement vers l’élaboration de propositions concrètes. Ces propositions ont ensuite été discutées de manière informelle et utilisées comme sujet de négociations informelles.

À ce stade de l’ordre du jour, les projets de propositions formellement soumis sont examinés article par article lors de réunions informelles dirigées par des animateurs. Cela a aidé à identifier où les délégations étaient d’accord et où elles souhaitaient modifier le texte du projet de proposition initial. Plusieurs examens peuvent être effectués pour examiner les modifications proposées au texte avant qu’un accord ne soit atteint. Au cas où aucun accord ne pourrait être trouvé sur le libellé d’un projet de proposition, le Président pourrait intervenir pour aider les délégations à parvenir à un consensus, et si le consensus n’était toujours pas atteint, la délégation pourrait demander au Comité de voter sur le projet de proposition.

Ce processus est l’un des processus de réunion menant au résultat. Le concept de momentum a donc un poids significatif et est une considération importante pour les négociateurs cherchant à parvenir à un résultat de conférence. Les réunions pourraient perdre leur élan, s’enliser ou même être interrompues. Certaines négociations reviennent sur des questions qui avaient été résolues auparavant, reprenant le débat et/ou la négociation. Par la suite, la réunion doit reprendre son processus si elle veut finalement aboutir à un résultat.

Inclure les souhaits dans la proposition

La formalisation de propositions spécifiques est cruciale, car il est évident que les réunions ne peuvent s’entendre que sur les questions qui ont été soulevées. Par conséquent, si vos souhaits ne sont pas reflétés dans la proposition formellement soumise à la réunion, ils ne seront pas reflétés dans la décision. Afin de faire progresser la réalisation de l’objectif, la proposition doit contenir des éléments permettant d’atteindre l’objectif.

Dans les chapitres précédents, il existe plusieurs façons d’atteindre l’objectif :

  • Vous pouvez (seul ou avec d’autres délégations) proposer
  • Vous pouvez encourager une autre délégation à proposer comme vous le souhaitez
  • Vous pouvez persuader une autre délégation de revoir sa proposition pour mieux répondre à vos attentes
  • Vous pouvez combiner votre proposition avec la proposition d’une autre délégation
  • Vous pouvez persuader l’Assemblée générale de réviser une proposition faite par une autre délégation pour la rendre plus conforme à vos souhaits.
  • Souvent, vous constaterez que d’autres délégations ont pris des mesures sur l’une des mesures ci-dessus, auquel cas vous pouvez soutenir ou ne pas participer à leur action.
    Négocier des règlements et formuler des solutions

Fondamentalement, les trois stratégies suivantes peuvent être utilisées individuellement, séquentiellement ou en combinaison pour parvenir à un consensus :

  • différencier les différences (par exemple, permettre à l’autre partie de conserver ses intérêts dans certains domaines en échange des vôtres dans d’autres)
  • ’donner’ à l’autre partie (ou aux autres parties) quelque chose qu’ils apprécient afin qu’ils puissent céder sur un point en litige
  • Trouver des solutions créatives peut éviter les points de désaccord ou permettre aux deux parties (ou aux parties) d’atteindre leurs objectifs respectifs.
    Chacune des trois options ci-dessus peut être mise en œuvre des deux manières suivantes :
  • « Règlements négociés » où des parties ayant des points de vue différents travaillent ensemble pour développer une solution (soit élaborée par la plénière du comité, soit rapportée à la plénière du comité après discussion lors de réunions de groupe privées). Les délégations échangent des propositions et proposent des amendements un par un jusqu’à ce qu’une solution acceptable soit trouvée, ou
  • ’Développer une solution’, où le président, les délégués individuels ou les groupes d’une délégation travaillent ensemble pour développer une solution. Les parties qui n’étaient pas d’accord n’ont pas été directement impliquées dans la rédaction ; cependant, la ’solution élaborée’ ne pouvait être adoptée si les auteurs ne pouvaient pas mieux comprendre et exprimer les points de vue divergents. Dès lors, l’élaboration du programme nécessite une large sollicitation d’avis, et sur cette base, formuler un programme acceptable par l’ensemble ou du moins la majorité des délégations.
    Quoi qu’il en soit, des solutions ne pouvaient être trouvées que si les délégations avaient une compréhension claire des besoins des autres délégations. Par conséquent, afin d’atteindre l’objectif, les autres délégations doivent connaître vos intentions et vos préoccupations, ce qui fait également partie du processus d’atteinte de l’objectif. Articuler vos objectifs et les communiquer activement sont des étapes importantes pour les atteindre.

Supprimer le texte concurrent

Lorsque deux ou plusieurs textes concurrents sont soumis à une conférence, un certain nombre de stratégies peuvent être employées pour amener les proposants à retirer ces textes :

Vous pouvez convaincre les proposants que leur proposition ne fait pas avancer leurs objectifs, n’est pas nécessaire puisque votre proposition pourrait tout aussi bien faire avancer leurs objectifs, ou que l’Assemblée générale n’adoptera pas nécessairement leur proposition (ou combinera les méthodes ci-dessus)

Vous pouvez persuader d’autres délégations de les forcer à retirer leur proposition

Si nécessaire, vous pouvez proposer un amendement formel qui modifie le contenu des propositions des autres proposants afin de les contraindre à retirer leurs propositions ou,

Vous pouvez combiner deux propositions en une seule proposition soutenue par les deux parties.

Il y a un certain nombre de raisons pour lesquelles il est préférable de n’avoir qu’une seule proposition avant la réunion. La plus évidente d’entre elles est peut-être que tout opter pour les propositions des autres délégations revient automatiquement à rejeter la vôtre. Certaines délégations appuyaient également d’autres propositions non pas parce que la proposition elle-même était meilleure, mais à cause des auteurs qui la soutenaient. À l’inverse, si votre proposition peut être soutenue par de nombreuses délégations, elle attirera davantage de partisans à emboîter le pas. Les deux raisons ci-dessus suggèrent que sans concurrence, vous serez avantagé. Même si vous pensez que vous allez gagner, le désaccord ne vous fait aucun bien. Vos pairs (tout comme vous) sont également susceptibles de bénéficier d’un consensus, ils répondront donc au mieux à vos besoins.

Pause

Au cours d’une réunion formelle, si des points de vue contradictoires ou divergents apparaissent, le président ou l’une des délégations peut demander que la réunion soit suspendue pendant un certain temps. La suspension :

  • porter cette question à l’attention de toutes les délégations
  • Vous permet, à vous et aux autres délégations, de gagner du temps pour analyser la situation et envisager de futurs plans d’action
  • Gagnez du temps pour des consultations afin de discuter des stratégies d’adaptation possibles
  • Gagnez du temps pour obtenir plus d’informations et/ou obtenir plus d’assistance.
    Une pause pourrait inciter les délégations ayant des vues différentes sur la question à adopter une approche plus constructive. Cependant, il existe toujours le risque que ces délégations utilisent ce temps pour renforcer leurs positions et/ou retardent et compriment le temps nécessaire pour résoudre les problèmes.

Deux erreurs courantes :

Deux erreurs qui conduisent souvent à des négociations ratées :

  • Refuser un accord en votre faveur parce qu’il ne répond pas à vos attentes, ou
  • Rejeter un accord qui vous profite parce que vous pensez que l’autre partie en profite davantage.
    Ces deux erreurs découlent d’une mauvaise application du principe d’équité.

A méditer

Parfois, les négociateurs ont besoin de l’aide d’un médiateur.

Les caractéristiques de base d’un médiateur sont :

  • ils ne sont pas membres des parties aux négociations, et
  • Les parties conviennent qu’elles sont le médiateur, et
  • Toutes les parties ont reconnu son rôle de médiateur.
    Les médiateurs peuvent jouer un rôle dans de nombreuses actions, telles que :
  • Faire passer des messages entre les parties à la négociation
  • Fournir un point de vue extérieur sur les positions et/ou les perspectives de postes des parties
  • Proposer des solutions possibles à tout problème de désaccord entre les parties à la négociation
  • Exhorter les parties aux négociations à trouver leurs propres solutions aux différences
    Dans tous les scénarios ci-dessus, les parties aux négociations restent les décideurs ultimes. Ils détiennent toujours le pouvoir suprême et sont responsables des décisions : les négociateurs ne peuvent échapper à leur responsabilité si le résultat n’est pas acceptable pour le groupe qu’ils représentent.

N’importe qui peut agir en tant que médiateur tant que les parties négociantes sont d’accord. Le président de l’assemblée générale est souvent bien adapté à ce rôle, qui connaît parfaitement les enjeux, les positions des parties et le prestige du président. Souvent, cependant, le président n’a pas assez de temps pour servir de médiateur ou peut ne pas vouloir prendre le risque de faire le travail. Dans de tels cas, le président peut nommer un médiateur ou un ami du président pour aider à résoudre le problème. Les membres des délégations se portent souvent volontaires. De temps à autre, des non-membres de la délégation peuvent accepter de servir de coordonnateurs.

Dans de nombreux cas, la limitation semble être une option intéressante. Par exemple, une délégation peut souhaiter recourir à un médiateur lorsque :

  • Découverte que les membres d’une délégation manquent d’empathie, de connaissances, de temps ou d’intérêt pour négocier directement une solution à un problème avec une ou plusieurs autres parties
  • Appréciez hautement la capacité d’un médiateur à modérer et faites confiance au médiateur pour qu’il tienne dûment compte des préoccupations des différentes délégations et des mandats de réunion
  • Prêt à faire quelques concessions, mais pense que les supporters nationaux seraient plus réceptifs si un médiateur suggérait une concession
  • représentent une culture de grand respect pour l’autorité et/ou
  • Lorsque vous souhaitez ou êtes contraint de manifester une forte désapprobation à l’égard d’autres délégations, mais que vous ne souhaitez pas traiter directement avec elles.
    Médiateur en tant que façonneur

Lorsque plusieurs délégations ont des points de vue et des objectifs différents et éventuellement opposés sur la même question, il est souvent difficile pour le pays ou groupe de pays le plus puissant de résoudre le problème afin de trouver une solution. Les responsabilités qui leur incombent sont lourdes et le système décisionnel est lent et complexe. Certains petits pays peuvent être plus agiles. Ils peuvent explorer plus librement toute solution possible sans exposer les positions de négociation des grandes puissances ou des grands groupes. Ils peuvent mieux trouver des solutions acceptables pour les grandes puissances ou les grands blocs. En tant que tels, ils peuvent souvent façonner et tirer profit des résultats des réunions.

C’est une raison de plus pour laquelle le statut de médiateur est si sensible. Si les objectifs du médiateur sont opposés à ceux de l’une ou l’autre des parties à la négociation, il est peu probable que le médiateur réussisse et ne sera donc pas un médiateur utile.

Négociation au sein du groupe

La négociation entre groupes est encore plus courante que la médiation. Dans les négociations complexes impliquant un grand nombre de délégations, les négociations les plus importantes ont lieu entre les représentants des groupes. Parfois, surtout dans les phases finales de la conférence, seuls ces délégués sont présents ; cependant, il n’est pas rare que tout le groupe soit présent avec l’orateur désigné, même si cet orateur est le seul à pouvoir parler.

Si des représentants des membres du groupe sont présents lors des négociations ente les inter-intervenants, les intervenants peuvent consulter de manière informelle les membres de la délégation, les principaux avantages sont les suivants :

  • Les membres du groupe peuvent voir que l’orateur exprime le point de vue du groupe de manière appropriée et subtile. Bien qu’il soit peu probable que cela se produise, cela clarifie également tous les détails de ce qui s’est passé lorsque les membres du groupe sont insatisfaits.
  • Les membres du groupe peuvent être témoins de tout ce qui se dit et se fait dans la négociation et la négociation, afin d’approfondir leur compréhension, ce qui est difficile à faire uniquement en lisant le rapport écrit.
  • En menant ainsi les négociations finales, les membres du groupe développent un sentiment d’appropriation du résultat et sont donc plus agréables lorsqu’ils sont impliqués individuellement dans l’élaboration des décisions communes de l’assemblée générale.
    Cette approche de la négociation présente un certain nombre d’avantages évidents. Surtout dans les grandes réunions, cette méthode est plus facile et plus rapide que d’avoir tout le monde impliqué dans la négociation. En fait, de nombreuses réunions ne donneraient pas de résultats dans les délais impartis si chaque délégation participait aux négociations finales. De plus, chaque groupe sélectionne la personne la plus capable d’agir en tant que coordinateur, et chaque délégation sait que le coordinateur peut mieux représenter ses propres intérêts que de participer seul.

Mais développer des objectifs de négociation communs, définir des positions et des stratégies nécessitent des consultations de haut niveau au sein du groupe et des négociations fréquentes. Les groupes tiennent souvent des réunions prolongées et parfois des discussions animées. Les groupes résolvent les différends lors de ces réunions. Si le groupe est important, un petit comité de rédaction fera généralement un travail suffisant avant de soumettre la proposition au groupe.

Malheureusement pour les pays (en particulier les plus petits ou les plus pauvres) qui attendent beaucoup de la coopération internationale, les positions de groupe ont tendance à être plus fortes que les délégations individuelles. Il y a deux raisons à cela.

L’un d’entre eux concerne les facteurs internes lorsque les comités prennent des décisions. Dans de nombreux comités, il est facile pour chaque participant de s’en tenir à un point de vue qu’il n’accepte pas, et le comité n’a d’autre choix que de l’accepter. Inversement, si un participant souhaite pouvoir proposer une proposition, il doit obtenir l’accord du reste du groupe sur la proposition, ce qui est une tâche ardue. Habituellement, le groupe doit négocier en premier, et le résultat qui en résulte représente un compromis, ce qui limite grandement la liberté des participants de passer au prochain cycle de négociations : celui de négocier avec des représentants d’autres groupes.

Les petites délégations sont soulagées de certaines charges dans le cadre de ce régime de négociation, mais elles ne sont pas soulagées d’autres responsabilités. Ils sont confrontés au défi de trouver le juste équilibre entre les objectifs personnels ou nationaux sur des questions spécifiques et la volonté du gouvernement de faire preuve de solidarité avec le bloc.

Une autre difficulté est que les négociateurs du groupe sont responsables devant les autres membres. Il ou elle peut être critiqué(e) ou même retenu(e) par d’autres membres du groupe pour avoir pris trop de risques ou pour ne pas avoir sauté rapidement sur des opportunités.

Dans ce système, le porte-parole du groupe porte une lourde responsabilité. Les enjeux sont élevés pour l’orateur dans la négociation car non seulement les intérêts de l’ensemble du groupe reposent sur ses épaules, mais aussi l’orateur doit s’assurer qu’il ou elle représente correctement le point de vue du groupe. L’un des défis est qu’ils doivent savoir jusqu’où ils peuvent aller sans garantir que (le groupe qu’ils représentent) les soutient toujours.

L’orateur doit également avoir un moyen de communiquer rapidement avec les membres du groupe pendant le processus. Certains groupes utilisent des groupes de ’messagers’ pour faire passer des messages entre les représentants.

Lorsque des groupes internes (par exemple, le bloc arabe du G77 ou le bloc nordique de l’UE) doivent prendre position ou nommer des négociateurs de bloc dans des blocs plus importants, il existe deux niveaux au sein du bloc. Les groupes peuvent également transmettre des messages par l’intermédiaire de porte-parole pour des groupes plus importants.

Focus sur les négociations de groupe

Dans le ‘Model UN’, peu d’attention a été accordée à la négociation en bloc. La plupart des délégations sont préoccupées par la position de leur propre pays sur un sujet particulier et n’ont souvent pas le temps d’explorer les positions des blocs politiques sur le même sujet. Si moins de sujets sont couverts à court terme, plus de temps sera disponible pour se concentrer sur le processus de négociation et explorer la nature du bloc de négociation.

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  • Négociation - Douze règles de bon sens : la seule différence entre vous et un maître négociateur – Selon ‘Harvard Business Review’ – Traduction du 26 janvier 2023 par Jacques Hallard d’une étude en chinois intitulée : 你与谈判高手之间，差的只是12条常识 - 哈佛商业评论 - 2018-09-10 12:51:43 – Référence : https://www.hbrchina.org/2018-09-10/6454.html
    然而，我们推崇并经常使用的谈判策略：权力、压制别人的手段、逻辑、理性、共赢、威胁、最佳替代方案、一口价，以及强硬态度等等，都是40年前的经济学研究 ...

Notez bien que les stratégies de négociation que nous promouvons et utilisons souvent, à savoir : le pouvoir, les moyens de dominer les autres, la logique, la rationalité, le gagnant-gagnant, la menace, la meilleure alternative, la taille d’une bouchée et l’affirmation de soi, pour n’en citer que quelques-unes, ont toutes été étudiées en économie il y a 40 ans ...

Exemple - La guerre commerciale entre les États-Unis et la Chine a assombri les relations entre les deux plus grandes économies du monde, une crise mondiale majeure en 2018. ZTE Corporation, qui est dans le vortex de la crise, a finalement inauguré une percée dans le remplacement du PDG et de nombreuses négociations actives avec les États-Unis. Le département américain du Commerce a déclaré que les États-Unis avaient signé un accord avec ZTE pour lever les sanctions.

Des différends commerciaux entre pays, aux négociations avec les fournisseurs, la négociation est la forme la plus fondamentale de l’activité humaine et une réalité incontournable de la vie.

Que cela vous plaise ou non, vous êtes un négociateur.

Cependant, les stratégies de négociation que nous admirons et que nous utilisons souvent : pouvoir, moyens de supprimer les autres, logique, rationalité, gagnant-gagnant, menace, meilleure alternative, prix unique, attitude dure, etc., sont toutes des recherches économiques d’il y a 40 ans, ne sont pas seulement obsolètes, mais conduisent également à de nombreuses indications erronées.

Stuart Diamond, journaliste lauréat du prix Pulitzer et devenu professeur à Wharton, a décidé de rechercher la vérité par la pratique. Il a absorbé les résultats de la recherche en économie, en psychologie et dans d’autres domaines. Après 30 ans d’entretiens et de recherches empiriques avec plus de 40 000 participants dans plus de 60 pays, il a découvert que penser et agir dans la perspective de ’s’efforcer d’en faire plus’ peut mènent souvent à des négociations fructueuses.

Trois idées fausses sur la négociation

Pour apprendre à bien négocier, il faut d’abord comprendre le sens de la négociation. L’essence de la négociation est un processus de résolution de problèmes centré sur l’humain, y compris amener l’autre partie à agir selon vos souhaits, à penser selon vos idées, à comprendre les concepts que vous voulez qu’ils comprennent et à faire en sorte que l’autre partie ressente ce que vous voulez, imaginer « ce qu’ils ressentent ». Dans les discussions passées sur la négociation, il y a trois malentendus courants.

Idée reçue 1 : La négociation est une compétence du quotidien, pas une compétence fondamentale. Beaucoup de gens pensent que la chose la plus importante dans la négociation est le moment où la table est prête à parvenir à un accord. En fait, ce n’est pas le cas. Les négociations sont intrinsèquement cachées dans tous les aspects de la vie quotidienne et ne peuvent pas être évitées. Si nous négocions, nous devons mettre notre pensée et notre vision dans une journée ordinaire et pratiquer chaque jour comme pour apprendre une langue et les mathématiques.

Malentendu 2 : La clé de la négociation est le bien ou le mal des faits, et ne concerne pas les gens

Les facteurs qui affectent une négociation peuvent être principalement divisés en : facteurs situationnels, facteurs de processus et facteurs humains. La plupart des gens pensent que le succès final d’une négociation dépend de la situation de base des faits, mais nos recherches empiriques ont révélé que le rôle décisif joué par les facteurs humains représentait 55 %, tandis que les facteurs situationnels et les facteurs de processus ne représentaient que 8 % et 37 %, respectivement. Si vous faites confiance à une personne et que vous l’aimez, vous êtes prêt à croire même si ce qu’elle dit n’est pas vrai. Cela montre qu’il ne suffit pas de bien faire les choses.

Malentendu 3 : Le centre de la négociation est vous-même, pas l’autre partie.

La plupart des gens se concentreront d’abord sur leurs propres atouts lors de la préparation des négociations, mais ce qu’ils possèdent et comment les exprimer ne sont pas les facteurs clés qui affectent le résultat de la négociation. En fait, au début de la négociation, si vous pouvez comprendre quelle est la perception de l’autre partie, vous aurez un avantage ; si vous appréciez les sentiments et les besoins de l’autre partie, l’autre partie sera plus susceptible d’être d’accord avec vous. Par conséquent, face aux concurrents et aux partenaires de négociation, la bonne approche consiste à apprendre à dire ’qu’est-ce que je peux faire pour vous’.

Douze tactiques de négociation invisibles

Lorsque vous sortirez de l’incompréhension de « se battre pour gagner ou perdre » et « tout obtenir », et que vous entrerez dans la nouvelle pensée de « se battre pour plus », vous aurez une nouvelle façon de penser la négociation. Les 12 principales stratégies de négociation sont répertoriées ci-dessous pour créer une boîte à outils de négociation complète pour vous. Cela ressemble beaucoup à du bon sens, mais comme l’a dit Mark Twain, le bon sens n’est pas si commun. Quand les gens n’en sont pas conscients, ils sont toujours invisibles.

1. Objectif premier. Les objectifs sont ce que nous n’avons pas au début de la négociation et que nous voulons à la fin de la négociation. De toute évidence, nous devons négocier pour atteindre nos objectifs. Beaucoup de gens, sinon la plupart, prennent souvent des mesures qui contredisent leurs objectifs parce qu’ils se concentrent sur d’autres choses. Dans la négociation, nous ne devrions pas rechercher des relations, plus d’avantages, des résultats gagnant-gagnant, ou quoi que ce soit, simplement parce que nous pensons que cela fonctionne. Toutes nos actions dans les négociations devraient incontestablement nous rapprocher de nos objectifs dans cette négociation. En dehors de cela, d’autres comportements ne sont pas pertinents et peuvent même nuire à ses propres intérêts.

2. Faites attention à l’adversaire. Si nous ne savons rien des perspectives, des émotions, des besoins, des modèles d’engagement et de la fiabilité de notre contrepartie, nous ne pouvons pas nous attendre à la convaincre. Essayez de trouver un tiers qui est respecté par l’autre partie et quelqu’un qui peut vous aider, et découvrez la relation entre ces personnes. Se voir comme un négociateur nécessite aussi de l’empathie, se mettre à la place de l’autre et l’autre à notre place. L’abus de pouvoir ou d’influence peut finalement nuire à la relation entre les parties à la négociation et provoquer des représailles. Pour que les négociations soient plus efficaces et persuasives, l’autre partie doit être motivée.

3. Faites un investissement émotionnel. Le monde est irrationnel. Personnellement, plus une négociation est importante, plus le négociateur est facilement irrationnel. Qu’il s’agisse de paix dans le monde ou que votre enfant veuille une glace. L’irrationalité conduit à l’émotivité, et l’émotivité conduit à l’incapacité d’écouter les idées des autres, de sorte que les autres ne peuvent pas les persuader. Il faut noter qu’il est inutile d’en dire plus à des gens irrationnels, surtout de raisonnement. Faites de votre mieux pour comprendre le monde émotionnel de l’autre personne et sympathisez avec elle. Si nécessaire, présentez des excuses à l’autre personne, valorisez-la ou fournissez d’autres choses qui peuvent lui éclaircir l’esprit.

4. Les situations de négociation varient considérablement. Il n’y a pas de modèle unique de négociation. Lorsqu’une même personne mène la même négociation à des moments différents, la situation de négociation sera complètement différente, et chaque situation doit être analysée. Il ne sert à rien de s’en tenir au principe de ne jamais être le premier à faire une offre. Si vous souhaitez atteindre plus d’objectifs avec vos interlocuteurs de négociation aujourd’hui et demain, alors les situations de négociation dites communes, les tendances, les données de négociation diverses ou les problèmes restants du passé n’ont pas d’importance. Il faut savoir qu’il y a des milliers de négociateurs et que la situation des négociations est très variable, il ne faut pas s’en tenir aux règles et être complaisant. Si quelqu’un dit « je te déteste », la bonne réponse est « dis-moi pourquoi ? » Vous serez en mesure de mieux le convaincre si vous comprenez ce qu’il pense ou ressent.

5. Adhérer au meilleur principe de progrès graduel et ordonné. Les gens échouent souvent dans les négociations parce qu’ils demandent trop à la fois et prennent trop de mesures. Cela intimidera l’autre partie, augmentera la difficulté de la négociation, magnifiera les différences entre les deux parties, et ainsi vous éloignera de l’objectif. Nous devons faire sortir l’autre partie et nous rapprocher lentement de notre objectif, de familier à inconnu, en faisant un petit pas à la fois. L’étape par étape est particulièrement importante s’il y a un manque de confiance entre les deux parties. Chaque étape doit être soigneusement testée. S’il y a une grande différence entre les deux parties, rapprochez-vous lentement l’une de l’autre et réduisez progressivement l’écart.

6. Pour échanger des choses de valeur inégale. L’évaluation des choses par chacun est différente, il faut d’abord savoir ce qui intéresse les parties négociantes et ce qui ne les intéresse pas. Qu’importe grand ou petit, qu’il soit tangible ou intangible, qu’il soit en transaction ou en transaction extérieure, qu’il soit rationnel ou émotionnel. Ensuite, échangez des choses qu’une partie apprécie mais pas l’autre. Par exemple, laissez l’autre partie vous présenter plus de clients en baissant le prix et utilisez les heures supplémentaires pendant les vacances en échange de plus de vacances. Par rapport à la stratégie ’bénéfice’ ou ’besoin’, cette stratégie a une signification plus large, rendant le gâteau des intérêts extrêmement large et créant plus d’opportunités.

7. Découvrez les critères de négociation de l’autre partie. Quelle est la stratégie de l’adversaire ? Y a-t-il eu des exceptions ou des précédents dans la mise en œuvre de la stratégie ? Quel genre de déclarations avez-vous faites dans le passé ? Comment les décisions sont-elles prises ? Utilisez ces informations pour obtenir plus d’avantages. Lorsque les paroles et les actes de l’autre partie sont contraires à sa politique, vous devez le signaler sans pitié en personne, mais vous devez également faire attention au mode d’expression. Saisissez des mots clés tels que ’presque aucun, circonstances spéciales, à moins que’ et d’autres mots clés pour obtenir plus d’avantages pour vous-même. Cette stratégie est particulièrement efficace lors de la négociation avec un adversaire coriace.

8. Soyez ouvert et honnête et facilitez activement les négociations. C’est la plus grande différence entre la nouvelle perspective de ’s’efforcer d’en faire plus’ et la vision traditionnelle. Tôt ou tard, le mensonge sera révélé et les rendements à long terme sont faibles. Vous devez montrer votre vrai visage aux autres, et vos vrais sentiments peuvent impressionner les gens. Ne faites pas semblant d’être dur, courtois ou quoi que ce soit qui ne vous correspond pas, car l’autre partie verra à travers votre déguisement. Montrer vos vraies couleurs aide à créer un haut niveau de confiance en vous, ce qui est votre plus grand atout. Si vous vous sentez en colère ou si vous ne comprenez pas quelque chose à propos de la négociation, parler peut aider à résoudre le problème. Les méthodes et les attitudes de négociation sont essentielles. Mais cela ne signifie pas que nous ne pouvons que passivement accepter des recrues, ou annoncer à l’avance tout le contenu de nos négociations.

9. Maintenez toujours une communication fluide avec l’autre partie. La plupart des échecs de négociation sont le résultat d’une mauvaise communication ou de l’absence de communication du tout. Ne partez jamais à moins que les deux parties acceptent de faire une pause ou que vous vouliez mettre fin à la négociation. Sans communication, il n’y a pas d’information. Menacer ou blâmer l’autre partie ne fait qu’inviter la même réponse de l’autre partie, et respecter l’autre partie peut gagner plus. Les meilleurs négociateurs souligneront les problèmes évidents de communication, puis utiliseront quelques mots pour désamorcer l’inconfort à ce moment-là et conduiront l’autre partie sur le chemin que vous lui avez tracé.

10. Identifiez les problèmes et transformez-les en opportunités. Dans les négociations, presque personne ne peut identifier le vrai problème. Demandez-vous : « Qu’est-ce qui m’empêche d’atteindre mes objectifs ? » Pour trouver le vrai problème, vous devez comprendre pourquoi l’autre personne entreprend une certaine action. Cette raison peut ne pas être évidente au début de la négociation, mais il doit y avoir une sorte de signe, qui doit être étudié en profondeur jusqu’à ce qu’il soit trouvé, et il est nécessaire de penser différemment. Trouver des problèmes n’est que le début de l’analyse, et ces problèmes peuvent souvent être transformés en opportunités dans les négociations.

11. Acceptez vos différences. La plupart des gens conviennent que les différences sont une mauvaise chose, risquée, ennuyeuse et désagréable. Mais en fait, il vaut mieux avoir une nette différence entre les deux côtés : plus rentable et plus créatif. Ces différences peuvent générer plus de perspectives, de perspectives et d’options, conduisant à un résultat de négociation plus satisfaisant. Poser à l’autre partie quelques questions supplémentaires sur les différences donnera à l’autre partie plus de confiance en vous et conduira à un meilleur accord. D’innombrables personnes détestent les différences dans les entreprises, les pays et les cultures, mais les grands négociateurs aiment les différences.

12. Préparez-vous et faites une liste de négociation. Les stratégies ci-dessus ne sont que le début d’une liste de contrôle de préparation à la négociation, une boîte à outils de stratégies de négociation, de compétences en négociation et de modèles de négociation. Dans une négociation donnée, nous pouvons choisir des éléments spécifiques de cette liste pour nous aider, dont l’un est la technique de négociation, qui consiste à prendre une mesure spécifique pour mettre en œuvre une stratégie. Suivez toujours ce qui est sur votre liste de contrôle de négociation et persévérez jusqu’à ce que vous atteigniez vos objectifs. Cela signifie que nous devons constamment pratiquer ces stratégies et compétences de négociation dans nos vies et les revoir après chaque négociation.

Les différences culturelles ont un impact négligeable sur les négociations

Depuis les années 1990, Diamond a souvent voyagé en Chine, a été témoin du développement et des changements de la Chine et a formé des milliers d’étudiants chinois. Selon lui, par rapport à la culture américaine, la culture chinoise valorise l’harmonie et a peur des conflits et des erreurs. Mais faire des erreurs est un élément clé de l’innovation et un processus de progrès nécessaire, et il espère que les Chinois seront plus ouverts d’esprit à cet égard.

Mais pour les négociations, les différences de contexte culturel ne sont pas si importantes, et parfois les stéréotypes peuvent même vous donner le mauvais guide. La langue ne sera pas non plus le principal obstacle, il existe de nombreuses aides qui peuvent aider. La négociation est une communication en tête-à-tête entre les deux. Par conséquent, le plus important est d’observer et d’analyser des situations spécifiques, des problèmes spécifiques et des personnes spécifiques, afin de vraiment comprendre une personne, de comprendre ses idées et ce qu’elle espère. à tirer de la négociation ce qu’il y a à gagner. (Stuart Diamond | Qi Jing oral | Texte Li Quanwei | Montage)

Stuart Diamond est un expert en négociation. Il a travaillé comme journaliste au New York Times et a remporté le prix Pulitzer. Il a été directeur adjoint du programme de négociation à l’Université de Harvard. Il enseigne actuellement à la ‘Wharton School of Business’. Livre. Qi Jing est un contributeur à l’édition chinoise de ‘Harvard Business Review’. - Mots clés : négociation

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