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"Eléments d’une méthode de travail pour l’innovation, une adaptation au changement et à la transition : Partie 5 : Aptitude et rôle de leader pour entraîner un changement avec une communication bienveillante et non violente" par Jacques Hallard

jeudi 3 août 2017, par Hallard Jacques


ISIAS OPDBAC
Eléments d’une méthode de travail pour l’innovation, une adaptation au changement et à la transition
Partie 5 : Aptitude et rôle de leader pour entraîner un changement avec une communication bienveillante et non violente
Jacques Hallard , Ing. CNAM – site ISIAS – 03/08/2017


OPDBAC est une dénomination condensée pour désigner des formes d’Organisation ad hoc afin de favoriser des actions concertées, collaboratives et collectives, par une Préparation préalable et un suivi, avec une Disponibilité résultant d’une bonne gestion du temps, avec une approche psychologique Bienveillante mais vigilante, avec des Aptitudes requises pour une communication bienveillante et non violente, ainsi qu’avec des Compétences et des Connaissances acquises.

Les parties 1, 2, 3 et 4 de cette série ont déjà été postées sur le siteISIAS :

Partie 1 : L’action organisée, dimanche 29 janvier 2017 par isias

Partie 2 : Préparation et suivi des travaux de transformation sociale’, samedi 4 février 2017 par Hallard Jacques

Partie 3 : Etre disponible et gérer temps et projets, samedi 18 février 2017 par Hallard Jacques

Partie 4 : Bienveillance et altruisme mais vigilance et attention, dimanche 19 février 2017 par Hallard Jacques - français

Partie 5 : Aptitude et rôle de leader pour entraîner un changement avec une communication bienveillante et non violente

PLAN : Introduction Sommaire Auteur

Introduction

Les relations interpersonnelles sont diverses et variées et concernent chacun de nous, pratiquement en permanence : en couple, en famille, entre voisins, entre amis et copains, dans des échanges auprès de services publics ou lors des transactions commerciales, ou encore dans les situations du monde du travail d’une manière générale et dans les structures d’éducation et de formation, ainsi que dans les groupes sociaux d’activités sportives, culturelles, philosophiques, religieuses et thérapeutiques, enfin dans les mouvements ou les associations de la société civile, tout comme dans le monde de la politique, du syndicalisme, de la diplomatie, etc...

Les relations interpersonnelles, selon Wikipédia, » sont soit entre trois ou un petit nombre de personnes, soit plus largement à l’intérieur d’un groupe et elles sont un sujet d’étude clé de la psychologie sociale. Ce sujet étudie comment les comportements individuels sont influencés par ceux des autres personnes et s’y opposent ou s’y adaptent.

Il intéresse aussi la sociologie au niveau de la structuration des relations humaines… ». De nombreux domaines sont ainsi ouverts autour de ces mots-clés : Relations humaines | Dynamique de groupe | Analyse transactionnelle | Psychologie sociale | Management | Communication [ Assertivité | Agression | Domination | Soumission | Manipulation mentale….

Voir aussi le dossier ’Rapports de force, pouvoirs et contre-pouvoirs’ par Jacques Hallard, posté sur le site ISIAS le samedi 02 juillet 2016.

Certains individus présentent une aptitude particulière pour se mettre en avant, pour intervenir en public ou pour fédérer des initiatives, pour exercer une forme de pouvoir sur d’autres personnes ; l’exercice d’un pouvoir peut être prescrit, construit, voire imposé et subi, parfois une forme de pouvoir peut également faciliter le partage entre les membres concernés et la construction d’un projet, d’une forme d’organisation collective, d’une réalisation quelconque dans le sens du bien commun (dans un cas idéal !). Voir par exemple ’Rôle de l’éducation pour la formation aux notions d’intérêt général et de bien commun ’ par Jacques Hallard, mercredi 30 novembre 2016.

Des personnalités sont ainsi parfois amenées à exercer une suprématie, une certaine hégémonie : douées du pouvoir de convaincre, d’entraîner l’adhésion de l’esprit, voire d’exercer une domination certaine sur les autres personnes impliquées de leur plein gré, ou bien au contraire sous la contrainte. Ce pouvoir d’influence peut-être soit mis en place de droit, comme une autorité statutaire qui est installée à une telle fonction, soit de fait, par la reconnaissance d’un prestige, de compétences, de ses qualités humaines et de ses mérites et qualités admises et partagée par le plus grand nombre des individus concernés, ou bien encore par une ascendance personnelle, c’est-à-dire « par un comportement social caractérisé par une tendance naturelle à dominer les autres et à jouer un rôle de chef ».

Ces dernières caractéristiques psychologiques et sociales sont typiques (et en tous cas souvent utiles, voire souhaitables !) chez les leaders et les dirigeants, au sens le plus général. C’est dans toutes les situations qui demandant une adaptation, de l’innovation, un changement, ou tout simplement un passage, une transition vers une autre situation, que les leaders ont un rôle important et capital à jouer. C’est dans ces contextes particuliers que les leaders ont à mettre en œuvre leurs aptitudes et leurpotentiel de leader : entre enseignants et apprenants dans le monde de l’éducation, entre les strates d’une hiérarchie, entre donneurs d’ordres et exécutants, entre négociateurs commerciaux, sociaux ou politiques, etc…

L’une des applications d’une forme de transition est celle qui concerne des ‘Villes en transition’ : à travers un réseau que Wikipédia définit comme « un mouvement social qui rassemble des groupes animant dans leur commune une initiative de transition, c’est-à-dire un processus impliquant la communauté et visant à assurer la résilience (capacité à encaisser les crises économiques et/ou écologiques) de la ville face au double défi que représentent le pic pétrolier et le dérèglement climatique. Ce mouvement s’inspire d’un exercice de descente énergétique locale, effectué en 2005 par les étudiants du cours de soutenabilité appliquée de l’université de Kinsale (Irlande) sous la direction de Rob Hopkins, formateur et enseignant en permaculture1. La première mise en application a été initiée en 2006 dans la ville de Totnes au Royaume-Uni ».

« Depuis, le mouvement est devenu international et compte plus de 460 initiatives officielles2. L’originalité du mouvement des initiatives de transition par rapport aux mouvements écologistes ou sociaux existants tient en plusieurs points. Tout d’abord, la vision de l’avenir est résolument optimiste, et les crises sont vues comme des occasions de changer radicalement la société actuelle. La deuxième originalité est que le mouvement concerne la communauté dans son ensemble car c’est cette dernière qui doit porter le changement. L’action ne doit pas exclusivement venir des gestes individuels quotidiens, ni des instances politiques via la législation. C’est pourquoi le mouvement des initiatives de transition est partisan et choisit généralement d’éviter les confrontations (manifestations…). Ensuite, le mouvement a développé une théorie psychologique inspirée de celle des traitements des dépendances toxicologiques pour tenter de traduire le désespoir ou le déni souvent consécutifs à la découverte du pic pétrolier et de notre dépendance au pétrole, en actions concrètes ».

« Cette originalité semble à la source du succès que connaît le mouvement des villes en transition2, mais elle suscite aussi des critiques, notamment sur le manque d’engagement politique. Étant donné le succès assez large de la notion de « transition » dans le vocabulaire politique et institutionnel, il est important de distinguer le réseau des villes en transition (un mouvement social coordonné) par rapport aux autres acceptions plus vagues et plus générales comme la transition énergétique… » Lire l’article complet ici.

Voir également, ’Une ’Grande Théorie Unifiée de la durabilité » pour les villes et les agglomérations ? ’ par la Dr Mae-Wan Ho, traduit par Jacques Hallard, samedi 28 novembre 2015.

Voir aussi les contributions suivantes sur les villes en transition : Réécouter Rob Hopkins, le champion des ‘Villes en Transition’ ! - France Culture, 9 avril 2017 - Et si la transition écologique et énergétique était possible ! France Culture 16.10.2016 ; « A Ungersheim, Le cheval Richelieu accompagne les enfants à l’école »,photo de Sébastien Bozon, Photo - Où en est la transition énergétique dans le monde ? France Culture 13.05.2015 - « Rob Hopkins, le champion des Villes en Transition ! » ‘GoodPlanet Info Comprendre l’environnement et ses enjeux’ 27/04/2017 - Demain et après... un nouveau monde en marche de Cyril Dion : » Villes produisant elles-mêmes leur nourriture et leur énergie, systèmes zéro déchet, entrepreneurs et municipalités créant leur propre monnaie pour empêcher la spéculation ou encore systèmes éducatifs pionniers. C. Dion met au jour une communauté de pensée qui permet d’imaginer un monde différent. Réédition augmentée du récit des actions nées après le film Demain de Mélanie Laurent ». France Culture. Voir aussi une série d’articles postés sur le site ISIAS.

C’est dans de tels contextes que se produisent les formes de relations interpersonnelles et sociales : des communications, des concertations, des collaborations les plus fructueuses dans un contexte vertueux ou bien, à l’inverse, des formes de résistance, de l’indignation et de la réprobation, de l’inertie sociale sourde, dusabotage, voir une colère et une révolte qui s’expriment, ou bien encore une passivité terne avec une insatisfaction et une résignation pleine de regrets. En bref, dans les secondes situations, un échec.

La notion de leadership a été introduite au début de ce dossier à usage didactique, avant d’aborder dives aspects des relations humaines qui font nécessairement appel à des échanges verbaux, ceux-ci étant à la base de toute action commune et collective. Les relations humaines passent avant tout par de la communication.

Pour Wikipédia, « La communication est l’ensemble des interactions avec autrui qui transmettent quelque information. Il s’agit donc aussi de l’ensemble des moyens et techniques permettant la diffusion d’un message auprès d’une certaine audience. Il concerne aussi bien l’être humain (communication interpersonnelle, groupale…), l’animal, la plante (communication intra- ou inter- espèces) ou la machine (télécommunications, nouvelles technologies…), ainsi que leurs hybrides : homme-animal, hommes-technologies… C’est une science partagée par plusieurs disciplines qui ne répond pas à une définition unique. Comme le constate Daniel Bougnoux : « Nulle part ni pour personne n’existe LA communication. Ce terme recouvre trop de pratiques, nécessairement disparates, indéfiniment ouvertes et non dénombrables1 ». Si tout le monde s’accorde pour la définir au moins comme un processus, les points de vue divergent lorsqu’il s’agit de la qualifier. Les « sciences de l’information et de la communication », proposent une approche de la communication centrée sur la transmission d’informations. Dans ce cadre, la communication étudie aussi bien l’interaction homme-machine que les processus psychiques de transmission de connaissances (avec l’appui des sciences cognitives) ».

« La psychologie sociale s’intéresse essentiellement à la communication interpersonnelle (duelle, triadique ou groupale). La communication — vue comme un système complexe — concerne tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en interaction. Les processus cognitifs, affectifs et inconscients sont pris en compte. Dans cette optique, les informations transmises sont toujours multiples, que la transmission d’informations n’est qu’une partie du processus de communication et que différents niveaux de sens circulent simultanément. La psychanalyse traite de la communication intrapsychique. Un métier de la communication est une occupation professionnelle destinée à convaincre ou persuader à travers les média, le nom moderne de la rhétorique… » - Pour plus de détails, se reporter à l’article complet ICI.

Les échanges verbaux peuvent prendre des tournures de natures très variées : soit des plus agréables, positives, efficaces et constructives, basées sur le respect, la coopération, l’empathie et lacompassion, ou soit, à l’opposé, les échanges verbaux peuvent prendre des accents impertinents, blessants, négatifs, démoralisants, inopérants, inefficaces, démobilisateurs, voire destructeurs.

« La violence verbale est meurtrière » selon Anne-Laure BuffetCoach et conférencière, auteur de Victimes de violences psychologiques (Le Passeur) - 15/03/2016 10:21 CET | Actualisé 05/10/2016 04:06 CEST – « Malgré toutes les campagnes d’information, les publications, la médiatisation faite autour de la violence psychologique, celle-ci reste trop souvent incomprise et niée. Pourtant les mots peuvent être aussi meurtriers, parfois bien plus meurtriers, que des coups physiques… » Lire l’article sur ce site : http://www.huffingtonpost.fr/anne-laure-buffet/la-violence-verbale-est-m_b_9459132.html

La violence verbale ou psychologique, dite aussi violence morale, violence mentale, ou violence émotionnelle, est, d’après Wikipédia « une forme de violence ou d’abus envers autrui sans qu’une violence physique soit mise en œuvre directement. Elle se caractérise par le comportement moralement agressif ou violent d’un individu vis-à-vis d’un autre individu. Elle peut se manifester par des paroles ou des actes qui influencent l’autre dans ses sentiments d’être aimé ou détesté. Cette violence peut résulter en un traumatisme psychologique, pouvant inclure anxiété, dépression chronique, ou trouble de stress post-traumatique1,2. La violence psychologique ne concerne pas uniquement des agissements propres aux hommes envers les femmes. Elle touche bien entendu les couples où il est montré par de nombreuses études qu’elle émane tout autant des femmes. Les enfants en sont aussi massivement victimes, au point que des études récentes la considèrent comme ’la norme’ dans le monde moderne3 ; les enfants peuvent subir une violence morale directe mais aussi souffrir d’en être témoins. Enfin, cette violence est également très présente au travail, notamment de la part de ’supérieurs’ envers leurs ’inférieurs’, particulièrement sous la forme de harcèlement moral »..

« Le droit français4 définit la violence psychologique en « des actes répétés, qui peuvent être constitués de paroles et/ou d’autres agissements, d’une dégradation des conditions de vie entraînant une altération de la santé physique ou mentale. » La loi a été votée dans le cadre de la répression des violences faites aux femmes5,6 et concerne « les violences exercées au sein du couple ou par un ancien conjoint, un ancien partenaire lié par un pacte civil de solidarité ou un ancien concubin7… » Lire l’article complet avec références.

Ce sujet est très sensible pour les êtres humains dans les sociétés contemporaines chez lesquelles se rencontrent trop souvent acrimonie, « agressivité verbale due à une mauvaise humeur », rivalité, compétition et concurrence inutiles et nuisibles pour le bien commun. Les violences verbales sont souvent source d’effets négatifs : troubles psychologiques, mais également malaises et insuffisancesphysiologiques ou encore des affections de nature psychosomatique sur les personnes.

D’après Novéthic, dans sa rubrique ‘Empreinte sociale’ : « [LE CHIFFRE] : 12 600 euros, le coût du mal-être au travail par salarié et par an » - « C’est un chiffre qui va peut-être pousser les dirigeants à agir. Selon les calculs diffusés par le cabinet ‘Mozart Consulting’, le coût du mal-être au travail atteint les 12.600 euros par salarié et par an en France. Une meilleure organisation du travail offrirait aux entreprises une importante marge de manœuvre ». Concepcion Alvarez @conce1

En annexe, se trouvent donc intégrés dans ce dossier quelques articles et études qui approfondissent le sujet de la violence verbale, aussi bien avec les enfants, dans les couples, entre voisins, dans les relations plus générales entre les hommes et les femmes, ainsi que dans le monde du travail en général où se produisent dans certaines situations difficilement supportables : la maltraitance managériale et le harcèlement psychologique.

C’est pourquoi, après avoir rapporté dans un premier temps des articles sur le leadership, nous introduisons ensuite une autre série d’articles qui traitent de la communication bienveillante, encore plus récemment désignée communication non violente ou CNV. Marshall B. Rosenberg (1934–2015), photo, docteur en psychologie clinique, a créé et développé le processus de la Communication NonViolente ou CNV. Pour lui, « La violence, quelle que soit sa forme, est une expression tragique de nos besoins insatisfaits »
et « Les mots peuvent être des fenêtres … ou bien des murs ».

Tout le concept de la communication non violente, ou CNV, prend naissance à partir des quatre mots suivants : observation, sentiment, besoin, demande, termes qui sont repris dans les différents textes sélectionnées, pouvant présenter une certaine redondance, mais qui reflètent en fait les contextes particuliers où ce concept est décrit et appliqué.

Les applications pratiques de la ‘communication non violente’ sont nombreuses dans l’éducation, dans les entreprises et dans tout groupe humain constitué dans le but de faire aboutir, le plus judicieusement possible et dans un temps requis, avec une acceptation sociale, une satisfaction et un bien-être attendus par les acteurs concernés, des démarches, des projets, des processus d’innovation, de changement et de transition.

Plusieurs articles sélectionnés sur la communication non violente (CNV), à visée méthodologique et pratique, sont indiqués dans le sommaire de ce dossier.

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Sommaire

1. Théorie des groupes - Le leadership Par Elisabeth Deswarte PsychologieSociale.com’

2. Notion de Leadership – L’article de Wikipédia

3. Une définition du leadership : influencer et fédérer Par Antonin Gaunand

4. Le rôle du leadership lors d’un changement organisationnel ‘Blog Ressources Humaines’, 06/01/2013

5. De la Violence à la Communication Bienveillante Par Hélène Scaviner / ZOOM Thérapie – Vidéo▶ 20:11 Ajoutée le 19 mai 2016

6. Introduction à la communication bienveillante pour les enfants - Vidéo animée par Caroline · 28/09/2015

7. Pratiquer la communication bienveillante en entreprise Par Léticia Granger / ‘Monkey Tie’

8. Apprenez la bienveillance avec la communication non violente ! Document ‘CAF.FR’ Education 04 Janvier 2016

9. Cinq étapes pour une communication non violente Par Tarisayi de Cugnac Vidéo ajoutée le 31 décembre 2015

10. Le processus de la Communication Non Violente (CNV) dans les conflits : pourquoi et comment ?Par Caroline · 23 octobre 2016 – Document ‘Apprendre à éduquer’

11. La Communication Non-Violente (CNV) d’après Wikipédia

12. La Communication non violente mode d’emploi Par Catherine Maillard octobre 2011 – Communiqué ‘Psychologies.com’

13. Les 4 clés de la communication non violente (CNV) Par Jeff · Publication janvier 14, 2015 · Mis à jour janvier 28, 2017. Cultivons l’optimisme - Illustration avec texte

14. Communication non violente (CNV) Document ‘PasseportSanté.com’

15. Pratiquer la communication bienveillante en entreprise Proposé par Léticia Granger Communiqué par ‘Monkey Tie’

16. Utiliser la Communication Non Violente dans un groupe – Document ‘Colibris Faire sa part’

17. La légende du colibri, par Pierre Rabhi - Collège Européen – Vidéo ajoutée le 26/09/2014

18. Annexe : Articles sur la violence verbale

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1.
Théorie des groupes - Le leadership Par Elisabeth Deswarte –Photo - Publié dans ‘Théorie des groupes’ – Document ‘PsychologieSociale.com’

Au départ, la psychologie-sociale a apporté une attention spécifique à la personnalité des ’chefs’. On cherchait à savoir s’il existait des traits de personnalité stables etsusceptibles de définir un leader.

Cependant, comme explique Deaux : ’aucun trait unique ne suffit à caractériser de manière consistante le leader.’ Elle ajoute que ’Même l’intelligence ne s’est pas avérée être un trait majeur pour la définition du Leadership’. Ce fut donc un échec qui conduit les psychosociologues à s’intéresser alors à un éventuel style idéal de commandement.
_ 
Levy-Leboyer définit le leadership comme ’un processus d’Influence sociale par lequel un individu amène un groupe à atteindre des objectifs. Le leadership n’implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose à d’autres individus, mais également (ce qui n’est pas le cas pour les relations d’autorité) la capacité à changer l’attitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs. De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire.’

Pour conclure sur les définitions proposées, on retient que le leadership correspond à l’influence d’un individu sur le groupe. Elle est donc personnelle, non coercitive et fondée sur la communication. On peut dire qu’elle ne s’appui pas sur la position sociale ou d’autorité du protagoniste.

Classiquement, on définit un leader comme une personne de confiance, dont le destin est lié à celui du groupe. C’est une personne qui a du charisme et des qualités d’orateur.

Il existe deux principales approches théoriques du leadership :

L’approche personnaliste

Elle se fonde sur l’idée que le leadership trouverait sa source dans la personnalité ou les comportements du leader. Pour exemple, Forsyth en 1990 nous dit que le leader sait s’adapter aux situations et qu’il a le sens des responsabilités. Il dispose de qualités appréciées par autrui. Certaines études montrent une corrélation entre la taille de la personne et le leadership, on aurait d’autant plus de chances d’être leader que l’on est grand.

Pour ce qui est du comportement, Blake et Mouton en 1978 ont répertorié deux dimensions dans les comportements du leader à savoir l’orientation vers la tâche et l’orientation vers les relations.
A partir de ces deux dimensions (production et relation), Blake et Mouton distinguent cinq styles de management :

  • L’autocrate : ne contrôle que la production. Le subalterne n’est qu’un moyen qui doit être rigoureusement contrôlé.
  • Le leader social : privilégie l’ambiance et le climat (évitement du conflit). Le rendement n’est qu’un moyen au service de recherche de cohésion sociale. On laisse les subalternes autonomes.
  • Le laisser faire : ne s’implique sur aucune des deux dimensions.
  • L’intermédiaire : cherche à faire le compromis entre les deux dimensions.
  • L’intégrateur : suscite l’engagement de son personnel autour des dimensions productives. Il s’attache à faire participer ses subalternes, à les impliquer sur les processus de planification et de contrôle des tâches.

    graph leadership

L’approche interactionniste

Cette seconde approche avance l’idée que le leadership est efficace à condition que les relations entre les membres du groupe s’accordent avec le style du leader.

On peut définir trois modèles de leadership :

Le modèle fonctionnel

Hemphill et Coons en 1950 ont élaboré le LBDQ (questionnaire de description des comportements de leadership) qui comprenait 150 items. C’est à partir de ce questionnaire qu’ils ont différentié deux catégories de comportement du leadership :

  • L’ensemble des comportements de considération (centrée sur les personnes) La considération souligne la fonction relationnelle du leadership.
  • L’ensemble des comportements ’d’initiation de structure’ (orienté vers la planification de la tâche)
    Pour Argyle en 1972, il semble que la productivité soit à son maximum lorsque les personnes ont une réelle liberté dans la réalisation de leurs tâches tout en étant avec leur superviseur.

Halpin et Winer en 1952 ont travaillé sur les groupes de l’industrie et de l’armée. Ils soulignent que les deux dimensions (relationnelle et d’initiation structurelle) sont indépendantes. Ils précisent que le lien entre productivité et considération est instable mais ajoutent que le lien entre considération et satisfaction au travail (turn-over, absentéisme...) est important. Pour Argyl, il semble que la corrélation positive entre considération et satisfaction au travail est effective s’il existe des récompenses pour les subordonnés.

Argyl ajoute aux deux dimensions précédentes, la suivante : le style ’démocratique-persuasif’. Ce dernier se caractérise par trois manières d’agir du leader :

  • La motivation des individus grâce à l’explication et la Persuasion plutôt que par les ordres
  • La possibilité donnée aux personnes de participer aux décisions
  • L’utilisation des techniques de discussion et de prise de décision de groupe
    Le modèle de contingence

Ce modèle part du constat que les types de comportements du leader et les performances ou les climats de groupe sont souvent instables et contingents. On doit ce modèle de contingence à Fiedler en 1967 qui identifie quatre composantes :

  • La personnalité du leader. L’auteur retrouve, via son questionnaire LPC, les deux composantes vues précédemment. On a les leaders préoccupés par l’obtention de résultats de groupes satisfaisants (orientés vers la tâche) et les leaders davantage préoccupés par le climat du groupe. A ces deux composantes sont rattachés trois facteurs de situation :
  • La relation entre le leader et les membres du groupe (attraction versus rejet)
  • Le degré de structuration de la tâche, le nombre de solutions possibles et la possibilité de vérification du bien fondé des décisions prises.
  • Le pouvoir associé à la position du leader (récompense, légitimité...)
    C’est la combinaison de ces différents facteurs qui permet de définir le degré de contrôle propre à chaque situation.

Le modèle fondé sur l’appartenance au groupe psychologique

Cette conception contextualise notre perception du leader en la plaçant sous le continuum interpersonnel-intergroupe de Tajfel.

Sur le pôle interpersonnel, les interactions entre les personnes sont déterminées par leurs caractéristiques personnelles. Ici, les appartenances de groupe ont peu de saillance psychologique et le leader sera jugé par rapport à ses aptitudes interpersonnelles (récompenses...).

Sur le pôle intergroupe, les interactions relèvent des caractéristiques de groupe de Sujets, des appartenances collectives. Les facteurs contribuant à la saillance de l’appartenance de groupe sont par exemple la compétitivité. Cela s’accompagne d’effet de dépersonnalisation. Ainsi, le leader sera jugé en fonction de son apport au groupe dans sa totalité.

Tannenbaum et Schmidt (1958,1973) nous parle de leadership situationnel. Ils ont identifié une gamme de comportements en fonction de quatre variables :

  • Les caractéristiques du leader (valeurs, qualités de commandement, confiance...)
  • Les caractéristiques du groupe (Compétences, autonomie, initiative...)
  • Les caractéristiques de la situation (Nature des problèmes, coutumes...)
  • Les priorités d’objectifs du leader (Travail d’équipe, motivation, changement...)
    A partir de la combinaison de ces quatre variables, sept styles de leadership sont établis allant de l’autocratie à l’autogestion.

Pour conclure, il importe d’analyser le leadership dans son contexte situationnel. On ne peut dire qu’un style de commandement est supérieur à un autre. Cependant, on peut tenter d’évaluer en quoi tel style est en adéquation avec telle situation.

Références :

Bergeron, JL. (1979). Le leadership I : Traits personnels et comportements des leaders.
Lippitt, R., et White, R.R (1965). Une étude expérimentale du commandement et de la vie de groupe. In A.Levy (Eds). Psychologie sociale, textes fondamentaux. Paris : Dunod.
Moscovici, S. et Doise.W (1992). Dissension et consensus, une théorie générale des décisions collectives, Paris, PUF.
Petit, F., et Dubois, M. (1998). Introduction à la psychosociologie des organisations. Dunod

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2.
Notion de Leadership – L’article de Wikipédia

Le leadership 1 est l’influence politique, psychologique, sociale, etc. d’un individu ou d’un groupe d’individus sur un groupe ou un autre groupe. Le leader a des compétences personnelles qui lui confèrent une différence et qui lui permet d’être écouté et suivi par un groupe de personne.

Sommaire

C’est une relation de confiance réciproque (le leader doit autant avoir confiance dans le groupe que la majorité du groupe a confiance en lui). Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d’une action collective et se traduit par une élection formelle ou informelle, explicite ou implicite, au cours de laquelle la majorité des membres du groupe reconnaît un des leurs comme le leader légitime et lui délègue son pouvoir de décision (leur liberté de décider).

Le leadership se manifeste dans quatre domaines principaux :

Étymologie et champ conceptuel

Leadership vient de l’anglais leader [archive], le chef, désigné par ses pairs, d’un parti politique en Grande-Bretagne, et du suffixe -ship. D’une manière générale, il peut être défini comme « la capacité d’un individu à influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l’efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres »2. Il désigne les comportements que l’on peut reconnaître à celui qui assure la « fonction du leader ».

Le leadership peut aussi s’appréhender comme la capacité à créer un Monde auquel les autres veulent appartenir. Cette approche s’appuie sur les travaux des chercheurs Boltanski et Thévenot sur la théorie des Mondes. Le leadership est alors la capacité à diagnostiquer et comprendre le Monde actuel, à concevoir et incarner le Monde voulu et enfin à construire les passerelles pour que les autres acteurs rejoignent le Monde voulu.

Leadership individuel ou de groupe

Le leadership peut venir d’un individu, d’un groupe de personnes ou même de caractéristiques désincarnées — si ce n’est mystique — d’une figure célèbre (à comparer à un héros). Cependant, il existe d’autres usages du mot leadership sans qu’il y ait un leadership actif, mais auquel des suiveurs montrent un grand respect (souvent issu de la tradition) (à comparer au titre de politesse révérend).

Les suiveurs attribuent souvent au leader un statut ou du prestige. À côté du prestige, rôle accordé quelquefois aux leaders d’opinion, l’usage du terme leadership peut être utilisé pour caractériser l’influence entre compétiteurs, par exemple au sein d’une entreprise ou sur un marché économique ou technique, sans qu’il y ait permanence du leadership. Il peut y avoir un leadership situationnel ou occasionnel. Ainsi on peut apporter une distinction importante entre être dans le commandement et le processus de leadership. Le leadership implique une relation de pouvoir — le pouvoir de diriger les autres à un moment donné ou dans des circonstances précises.

Manager et leader

Le manager gère les choses. Le leader gère les hommes.

Leadership d’entreprise et leadership d’équipe

Une dimension très importante du leadership est le nombre d’individus sur lesquels le leader doit exercer son influence, de quelques-uns dans le cas d’une petite équipe ou d’un groupe de combat à plus d’un million dans le cas d’une grande entreprise comme Carrefour (400 000 employés), Wal-Mart (2 100 000 employés), Starbucks (20 000 cafés dans le monde), etc., voire à plusieurs millions dans le cas d’un État. Pour le leadership d’équipe, voir : Management de proximité.

Le développement du leadership

Selon Youssef Ouadi3, chercheur à la Solvay Brussels School of Economics and Management, et fondateur de l’initiative Learn2Lead : « Le leadership ne s’enseigne pas, mais il peut s’apprendre. De plus en plus de professionnels du processus d’apprentissage en matière de leadership s’accordent à dire que nous n’utilisons qu’une petite partie de nos potentialités (environ 10%) et que la plupart de nous feront de bons leaders s’ils s’entraînent à débloquer leurs talents ».

Leadership militaire

Selon les Forces Armées Canadiennes, le leadership se définit comme étant « l’art d’influencer le comportement humain de la manière voulue par le chef » ou comme « l’art d’influencer directement ou indirectement d’autres personnes, au moyen de pouvoirs officiels ou de qualités personnelles, afin qu’elles agissent conformément à notre intention ou à un objectif commun »4. Elles privilégient une forme transformationnelle du leadership.

Type coopératif

Le leader coopératif doit créer l’environnement propice à la coopération. Cet environnement doit être basé sur la participation de chacun. Ce qui amène plus d’idées et crée un plus grand sentiment d’appartenance. Un des exemples est celui de l’officier qui doit toujours manger après ces soldats. Il sacrifice son confort pour que les autres se sentent en sécurité, et lui fasse confiance au lieu de le craindre. La réaction naturelle est que les autres seront donc prêts à sacrifier pour lui. On peut le comparer au rôle des parents qui veulent donner le plus d’opportunités et de confort à leur enfant. Le leader inspire donc les autres à prendre soin de son voisin comme lui il le fait avec eux (la coopération ne peut que grandir). Il pousse les autres à combiner leurs talents pour atteindre un but. Par contre, un inconvénient serait le temps requis pour prendre une certaine décision et l’influence du groupe sur certaines personnes. 

Type autoritaire

Le leadership autoritaire réclame que le leader, qui doit prendre toutes les décisions seul sans consulter ses coéquipiers, soit capable de prendre les bonnes décisions à tout moment. Seulement, personne n’est expert en tout. Même s’il en connait peu ou pas sur la situation qu’il doit affronter, le leader autoritaire doit prendre une décision quand même. S’il ne prend pas la bonne décision, la meilleure dans certaine situation, les conséquences pourraient être désastreuses. Également, le leadership autoritaire étouffe la créativité des autres membres d’un groupe. De ce fait, la créativité naturelle des membres est compromise et il n’y aura pas beaucoup de place pour l’innovation et l’amélioration. (On peut faire un lien avec la créativité perdu dans les entreprises que nous avons vu dans la partie Génie industrielle) S’il n’est pas géré correctement, le Leadership Autoritaire peut inspirer la rébellion cachée ou manifeste chez les disciples et les subordonnés. Il apporte aussi souvent des abus, bien qu’il puisse, dans certaines situations où on demande une réaction immédiate pour éviter de mettre en danger la sécurité des employés, être le style le plus adéquate à adopter – en temps de guerre par exemple. Ce type de leadership est souvent associé aux leaders visionnaires.

Le leadership en entreprise

Le leadership est indispensable pour les gestionnaires, spécialement avec la mondialisation et la décentralisation du pouvoir décisionnel des cadres dans les moyennes et grandes entreprises. Ce mécanisme de mondialisation fait en sorte que la capacité de mener une entreprise sans avoir en main le pouvoir de rallier et rassembler les gens et de les diriger vers une direction serait presque impossible. Steve Jobs est un très bon exemple de leader dans son domaine et il est capable de déléguer ce leadership aux autres ; « When you hire really good people you have to give them a piece of the business and let them run with it... »

L’efficacité de la méthode utilisée par le leader dans une situation particulière peut varier suivant les circonstances. Le leadership a ceci en commun avec la beauté qu’on le reconnaît sans peine, mais qu’on peut difficilement le définir.

Certains définissent le leadership comme la fonction consistant à orienter et à influencer les autres et à les amener à réaliser des objectifs ambitieux. Pour d’autres, le leader est un entraîneur qui forme des individus en vue de se faire aider d’eux dans l’exécution de ses tâches.

Afin d’assumer son rôle, le gestionnaire doit être capable d’amener les individus placés sous son autorité à réaliser leurs objectifs en utilisant son pouvoir et son influence.

L’analyse de Max Weber

Une infime partie de l’œuvre de Max Weber dans son étude5 sur les rapports entre l’éthique protestante (particulièrement le puritanisme postcalviniste et son affirmation que la réussite matérielle individuelle est un signe de prédestination et de la grâce divine) et l’esprit du capitalisme qui s’est développé et épanoui à partir de l’Europe du Nord, entre les XVIIe et XIXe siècles. Pour compléter son tableau des catégories déterminant et expliquant les phénomènes sociaux, Weber élabore, à côté des types idéaux d’organisation, des modèles conceptuels des activités sociales, et des éthiques et de domination. Nous nous concentrerons sur la domination.

D’après Max Weber, il existe trois types de dominations :

  • La domination traditionnelle : le pouvoir est légitimé par le fait que ce sont les coutumes établies et acceptées, la tradition, qui désignent les personnes en position de domination.
  • La domination légale : le pouvoir en place est légitimé par la force de la loi, la réglementation rationnellement établie.
  • La domination charismatique : le pouvoir tient sa légitimité du rayonnement émanant de la personne elle-même, de l’allégeance et du dévouement qu’elle suscite grâce à sa valeur, ses dons, ses qualités exceptionnelles.
    Les formes de pouvoir

Le pouvoir se définit comme la capacité d’influencer le comportement d’un individu ou d’un groupe6. Il y a cinq formes de pouvoir que l’on peut répartir en deux catégories :

Les pouvoirs dus à la fonction

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Cette section ne cite pas suffisamment ses sources (janvier 2012). 
  • Le pouvoir légitime : est l’autorité rattachée à un poste et permettant d’imposer des règles aux individus. Son étendue varie généralement selon les fonctions occupées et reflète le niveau d’autorité déléguée.
  • Le pouvoir de la récompense : est la capacité de donner un bien matériel ou moral à un individu pour l’encourager à persévérer dans sa conduite. Pour que ce pouvoir soit efficace, le subordonné doit reconnaître que son supérieur a le droit de l’exercer. Notons que le pouvoir de la récompense peut accroître le pouvoir légitime.
  • Le pouvoir coercitif : se définit comme la capacité de contraindre un individu à adopter une conduite donnée. Contraire à l’éthique, le pouvoir coercitif agit aussi sur le plan psychologique. Le pouvoir de la récompense demeure le meilleur moyen d’inciter quelqu’un à bien faire son travail.
    Les pouvoirs personnels
  • Le pouvoir lié à la compétence : est la capacité d’influencer la conduite d’autrui, il provient de ses connaissances et de son expérience. Il dépend du crédit dont dispose la personne.
  • Le pouvoir charismatique : est lié à la capacité d’exercer un ascendant sur les autres du fait de sa forte personnalité ou du prestige dont on jouit. Ce type de pouvoir est l’apanage des leaders possédant une haute structure morale et une solide réputation.
    L’exercice de l’influence

Exercer une influence, c’est accomplir des actes ou adopter des attitudes qui orientent soit directement, soit indirectement la conduite des autres dans une direction donnée. Pour amener quelqu’un à agir d’une certaine manière, le leader doit faire preuve de tact et d’adresse.

La capacité de communiquer et la rhétorique du leadership

La capacité de communiquer est sans contredit l’une des qualités essentielles d’un bon leader. Une personne ne peut exercer une influence que si elle est capable de communiquer avec les autres.

Certains affirment d’ailleurs que la communication est au centre même de la gestion. Une bonne communication suppose que l’on exprime ses idées (vision, mission, valeurs et objectifs) de manière claire et ordonnée. Pour que les buts communs puissent se réaliser, le leader doit d’abord partager ses connaissances et son expérience. Ceux qui savent communiquer s’attirent le respect des autres et parviennent à les influencer. La communication est un puissant outil de gestion qu’il faut sans cesse améliorer.

Plus récemment les études de rhétorique ont développé un modèle de leadership7 basé sur les technologies d’argumentation (dans les travaux de l’Américain Robert Hariman8 et du franco-sudafricain Philippe-Joseph Salazar9).

Différence entre un gestionnaire leader et un gestionnaire manager

Un gestionnaire manager est un gestionnaire qui se borne à appliquer les règles et à tracer aux autres leur ligne de conduite. Il peut être chef de section, directeur de service ou vice-président. Il s’intéresse principalement aux systèmes et aux marches à suivre, aime la stabilité et se conforme aux codes établis.

Un gestionnaire leader a la capacité d’influencer le comportement des autres. Le leader sait inspirer confiance et veiller aux intérêts des membres de son groupe, renouveler les méthodes de travail, poser les bonnes questions et prendre des initiatives constructives. Il s’intéresse aux résultats. Il amène ses subordonnés à accomplir leurs tâches en se servant de son influence personnelle et son pouvoir de persuasion. Il parvient à ses fins en se procurant le concours des autres.

Pierre G. Bergeron, dans son œuvre La gestion dynamique soutient que le leadership efficace se manifeste à travers un système de récompenses et/ou de punitions, ensuite la vérification et le contrôle attentif cèdent leurs place à l’innovation, à l’initiative individuelle et à l’ardeur de défendre ses convictions. Il n’est pas aisé d’être un leader reconnu et respecté par ses pairs. Les défis du leader contemporain sont complexes et variés ; les dirigeants font face à des réalités et à des incertitudes insoupçonnées qui forcent leurs organisations à s’adapter à de nouvelles modalités. Dans ce contexte, le leader doit posséder des capacités dans le domaine technique et dans le domaine des relations interpersonnelles. Il doit avoir de la facilité à conceptualiser et à communiquer. De plus, il doit posséder les qualités suivantes :

  • la perspicacité ;
  • la créativité ;
  • la sensibilité ;
  • être visionnaire ;
  • de la souplesse (s’adapter) ;
  • de la concentration (se focaliser sur un objectif à la fois) ;
  • et enfin de la patience.
    Les styles de leadership d’une petite équipe (Blake & Mouton)

Différentes typologies de leadership10

Le leadership est susceptible de s’exprimer à tous les niveaux d’une organisation. Schématiquement, il est possible de présenter quatre grandes typologies du leadership selon deux critères

  • 1 : Le niveau d’impact du leadership sur la stratégie de l’organisation.
  • 2 : L’origine de la légitimité du leadership de celui ou celle qui l’incarne. Sur un même continuum on trouve aux extrémités a) une légitimité Intuitu personae, lorsque celle-ci émane de contributions personnelles exceptionnelles et/ou d’une forte personnalité (leadership charismatique) et b) une légitimité collective, lorsque l’influence est essentiellement le fruit des échanges et interactions les membres du collectif (leadership relationnel).
  • Le leadership « entrepreneurial » tire sa légitimité de la capacité du dirigeant à imaginer et à mettre en œuvre des projets créateurs de valeur tout en étant disposé à prendre des risques, notamment sur ses biens personnels. Le niveau élevé d’engagement et d’énergie du dirigeant impacte donc très fortement la culture de l’entreprise et les préférences managériales qui en découlent.
  • Le leadership de « dirigeance » fait référence aux travaux de Frank Bournois et de ses collègues sur la dirigeance désignant l’ensemble des difficultés rencontrées par l’équipe dirigeante d’une entreprise dont aucun des membres ne détient une part significative du capital. Ce leadership est caractérisé par la capacité de ces membres à élaborer une vision à long terme de l’activité, à traduire cette vision en stratégie et à convaincre les actionnaires et de tout ou partie du corps social du bien-fondé de cette stratégie. Une part significative de la légitimité du leadership provient de la pertinence et de la cohérence des décisions des acteurs de la dirigeance.
  • Le leadership « managérial » tire sa légitimité du comportement du manager et de la façon dont sont interprétées et appliquées les directives et les priorités dans le travail. Cette légitimité sera d’autant plus grande que la confiance et le respect caractérisent les relations entre les différents acteurs concernés par l’action managériale.
  • Le leadership « d’expertise » tire sa légitimité d’un niveau de connaissances particulier d’une personne responsable ou non d’une équipe de collaborateurs. Cette légitimité peut être une reconnaissance interne (ex : le plus doué d’entre nous) ou une reconnaissance externe (ex : un ingénieur primé par la profession).
    Les différents modèles de leadership

Il existe différents modèles de leadership, voici les six catégories générales présentés dans la littérature11 :

  • L’approche par les traits de caractère basé sur les aptitudes innées et non acquises (succès du leader dépend de ses qualités, sa personnalité et de ses capacités personnelles)
  • L’approche par les comportements (les théories X et Y, la théorie de quatre systèmes, la théorie du continuum des styles de leadership et la grille de gestion)
  • L’approche de l’influence du pouvoir (façon participative et directive d’utiliser son pouvoir)
  • L’approche situationnelle (la théorie de la contingence, le modèle de l’intégration successive des buts personnels, le modèle décisionnel de Vroom et Yetton et le modèle de Hersey et Blanchard)
  • Le Leadership Diamond®
    Les théories axées sur les traits de caractère

Ces théories dressent un portrait-robot des leaders : elles supposent qu’ils ont des points en communs tels que l’intelligence, l’intégrité, la confiance en soi, une belle apparence, l’esprit d’initiative et un bon jugement. Ces théories se fondent sur l’hypothèse que les aptitudes en matière de leadership sont innées et non acquises.

Les lacunes de ces théories

  • Elles considèrent exclusivement les traits de caractères et ne prennent pas en compte le comportement ;
  • Elles ne tiennent pas compte du milieu de travail de l’individu et de sa situation particulière, lesquels influent grandement sur la conduite ;
  • Elles tendent à sous-considérer l’aspect non négociable des relations de travail.
  • Les traits de caractère mis en évidence ne sont pas communs à tous les leaders.
    Retenons des théories axées sur les traits de caractère qu’il n’est pas essentiel que les gestionnaires d’aujourd’hui aient tous les traits de caractères énumérés. Le lien entre l’un ou l’autre de ces traits et l’efficacité du leader n’est pas encore élucidé.

Les théories axées sur le comportement

Les théories X et Y de Douglas McGregor

Le style de leadership varie selon que les subordonnés sont jugés paresseux et incapables d’agir si on ne leur dit pas quoi faire ou, au contraire, prêts à travailler d’arrache-pied et à prendre des initiatives.

McGregor a défini deux ensembles de jugements contraires à cet égard et leur a donné respectivement le nom de théorie X et de théorie Y12.

  • Le gestionnaire embrassant la théorie X a un style de leadership autocratique parce qu’il croit que ses subordonnés veulent en faire le moins possible, manquent d’ambition et n’aiment pas leur travail. Il définit seul les objectifs et exige de ses subordonnés qu’ils les réalisent. Il commande, indique aux autres quoi faire et de quelle manière. Il en résulte que l’autorité est centralisée et que la communication est à sens unique (descendante).
  • Le gestionnaire qui adhère à la théorie Y recourt à une méthode démocratique parce qu’il croit que les employés qui s’investissent dans leur travail sont prêts à assumer plus de responsabilités et se préoccupent de la réussite de l’entreprise. Il adopte un style de leadership démocratique, faisant participer ses subordonnés à la prise de décision. La communication va dans tous les sens. Le gestionnaire délègue son autorité et récompense les efforts. Il écoute les membres de son équipe, agit comme un entraîneur ou une personne-ressource et évalue les employés en tenant compte de ce qu’ils ont accompli, ne s’attardant sur leurs erreurs qu’à des fins d’apprentissage.
    La théorie des quatre systèmes

Cette théorie est répartie en quatre systèmes élémentaires sur un continuum.

  • Le système 1 : se fonde sur l’exploitation et autoritarisme ; le leader adopte un style autocratique ou dictatorial. Ce type de gestionnaire a peu confiance en ses subordonnés et ne leur permet pas de prendre part au processus décisionnel. Il a recours à l’intimidation, à des récompenses et à des punitions pour les amener à faire leur travail. La communication est à sens unique verticale.
  • Le système 2 : allie la bienveillance et l’autoritarisme ; le leader agit ici de manière paternaliste. Ce type de gestionnaire donne des ordres et prend toutes les décisions, mais il permet toutefois à ses subordonnés, dans une certaine mesure, d’exprimer leur opinion au sujet des ordres. Les subordonnés peuvent en outre déterminer eux-mêmes la manière d’exécuter leur travail à condition qu’ils respectent certaines directives et marches à suivre.
  • Le système 3 : repose sur la consultation, le leader faisant confiance à ses subordonnés. Ce gestionnaire établit des objectifs et oriente le travail de membres de son équipe après les avoir consultés. Ceux-ci peuvent exécuter leurs tâches comme ils l’entendent. Le leader les assiste et les encourage à lui soumettre différentes questions. En général, il préfère récompenser que punir.
  • Le système 4 : met l’accent sur la participation, et c’est celui que favorise Rensis Likert, le créateur de cette théorie. Le gestionnaire et ses subordonnés prennent les décisions ensemble, car il règne entre eux une confiance absolue. La communication se fait dans toutes les directions. Il y a délégation de l’autorité et par conséquent, les décisions se prennent à tous les échelons.
    La théorie du continuum des styles de leadership

La théorie du continuum était originalement créée en 1958 par le théoricien, Robert Tannenbaum. Cette théorie était ensuite modifiée par Warren H. Schmidt en 1973. La théorie du continuum pose des éléments qui influencent le style de leadership d’un gestionnaire dans une situation de management13.

Selon Tannenbaum et Schmidt il y a trois caractéristiques qui influencent le style de leadership : les caractéristiques du gestionnaire, les caractéristiques des subordonnés et la situation du cas14.

Les caractéristiques du gestionnaire14

  • Les valeurs d’un gestionnaire
  • La confiance qu’il a pour ses subordonnés (similaire à la théorie X et Y de Douglas McGregor)
  • Son estime de soi au sujet de prendre des décisions
    Les caractéristiques des subordonnés14
  • Autonomie au travail
  • Intérêts au sujet
  • Compréhension du cas
  • Connaissance sur le champ
  • Le leadership dans la prise de décisions
    La situation du cas14
  • La nature du problème
  • Période de temps donné
  • Efficacité du groupe
  • Le type d’organisation
    Objectifs de la Théorie du Continuum15

Lorsque le gestionnaire étudie les tendances de son entreprise, il doit l’étudier à long terme afin d’évaluer les forces et faiblesses pour agir en conséquence. Il est donc crucial que chaque gestionnaire se fixe des objectifs et reconnaisse sur quels points du continuum il faudra agir. Certains des objectifs pour la plupart des gestionnaires sont :

  • augmenter le niveau de motivation des employés ;
  • améliorer la qualité des décisions gestionnaires ;
  • développer le travail d’équipe et la prise de décisions ;
  • promouvoir le développement individuel de chaque employé.
    L’approche de l’influence du pouvoir : Il existe différents types de pouvoir mais chacun de ces différents pouvoirs a une influence différente de celle des autres pouvoirs. On s’intéresse alors à la façon dont les leaders utilisent ces pouvoirs. Les deux façons d’utiliser les pouvoirs les plus reconnues sont : la façon directive et participative11.
  • La façon plus directive consiste à tirer profit de ses pouvoirs liés à la fonction tels que les pouvoirs légitime, de la récompense et coercitif afin de contrôler le comportement et la qualité du travail de ses subordonnés. Cette façon d’utiliser ses pouvoirs est à la base du leadership transactionnel où les subordonnés sont punis pour leurs erreurs et reçoivent des récompenses seulement si leur performance est au-dessus des demandes du leader. Cette façon rapporte des résultats rapides mais seulement à court terme11.
  • La façon participative consiste de mettre en application ses pouvoirs personnels tels que le pouvoir lié à la compétence et le pouvoir charismatique, combinés avec une utilisation favorable de ses pouvoirs liés à la fonction. Cette façon d’utiliser ses pouvoirs est, de l’autre main, le fondement du leadership transformationnel où le leader utilise son charisme pour prêcher par exemple et stimule ses subordonnés en leur déléguant des tâches tout en traitant ses subordonnés de façon individuelle et respectueuse. La façon participative d’utiliser ses pouvoirs produit des résultats positifs à long terme, stimule fortement la production et encourage l’innovation11,16.
    L’approche situationnelle

Modèle de la contingence de Fiedler

Selon Fiedler, il y a trois variables importantes :

  • La plus importante selon Fiedler : Les relations entre le leader et ses subordonnés est le degré de confiance et de respect du personnel envers son leader et sa disposition à suivre ses conseils.
  • La structure des tâches fait référence à l’employé, à la clarté (structure élevée) ou à l’ambiguïté (structure faible) des procédures à suivre. Le patron va avantager l’employé qui est standardisé (structure élevé).
  • Le pouvoir du poste du leader est le degré de pouvoir légitime, de récompense et de coercition dont dispose le leader par rapport à ses subordonnés.
    Le leader qui a un pouvoir étendue va prendre une décision et va donner des directives qui devront être accomplies (par exemple lorsqu’un employé n’a pas atteint son objectif, le supérieur aura un pouvoir étendu car la gestion utilisé sera axée sur les tâches plutôt que vers les relations). Au contraire, le leader ne peut intervenir et ne peut donner des directives si ses subordonnés ne veulent pas effectuer les tâches (Par exemple, si l’employé a atteint et a accompli ses tâches, le pouvoir du leader sera moins étendu car il sera axé sur les relations plutôt que les tâches).

Avantages

Le modèle suggère fortement que le style de leadership est apparié à la personnalité du leader et que, par conséquent, ce style est relativement stable. Le modèle de leadership peut être changé selon le style choisi dans la situation. Autrement dit, il est important de faire le bon appariement du style de leadership avec le leader.

Inconvénients

Il n’existe aucune justification scientifique pour donner un rang d’importance aux trois facteurs de contrôle de la situation. Cette théorie porte uniquement sur deux styles de leadership, alors que d’autres modèles présentent une gamme plus complexe et plus réaliste de comportements.

L’approche évolutive

Le modèle de Hersey et Blanchard

Le modèle de Hersey et Blanchard propose le concept de maturité des subordonnés. Selon ces deux théoriciens, la maturité se divise en deux catégories distinctes, soit la connaissance ainsi que la motivation. Ce concept se base principalement sur l’influence de la variation du degré de maturité des employés sur les différents styles de leadership ; M1, M2, M3 et M417.

  • M1 représente le niveau le plus faible de maturité chez les employés. Il combine un faible taux de connaissances ainsi qu’un faible taux de motivation.
  • M2 représente le niveau faible-moyen de maturité chez les employés. Il combine un faible taux de connaissances ainsi qu’un taux élevé de motivation.
  • M3 représente le niveau moyen de maturité chez les employés. Il combine un taux élevé de connaissances ainsi qu’un faible taux de motivation.
  • M4 représente le niveau élevé de maturité chez les employés. Il combine un taux élevé de connaissances ainsi qu’un taux élevé de motivation.
    La théorie du leadership transformationnel

Il existe une autre théorie du leadership qui a suscité beaucoup d’intérêt. Il s’agit du modèle transformationnel.

Le dirigeant qui privilégie le leadership transformationnel va apporter une nouvelle façon de regarder l’organisation, plus précisément une vision de ce qu’elle pourrait et devrait être. Il se concentre sur l’avenir de l’entreprise et les changements nécessaires pour améliorer celle-ci. Les employés travaillant sous ce style de leadership vont se consacrer à l’atteinte de cette nouvelle vision. De plus, ils auront tendance à se concentrer davantage sur leurs tâches plutôt que sur leurs intérêts personnels16.

Qualités déterminantes d’un leader transformationnel

Selon Warren Bennis et Burt Nanus, les auteurs de Leaders : The Strategies for Taking Charges, il y a quatre qualités principales qu’on retrouve chez un leader transformationnel.

  • Élaborer une vision séduisante : Le dirigeant a une vision unique de l’avenir de l’organisation qui encourage les subordonnés à travailler davantage pour réaliser cette vision.
  • Faire partager sa vision aux autres : D’excellentes aptitudes en communication et le pouvoir de rallier les employés à sa cause distinguent le leader transformationnel des autres dirigeants.
  • Susciter la confiance : La confiance est un élément important dans la relation d’un dirigeant avec ses subordonnées. En se montrant fiable, le dirigeant aide à entretenir une relation honnête entre lui et ses employés.
  • Se réaliser en ayant confiance en soi : Le dirigeant connaît bien ses aptitudes et points forts, mais a une aussi bonne compréhension de ses faiblesses et de ce qu’il doit faire pour continuellement s’améliorer16.
    Le leadership de droit et de fait

Le leadership désigne l’influence exercée sur le groupe.

  • Définition du leadership de droit :
    Le leadership de droit a une autorité fondée sur son statut et la possibilité qui lui est reconnue d’exercer des incitations ou des sanctions. Exemples : C’est le patron, le chef, le capitaine.
  • Définition du leadership de fait :
    Le leadership de fait a une autorité qui est fondée sur un ascendant particulier, un prestige exceptionnel. Le leadership peut découler de la personnalité, de ses qualités personnelles. Dans ce cas, le leader émerge du groupe au sein duquel il joue un rôle influent. Il est écouté de tous, sans avoir été nommé officiellement.

Bibliographie

  • John Adair, Great Leaders, The Talbot Adair Press, 1989.
    Années 2000
  • Ken Blanchard et Miller Mark, Comment développer son leadership : 6 préceptes pour les managers, Les Éditions d’Organisation, 2006.
  • René Delamaire, Qu’est-ce que les chefs ont de plus que nous, Eyrolles, 2009.
  • Philippe-Joseph Salazar, L’Hyperpolitique. Technologies rhétoriques de la domination, Paris, Klincksieck, 2009.
  • Dominique Schmauch, Les conditions du leadership. La question de la promesse, de la tension et de l’être, L’Harmarttan, 2005.
    Années 2010
  • Sylvain Selleger, La psychologie du travail au miroir du pouvoir : analyse critique du leadership comme outil managérial’, Sarrebruck, Editions Universitaires Européennes, 2010.
  • (en) Warren Bennis, Steven B. Sample, Rob Asghar, The Art and Adventure of Leadership. Understanding Failure, Resilience and Success, John Wiley & Sons, 2015.
    Pour le leadership chez les enfants :
  • Julie Delalande, La récré expliquée aux parents, Éditions Louis Audigert, Paris, 2003 (ISBN 2-84749-035-3)
    Notes et références

Articles connexes

NB Cet article ou cette section peut contenir un travail inédit ou des déclarations non vérifiées (mars 2011). Vous pouvez aider en ajoutant des références. Voir la page de discussion pour plus de détails. Cet article ou une de ses sections doit être recyclé (octobre 2007). Une réorganisation et une clarification du contenu paraissent nécessaires. Discutez des points à améliorer en page de discussion ou précisez les sections à recycler en utilisant section à recycler. Cet article ne cite pas suffisamment ses sources (février 2010). Si vous disposez d’ouvrages ou d’articles de référence ou si vous connaissez des sites web de qualité traitant du thème abordé ici, merci de compléter l’article en donnant les références utiles à sa vérifiabilité et en les liant à la section « Notes et références » (modifier l’article, comment ajouter mes sources ?).

Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Leadership

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3.
Une définition du leadership : influencer et fédérer Par Antonin Gaunand

Le leadership est le « processus par lequel une personne influence un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun. » (Peter NORTHOUSE, Leadership – Theory and Practice, Sage). On peut définir le leadership comme étant une autorité d’influence, basée les relations que le leader noue avec les membres d’un groupe. Être un leader est une reconnaissance, et non un statut (voir l’article Leader ou manager).

Le leadership est le « processus par lequel une personne influence un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun. » (Peter NORTHOUSE, Leadership – Theory and Practice, Sage)

Il existe de nombreuses définitions du leadership, certaines très larges, d’autres plus restreintes. Je vous propose une définition simple du leadership, qui recouvre toutefois l’essentiel de cette notion.

Une définition du leadership

Le leadership c’est :

  • La capacité d’une personne à influencer et à fédérer un groupe,
  • Pour atteindre un but commun,
  • Dans une relation de confiance mutuelle,
  • Et pour une durée limitée.
    Le leadership est la capacité d’une personne à influencer et à fédérer un groupe, pour atteindre un but commun, dans une relation de confiance mutuelle, et pour une durée limitée.

Les 4 caractéristiques du leadership

1. Influencer et fédérer un groupe

Le leadership est une autorité d’influence, basée les relations que le leader noue avec les membres d’un groupe. Cela implique pour le leader de :

  • Communiquer efficacement avec les membres du groupe ;
  • Faire adhérer l’équipe à un but commun ;
  • Motiver les membres de l’équipe à atteindre les objectifs fixés.
    Le leadership est une autorité d’influence, basée les relations que le leader noue avec les membres d’un groupe. Être un leader est une reconnaissance, et non un statut.

2. Pour atteindre un but commun

Un groupe se définit par la réalisation d’un but commun, qui se manifeste à trois niveaux :

  • Une vision, qui a pour objet d’inspirer les membres de l’équipe et de donner du sens à l’action ;
  • Un ou plusieurs buts, qui ont pour objet de cadrer l’action. Les buts constituent une « mise en mots » de la vision ;
  • Plusieurs objectifs – stratégiques et opérationnels – qui ont pour objet d’orienter l’action. Les objectifs sont les buts à atteindre traduits en indicateurs mesurables et organisés dans le temps.
    Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel.

3. Dans une relation de confiance mutuelle

Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel. Cela implique :

  • Une confiance du groupe vers le leader et une confiance du leader vers le groupe ;
  • Un respect mutuel et une écoute réciproque ;
  • Et bien entendu l’exemplarité du leader, s’il veut conserver la confiance du groupe dans le temps.
    4. Pour une durée limitée

On ne peut pas être un leader à tout moment, sur une longue période, l’environnement joue un rôle prépondérant (une situation de crise par exemple peut radicalement bouleverser le leadership dans un groupe). Il appartient au leader d’être capable – lorsque la situation l’exige – de « lâcher » son leadership, ce qui implique :

  • D’utiliser les leviers du leadership participatif (solliciter les membres du groupe et partager avec eux la responsabilité de la prise de décision) et du leadership délégatif (transférer la responsabilité de la prise de décision) ;
  • D’être capable de laisser la place aux autres quand c’est nécessaire (notamment lorsqu’une personne est plus compétente sur un sujet donné) ;
  • De faire preuve d’humilité, car un leader n’existe que par l’intermédiaire de son équipe.
    Articles sur le même thème

Conférencier - Expert en leadership et agilité : Antonin Gaunand 2017 - Expert en leadership et agilité, Antonin Gaunand est conférencier et consultant-formateur depuis 2006. Il intervient auprès de dirigeants, managers et chefs de projets d’entreprises telles qu’EDF, Bouygues Immobilier, Meetic ou encore Deezer. antonin.gaunand@gmail.com +33 (0) 6 25 49 48 99

© Antonin Gaunand 2017 – Source : http://www.antonin-gaunand.com/leadership/une-definition-du-leadership-influencer-et-federer/

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#ZUSAMMENFASSUNG

http://www.kolibricoaching.com/dossier-leadership/

Demande faite en juillet 2017

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#ZUSAMMENFASSUNG


4.
Le rôle du leadership lors d’un changement organisationnel - Document ‘Blog Ressources Humaines’, dimanche 6 janvier 2013

Le rôle du leadership lors d’un changement organisationnel est très important. Ce rôle est souvent tenu par un membre haut placé de l’organisation lorsque ce changement organisationnel touche l’intégralité de la structure.

Un rachat par un groupe de plus grande taille est un changement organisationnel important. Lors de ce rachat tous les systèmes de valeurs vont changer. L’entreprise rachetée va se retrouver en position d’infériorité dans une structure n’ayant plus taille humaine.

L’importance que détenait chaque acteur, est alors amoindrie, chacun devant se repositionner dans une nouvelle structure qui souhaite les intégrer.

Le rôle du leader de la structure absorbée est alors primordial car il sera le relais entre l’entreprise rachetée et l’entreprise effectuant ce rachat. Ce rôle est d’autant plus important que lui-même en tant que dirigeant de l’ancienne entreprise voit son autorité amoindrie car il n’est plus à ce moment-là au sommet de la hiérarchie.

L’entreprise acquéreuse doit tout faire pour que l’autorité de ce leader reste intacte tout en intégrant le fait qu’il dépend maintenant lui-même d’une autorité supérieure.

La difficulté réside dans le fait que les équipes en place est le sentiment qu’elles peuvent continuer leurs activités normalement tout en intégrant de nouvelle procédure qui vont les amener à s’harmoniser avec l’ensemble du groupe.

Il faut parfois être amené à se poser plusieurs questions lors d’un rachat d’entreprise et il apparaît comme indispensable de pouvoir y répondre pour réussir ce changement organisationnel. Ces dernières sont :

· Quelle forme va avoir ce changement organisationnel ?

· Comment va être appréhendé ce changement ?

· Quel sera le rôle du leader dans la gestion de ce changement pour sa réussite ?

Méthodologie

J’ai choisi d’interviewer Monsieur Nehalkhan car lors du rachat de la clinique dans laquelle il travaille, il a dû faire face à un changement de groupe passant d’un groupe moyen à un grand groupe avec une culture différente. La gestion de ce changement est d’autant plus compliquée que le groupe ne s’investit pas complètement dans ce changement. La politique lors de rachat est de laisser une autonomie aux cliniques ce qui doit leur permettre de mieux vivre le changement mais cela crée parfois des incompréhensions.

Monsieur Nehalkhan est le responsable informatique de la clinique depuis trois années. Lors de son arrivée dans cette clinique aucun service informatique n’existait. Toute la gestion du parc et du réseau était tenue par des prestataires extérieurs. Il a dû créer son poste au sein de la clinique, ce qui met encore plus en évidence la difficulté qu’il aurait pu éprouver lors du rachat par un groupe qui a instauré une charte de procédure bien défini.

Le rôle de Monsieur Nehalkhan a été très important dans ce changement organisationnel car en plus d’être un support technique pour l’harmonisation des informations et des données, il a servi de relais dans la communication pour diffuser la nouvelle culture et les informations venant du groupe.

J’ai choisi d’interviewer Monsieur Nehalkhan, responsable informatique car son parcours vécu au sein de la clinique me paraissait intéressant. Son parcours allant de sa propre création de poste où il a fallu s’imposer jusqu’au rôle de relais de sa hiérarchie dans ce rachat. Le poste de responsable informatique me parait de surcroît intéressant dans l’analyse de changement organisationnel car ce secteur est en mouvement permanent et la conduite de changement organisationnel imposé par le groupe se ressent encore un an après à travers un changement d’ I.R.P. qui conduit à changer l’ensemble du progiciel de travail pour être en harmonie avec le groupe. Le changement est encore présent dans ce domaine, qui en est le reflet le plus visible et le plus actuel.

Il me paraissait, à cette égard intéressant de l’interviewé car il a vécu le changement stricte à la date officiel et continue de le vivre au quotidien.

1. Les différents types et styles de changement

La nature du changement a une importance primordiale dans la vision qu’on les personnes qui le vivent ou qui le subissent. Un rachat par un groupe plus important est un changement de taille, du fait que l’on intègre un organisme plus grand, la place que l’on occupait au préalable risque d’être minimisée. Cependant, le rachat peut aussi mettre en position de force car l’entreprise qui rachète va attendre beaucoup de celle rachetée, ce qui permet lors de l’intégration de cette dernière de s’imposer et d’imposer un certain nombre de ses volontés.

1.1. Typologie des changements en entreprise

La définition des différents types de changement fait référence à différents travaux qui partent de l’idée qu’un changement peut se définir en fonction de son intentionnalité et son rythme. L’intentionnalité oppose un changement déterminé par une transformation de l’environnement (changement imposé) à un changement résultant du choix des individus (changement volontaire). Le temps imparti pour la réalisation des changements représente le rythme. Il peut être brutal ou progressif.

L’action de conduite du changement doit tenir compte de ce rythme. La rencontre des axes progressif/brutal et impose/volontaire permet d’identifier quatre types de changement :

quatre types de changement Changement prescrit Changement construit
Progressif Réponse à des contraintes de l’environnement (réglementaire, technologique, etc.) ; 12 à 36 moisü Projet An 2000, euro, 35 heures Evolutions de l’organisation qui amènent à changer les manières dont les acteurs se représentent leur entreprise ; 1 à 10 ans ; culture client, qualité, processus
Changement de crise Changement adaptatif
Brutal Solution a un dysfonctionnement ; 1 jour à 3 mois ; Accident, grève, plaintes de clients Transformation des pratiques et de l’organisation ; 6 à 18 mois ; Nouvel outil informatique, compétences commerciales
Imposé Volontaire

« Je trouve ces changements progressifs mais imposés. Dans la mesure où ces changements ne se sont pas fait du jour au lendemain au moment du rachat mais imposés car à aucun moment on nous a donné le choix ou même consulté pour ces changements. »

L’analyse du changement fait par cet acteur rentre tout à fait dans le cadre théorique qui définit les différentes typologies du changement. Elle correspond à l’axe Progressif/Imposé qui concerne les projets qui répondent à des contraintes de l’environnement sur un moyen terme (12 à 36 mois).

En tant qu’acteur faisant partie de l’organisme racheté, on peut comprendre l’axe « imposé » qui correspond à une contrainte de l’environnement extérieur. Ce changement n’est pas voulu par l’acteur lui-même, il lui est imposé par sa direction.

Cependant, on ne peut pas dire que cet axe Progressif/Imposé soit le seul axe existant pendant le rachat, il s’agit d’un axe selon la vision d’un type d’acteur (responsable de service). Les autres axes sont aussi présent, par exemple la direction de la clinique rachetait se place dans l’axe Progressif/ Volontaire, il s’agit d’un changement construit qui montre la volonté d’évolution de l’organisation vers quelque chose de plus important.

1.2. Changement décidé ou subi

Dans la pratique du changement, il y a généralement deux acteurs différents, l’un qui décide le changement, l’autre qui le subit. Celui qui décide le changement a un objectif, une stratégie, il connaît le but. Par contre, celui qui subit cette situation n’a au départ aucun des éléments de perspective qui lui permette de se projeter dans le futur, de s’appuyer sur le connu pour envisager l’avenir, de trouver des repères.

« Je trouve ce changement peu collaboratif et plutôt directif. Il y a un manque de communication entre le siège et les établissements surtout au niveau des différents services qui sont rattachés en partie à la clinique elle-même et en partie au siège. Cette double direction s’oppose ou parfois se rejette les responsabilités au niveau des prises de décision, ce qui nous complique le travail quand il s’agit de projet important. »

Dans cette réponse, on voit le manque d’information fourni par le siége, l’acteur ne comprend pas la nouvelle façon de diriger et de repartir les tâches qu’a mis en place l’acquéreur. Ce manque de communication, et de vision stratégique chez l’acteur crée un effet de rejet de sa part. Rejet qui pourrait l’emmener à un blocage, si aucune communication verticale n’est mise en place.

Cet effet est d’autant plus accentué, que l’acteur avant le rachat avait une totale autonomie dans ses prises de décision. Aujourd’hui, il est rattaché au siège qui ne lui donne pas d’explication. Cela soulève chez lui une contradiction ; doit-il continuer en toute autonomie alors qu’il fait partie d’un groupe ? Ou doit-il attendre des instructions aux risques que l’on lui reproche de ne pas être autonome ?

1.3. Accompagner le changement

Celui qui subit le changement se trouve dans une situation inconfortable, perte de ses repères habituels, adaptation à de nouvelles méthodes, à un environnement inconnu, acculturation nécessaire à de nouveaux métiers, à de nouveaux partenaires…

La conduite du changement oriente positivement les salariés vers l’avenir, la confiance pour éviter la démobilisation qui conduit parfois à des départs massifs ou à une perte de compétitivité notable.

Le changement mis en perspective, expliqué, accompagné, permet à l’entreprise ou à l’organisme de trouver une nouvelle dynamique autour de nouvelles structures, de nouveaux moyens, de nouvelles missions.

Le management du changement repose à la fois sur une vision stratégique et une méthode opérationnelle, toutes deux fondées sur la psychologie. La sous-estimation du facteur humain est la cause principale de l’échec en matière de changement.

« Il est vrai qu’avant le rachat par G.D.S., la clinique disposait d’une certaine autonomie, mais il ne faut pas oublier que celle-ci appartenait déjà à un groupe qui était HEXAGONE HOSPITALISATION, il y avait donc une certaine dépendance qui était présente. Toutefois, on constate aujourd’hui un certain manque de souplesse en matière de lancement de projet S.I. car tout est désormais centralisé et géré au niveau du siège, cela implique donc une validation avant toute initiative. »

On voit à travers ces quelques lignes, toutes les difficultés du rôle du leader dans la conduite du changement. Il se retrouve dans une situation inconfortable avec une centralisation des prises de décisions ce qui entraîne une perte des repères habituels et de pouvoir.

Pour faire face à ce changement, il doit s’adapter à de nouvelle méthode le plus rapidement possible afin de remplir son rôle de leader auprès de son équipe. Il doit être le premier à accepter le changement pour montrer qu’il n’y a pas de difficulté et de réticence à avoir.

En ce qui concerne le siège, on peut avoir la sensation qu’il dévalorise le travail des cliniques, en les obligeant à faire valider leurs projets, on est alors dans le problème de la sous-estimation du facteur humain. Ce facteur est dû à la fonction du siège qui doit centraliser les projets et les valider mais sans tomber dans une dérive qui consisterait à tout contrôler.

1.4. Typologie des démarches de conduite du changement

La conduite du changement analyse la capacité de l’organisation à se transformer, met en œuvre les leviers nécessaires à cette transformation et mesure les résultats. Différents styles de conduite de changement peuvent être envisagés en fonction de la typologie des changements. Les différents styles de conduite du changement sont selon Johnson et Scholes (1997) les suivantes :

· Le style Education/Communication consiste à aller à la rencontre de tous les acteurs pour leur fournir les informations du changement et travailler avec eux sur les méthodes de travail impactées par ce changement. Ce changement est de type « adaptatif » (brutal/volontaire) et les missions de conduite du changement sont souvent réalisées par les grands cabinets de consultants.

· Le style Collaboration/Participation a pour objectif d’expliquer le changement et de faire participer les acteurs à son déploiement. La collaboration se fait par une intégration du changement dans les pratiques quotidiennes des acteurs. Le type de changement est ici « construit » (progressif/volontaire). Le type d’acteurs qui réalise la mission sont les petits et moyens cabinets orientés psychologiques.

· Le style Intervention concerne une contrainte de changement explicite. Il faut bâtir une démarche de réalisation du changement tout en veillant à son acceptation. Une équipe projet définit une démarche et un groupe de travail propose et met en œuvre des solutions. Ce changement est de type « prescrit » (progressif/imposé) et les missions de conduite du changement sont souvent réalisées par les grands cabinets de consultant.

· Le style Direction/Coercition amène une équipe restreinte à prendre en charge le problème à l’origine de la crise et qui propose une solution tenable le plus rapidement. Le commandement est centralisé et les apports extérieurs sont des avis d’experts. Ce changement est un changement de « crise » (brutal/imposé) mené par des équipes internes avec des spécialistes.

La mise en œuvre de ces styles de changement dépend du tissu culturel, composée de sept éléments : les routines, les mythes, les symboles, les structures de pouvoir, les structures organisationnelles, les systèmes de contrôle et le paradigme.

« Je trouve ce changement peu collaboratif et plutôt directif. Il y a un manque de communication entre le siège et les établissements surtout au niveau des différents services qui sont rattachés en partie à la clinique elle-même et en partie au siège. Cette double direction s’oppose ou parfois se rejette les responsabilités au niveau des prises de décision, ce qui nous complique le travail quand il s’agit de projet important. »

Ici, on retrouve le style « intervention » avec l’axe Progressif/Imposé. Le style intervention est basé sur une démarche de réalisation du changement. Cette réalisation est très présente lors de rachat d’établissement. Lors d’un tel rachat, il est très important de bâtir un projet de conduite du changement pour intégrer le nouvel organisme au groupe.

Dans le cas présent, l’existence de l’équipe de projet en est le reflet, équipe qui était souvent crée en fonction des différents services pour les rattacher individuellement au groupe mais étant toujours collectivement attaché à la clinique.

Le rôle du leader est ici très important car il prend la place du cabinet de consultant dans le rôle de chef de projet et de vecteur de communication envers le reste des acteurs. Son rôle est donc central entre le personnel, la direction de la clinique et le groupe.

2. Comprendre le changement

Tout processus de changement implique des modifications irréversibles. Changer implique toujours la perte de quelque chose. Cette perte est d’autant plus facile à accepter que le changement ayant provoqué cette perte se rapproche de nos aspirations. Toutefois, même si le résultat induit par le processus de changement est conforme à l’effet recherché, il n’en reste pas moins que la perte de ce que nous avions pu provoquer des réactions contraires.

« Les changements dans les S.I. sont courants et sont donc devenus des formalités pour ma part. Mais cependant, les utilisateurs ont du mal à intégrer ce changement qui pour certain apparaît comme une régression dans l’utilisation. »

Dans le domaine informatique, les évolutions sont permanentes, les progiciels utilisés sont régulièrement remis à jours et modifié pour en simplifier l’utilisation. L’une des étapes importantes dans l’implication du groupe auprès des cliniques est le changement d’I.R.P. pour l’harmonisation de l’ensemble des établissements. Ce changement de progiciel entraîne des modifications de taille pour les différents services soignant et non soignant.

Au niveau du service S.I., le responsable ainsi que son équipe sont habitués à ces changements mais se retrouvent confrontés en tant que leader à titre personnel et en tant que service à préparer les autres membres de l’établissement à ce changement. Cette préparation passe par des formations théoriques et pratiques sur le nouveau progiciel mais passe essentiellement dans la communication de masse pour faire accepter le changement. Il faut que tout le monde comprenne l’utilité d’une telle harmonisation même si certain pense être pénalisé dans l’utilisation d’un logiciel qu’il trouve moins ergonomique que l’ancien.

2.1. Les cinq phases du changement (approche psychologique)

La durée de chaque étape du processus d’intégration dépend de notre attachement à ce qui veut être changé, appelé valence (terme psychologique expérimental qui désigne la valeur que nous attribuons à un objet ou à une situation et qui motive notre attirance ou notre répulsion) et de notre capacité de visualiser les résultats de ce changement.

L’intégration du changement qui représente la cinquième phase se pourra se faire que si les autres ont été déroulées. Le temps de chaque phase est différent en fonction des individus.

2.1.1. Le refus de comprendre

L’auteur la qualifie de réflexe. Cette phase est inéluctable car elle permet d’adapter la réalité de l’individu au résultat attendu. Elle est aussi primordiale car elle va conditionner la durée et la pénibilité du processus. Enfin elle est douloureuse car elle génère des incompréhensions de part et d’autre entre les pilotes et ceux qui doivent le vivre.

2.1.2. La résistance

Elle est souvent qualifiée d’innée, d’utile, nécessaire et pertinente. Elle est pertinente d’un point de vue psychologique car elle permet de verbaliser et donc de minimiser les frustrations et marque la personnalité de l’individu. Elle est pertinente d’un point de vue de l’éthique car certains changements peuvent s’avérer injustes et/ou malhonnêtes. Enfin elle est pertinente d’un point de vue humain car elle permet de réguler les abus de pouvoir et de domination statutaire et par conséquent d’éviter un autocratisme absolu. Elle se manifeste sous quatre formes non linéaires :

L’inertie : absence de réaction évidente de l’individu à l’annonce qui permet de gagner du temps et trouver des raisons pour ne pas accepter ce changement. Cette attitude est souvent révélée par la gestuelle.

L’argumentation : verbalisation de nos doutes et de nos réserves. Logique de négociation afin de faire reconnaître les inconvénients liés au changement et tenter de faire modifier le résultat en fonction de notre réalité. L’argumentation est un jeu dialectique qui peut prendre des proportions considérables si le pilote entre dans ce jeu.

La révolte : réaction forte qui s’installe quand l’argumentation n’a pas permis d’ajuster la réalité au changement proposé et que le pilote du projet de changement n’a pas su rendre ce changement acceptable par rapport à la réalité. Il existe deux formes de révolte, la première, la menace tactique, qui relève du bluff et qui induit une relation de pouvoir et une escalade des rapports de force, la seconde, la menace stratégique qui tente de faire échouer le changement par la démonstration rationnelle des conséquence socio-économique.

Le sabotage : réaction qui reflète une soumission apparente au premier abord et une révolte intense à faire échouer le processus.

2.1.3. La décompensation

Phase clé dans le processus de changement. Elle représente l’abandon de toute forme de résistance et de commencement du travail de deuil. La décompensation est plus ou moins forte en fonction de l’affectivité qui liait à ce qui va changer et en fonction de l’intensité de la résistance déployée pour mettre en échec ce changement. La fin de cette phase correspond à l’acceptation du changement comme un devoir de faire avec.

2.1.4. La résignation

Qualifié de démission devant les pressions personnelles ou environnementales. C’est la phase la plus longue du processus. Elle marque la fin du travail de deuil. Recherche des arguments rationnels, par rapport à la réalité, pour faire accepter les changements et les contours nouveaux d’une nouvelle réalité.

2.1.5. L’intégration

Qualifié d’acceptation totale du changement. Elle se passe en deux temps, l’intégration conceptuelle et l’intégration comportementale. Lors de l’intégration conceptuelle, il y a acceptation des raisons du changement et des résultats nouveaux qu’il va impliquer. Les habitudes restent cependant encore présentes. Lors de l’intégration comportementale, le comportement s’adapte à ce changement. Changement des habitudes, des attitudes et du langage. Cet ajustement se fait selon quatre schémas :

Le schéma de compensation : l’environnement interdit nos anciens comportements.

Le schéma de sublimation : rendre acceptable un comportement sous la pression de l’environnement.

Le schéma de résolution : changement du comportement car il devient insupportable.

Le schéma de progression : progression longue dont les résultats ne se perçoivent pas tout de suite.

La résistance et la résignation : « Ce sont deux étapes qui n’ont pas vraiment été marqué par des événements car il s’agissait du second rachat subi en peu de temps par un groupe de taille supérieure. La résistance apparaît plus dans le travail au quotidien sous la forme de réflexion « avant ce que l’on faisait été mieux, notre méthode était mieux ». Cette résistance n’est que verbale, dans peu de cas l’application des nouvelles procédures n’a été refusée, chacun comprend qu’il n’a pas le choix et qu’il faut appliquer les recommandations. »

La phase de résistance, ici présente, se caractérise par « l’argumentation ». Il s’agit d’une forme de résistance qui consiste à démontrer qu’avant le changement, les méthodes utilisées étaient mieux. Phase de remise en question de ses propres méthodes de travail. Cette phase est souvent présente longtemps à petite échelle car même si le changement global a été accepté, au niveau du travail quotidien, sur certain point précis, cette phase réapparaît rapidement avec une remise en question des nouvelles procédures. Phase souvent présente chez les personnes qui ont peur du changement, qui ont peur de perdre leur statut.

« On passe aujourd’hui plutôt dans la phase de résignation car les acteurs semblent subir sans rien dire les changements et de la politique de G.D.S. La phase d’intégration risque de prendre un peu de temps car une partie des cadres est en poste depuis longtemps dans cette clinique et vit un peu dans la nostalgie du passé. Seul un renouvellement des cadres imprégné de la nouvelle culture du groupe pourra accéléré l’intégration. »

La phase d’intégration qui se décompose en deux parties (conceptuelle et comportementale) est en partie réalisée. La phase d’intégration conceptuelle est en place, l’imposition de norme par le siège ne laisse pas d’autre choix aux acteurs que de se plier à ces règles et d’intégrer les nouveaux concepts.

Quant, à la phase d’intégration comportement, elle n’est pas encore acceptée car les différents employés qu’ils soient cadre ou non, ne se sentent pas appartenir à un groupe, ils sont salariés de la clinique et font partie uniquement de celle-ci.

2.2. Les actifs proactifs, passifs et opposants

Trois types d’acteurs peuvent être distingués dans un projet de conduite du changement : les décideurs (à l’origine du changement), l’équipe projet (conçoit, gère et réalise le changement), les utilisateurs/bénéficiaires qui représentent tous les acteurs concernés par le changement. Les lieux de résistance ne sont à priori pas dans les deux premiers groupes qui sont les promoteurs du changement. Les résistances au changement se trouvent plus souvent chez les utilisateurs qui n’ont aucun intérêt à promouvoir le changement. Trois types de comportements peuvent être distingués :

Les proactifs sont favorables au changement et se positionnent comme prescripteurs. On estime qu’ils représentent 10% des acteurs concernés.

Les passifs sont en attente d’un résultat probant. Ils veulent être sécurisés. Ils représentent la majorité des utilisateurs, soit environ 80%.

Les opposants, qui représentent 10%, sont contre le projet et avancent systématiquement des arguments contre.

« Je l’ai plutôt porté en tant qu’acteur subissant ce rachat plutôt qu’acteur réalisateur du changement. A mon niveau aucune consultation n’a été mise en place, on nous a juste redéfini nos postes et replacé dans la hiérarchie du groupe, en nous précisant quel serait notre nouveau rattachement hiérarchique. »

Il est très important que les leaders que l’on voit se dégager naturellement soit intégré dans le changement pour être immédiatement des acteur proactifs. Le soutien des leaders naturel, encore plus quand ils sont responsables de service pourra servir à accélérer l’acceptation des acteurs passifs.

Un leader ne doit surtout pas se retrouver dans la catégorie des opposants. Cela pourrait créer un effet de groupe et bloquer totalement le changement au sein d’un service. Le blocage d’un service pourrait poser de grave problème pour la bonne gestion d’un établissement.

Dès le début, il faut donc mettre en confiance les leaders, leur donner une place entière dans la conduite du projet et ainsi montrer, véhiculer l’intégration de l’établissement au sein du groupe. Par effet de mimétisme les autres acteurs souhaiteront s’intégrer aussi bien et auront la sensation de participer à un projet important.

3. Organisation d’un changement

3.1. Piloter le changement

Piloter un changement passe par des étapes successives comme son annonce, son anticipation, la compréhension des différentes phases et leur gestion.

L’annonce représente un travail important et délicat car elle est comprise à travers un filtre individuel de perception qui conditionne le déroulement du processus. Toute annonce de changement à valence négative déclenche le processus des cinq phases. L’annonce doit pas conséquent être exhaustive, factuelle, précise afin de montrer aussi bien les valeurs du changement que son prix. Une annonce partielle peut s’avérer catastrophique même pour un interlocuteur pour qui cette annonce est proche de ses aspirations. La qualité de l’annonce a pour objectif soit l’intégration du changement directement, soit indirectement par le processus des cinq phases.

Anticiper c’est prévoir, réfléchir à l’avenir afin de décider d’actions dans le présent en tenant compte de l’évolution des sources externes du changement. Pour cela deux méthodes sont possibles :

La recherche active qui repose sur le principe de management participatif. C’est faire réfléchir un groupe de personnes sur les hypothèses du changement. Les protagonistes du changement vivent à ce moment les mêmes phases mais de façon moins pénible. Il doit s’agir d’hypothèses et non décisions pour instaurer un climat de confiance. Cette méthode permet de réduire la pénibilité du processus de changement, d’éliminer les hypothèses non viables et d’élargir les perspectives. En contre partie, il y a une perte de temps, une perte de pouvoir et de contrôle de l’initiateur du changement.

La métalogique (logique de discussion) qui a pour objectif d’atteindre le consensus, l’adhésion du groupe.

La gestion individuelle du changement passe par la reconnaissance de la progression d’un individu d’une phase à l’autre en vue d’un objectif commun qui est l’intégration. C’est le dialogue qui permet le mieux d’ajuster et d’influencer les perceptions.

Dans le cadre d’un changement collectif, les réactions du groupe sont plus marquées. Le potentiel de résistance est proportionnel à la taille du groupe. Les aspirations d’un groupe sont plus grandes que la somme des aspirations des individus qui le compose. L’annonce du changement sera filtrée sur les mêmes paramètres que la gestion individuelle.

Dans cette démarche collective, la compréhension passe par la clarté de l’annonce. Si un membre du groupe comprend, il prendra le relais du pilote auprès de ses pairs. L’inertie est la forme privilégiée de résistance d’un groupe. Il faut faire émerger un leader avec qui nous pourrons dialoguer sur le contenu et les buts du changement. Le leader peut argumenter pour le changement avec les membres du groupe contrairement au pilote.

3.2. Risques et facteurs d’échec de la conduite du changement

Lors d’intervention de conduite du changement, trois principaux risques ont été identifiés : L’équipe de conduite du changement peut ne pas être suffisamment intégrée ou encore le travail de conduite du changement peut se limiter à faire de la formation ou de la communication.

3.2.1. Mauvaise intégration de l’équipe de conduite du changement

Une des phases délicates est l’intégration de l’équipe de conduite du changement avec l’équipe projet, qui peut parfois interpréter les interventions de conduite du changement comme superflues. Les rôles doivent clairement être définis : les équipes fonctionnelles définissent le processus cible et l’équipe de conduite du changement prend le relais en définissant, à partir des écarts entre la situation actuelle et la cible, les actions à mener en terme d’organisation.

Une collaboration avec les ressources humaines doit également exister, formations liées aux projets à intégrer au plan de formation de l’entreprise, redéfinition de certains postes en accord avec les pratiques. De plus, les ressources humaines doivent valoriser l’expérience projet des personnes ayant contribuées au projet.

« Je l’ai plutôt porté en tant qu’acteur subissant ce rachat plutôt qu’acteur réalisateur du changement. A mon niveau aucune consultation n’a été mise en place, on nous a juste redéfini nos postes et replacé dans la hiérarchie du groupe, en nous précisant quel serait notre nouveau rattachement hiérarchique. »

Le problème apparent, est le manque d’implication d’un responsable de service dans le rachat de sa clinique. Le problème est d’autant plus important car étant cadre, il est amené à superviser une équipe et à véhiculer l’image de la société à travers son leadership. Il s’agit d’un élément type qui peut faire obstacle à la bonne réalisation du changement.

3.2.2. Se limiter à la formation

Lors de l’élaboration du plan de formation du projet, l’entente entre les opérationnels et l’équipe projet est importante et indispensable. En effet, les formations ne doivent pas se concentrer que sur l’outil, mais également sur les métiers, les modes de fonctionnement et les procédures. L’analyse des écarts de compétences est également une nécessité afin de définir le mode de formation, le rythme et le contenu. Une bonne formation doit se dérouler dans un contexte sain : il faut assurer que les participants connaissent le projet, comprennent leur rôle futur, l’organisation cible et, c’est le rôle de la communication, de diffuser largement les messages nécessaires. Le contenu des formations doit toujours aborder le pourquoi (les procédures) et son environnement avant le comment. En effet, les stagiaires doivent être capables de rattacher la manipulation du nouvel outil à la réalité de leur quotidien. L’équipe projet doit correctement évaluer et anticiper le temps nécessaire au développement des supports de formation, tout comme le mode de formation qui doit être adapté au nombre de personnes concernées, au volume de compétence à faire progresser et au délai disponible. Le choix du formateur doit être fait avec attention. Tous ces facteurs doivent être pris en compte afin que la formation joue correctement son rôle de levier.

3.2.3. La difficulté de passer d’une communication individuelle à une communication collective

Au cours de gros projets de conduite du changement, la communication n’est pas chose facile. C’est d’ailleurs quand il faut faire évoluer le gros des troupes que les consultants rencontrent des problèmes. En effet, quand un grand nombre de personnes devant être informées, il est nécessaire qu’une personne dédiée au sein de l’équipe projet systématise et maîtrise la communication.

« Je pense qu’en terme d’image aux yeux du personnel mon rôle de leader s’est renforcé car j’étais pour eux un relais descendant et remontant avec la nouvelle hiérarchie. Au moment du rachat mon rôle de cadre de proximité a été très important pour rassurer les équipes sur l’avenir car dans cette situation on se retrouve avec les rumeurs habituelles « licenciement de masse, départ, fermeture de site… ». Mon rôle a donc été de rassurer le personnel et aussi de savoir montrer à ma hiérarchie que j’étais un leader naturel. »

A travers cette explication, la communication collective est effectuée par un responsable de service qui va s’imposer comme un leader nature et qui va permettre de communication de terrain plus simple. Cette communication sur le rachat est faite par une personne en interne car elle sera plus a même de comprendre et d’être écouté par le personnel.

La communication doit être proactive, son rythme et sa progressivité maîtrisés. Les modes de communication retenus doivent être en accord avec la ou les cibles identifiées lors du diagnostic. Divers supports peuvent ainsi être utilisés, volontairement redondants, afin de toucher la totalité de la cible. Le porteur du message ne doit pas toujours être le management, des interviews d’opérationnels doivent être communiqués. En début de projet, les messages diffusés doivent être simples et présentés les objectifs, le pourquoi, les enjeux du projet et ses grands traits afin qu’ils soient comprise par tous. Au cœur du projet, la communication doit surveiller et faire évoluer l’image que les personnes ont du projet. En fin de projet, les messages se font moindre, aussi doivent-ils être percutants. La communication est très importante dans un projet de conduite du changement, mais malheureusement rarement suffisante.

« Les consignes concernant ce rachat étaient plus ou moins implicites car la clinique a pour habitude de ne pas exposer ce genre d’information. Les consignes à notre niveau viennent du directeur de la clinique qui a voulu que l’on continue notre activité comme si de rien n’était pour que cela est un impact minimum sur l’ensemble du personnel. »

Ce choix de minimiser le changement dans une situation de rachat peut être une bonne stratégie pour ne pas choquer le personnel, en choisissant cette méthode on introduit progressivement le changement. Mais, attention, cette stratégie peut aussi donner le sentiment que l’on souhaite divulguer des informations. Certes une mauvaise communication peut être nuisible au changement mais ne pas communiquer du tout est très risqué. Faisant maintenant partie d’un grand groupe, les salariés risquent d’avoir des informations par des personnes extérieures, informations qui ne seront pas toujours juste pouvant ainsi crée très rapidement des rumeurs nuisibles à l’ambiance, ce qui retarderait à terme la phase d’intégration.

Des équipes de conduite de changement avec un positionnement mal défini, des formations qui se bornent à ne former que sur l’outil ou alors une communication en inadéquation avec sa cible sont des travers que peuvent rencontrer les projets de changement, d’où la nécessité de bien comprendre les mécanismes du changement.

« Non, je ne pense pas qu’il y ait eu une réelle politique de conduite du changement. Chaque acteur a été libre de le mener lui-même au sein de son service. Dans le travail quotidien immédiat ce changement n’a pas été ressenti immédiatement. »

Tout le risque est présent dans cette situation, où chaque responsable de service est libre de mener lui-même ce changement. On peut penser que cela est fait pour ne pas court-circuiter le rôle de leader qu’occupe chaque responsable dans son service mais le problème est surtout dans l’harmonisation de la méthode. Car si chaque responsable de service décide trop librement de la façon dont il va mener la conduite du changement et des informations qu’il doit divulguer cela va créer des inégalités entre service qui vont vite apparaître dans les conversations informelles que peuvent avoir les différents acteurs.

Cet exercice, m’a permis de constater les différences qu’il peut y avoir entre la théorie et la réalité du terrain. Lors de l’interview, j’ai pu observer toute la difficulté de mener et d’analyser un changement organisationnel.

Dans la partie théorique on peut voir comment mettre au mieux en place un changement, pour que celui-ci soit accepté. Mais de façon concrète les personnes (leaders) qui vont avoir à mener cette réorganisation ne sont pas forcement les décideurs du changement, ils le subissent. Et c’est en ce point que toute la difficulté du rôle de leader réside car la marge de manœuvre qu’on leur laisse est très limitée. Lui-même déjà confronté à un changement qui le touche, le leader doit réussir très rapidement à prendre du recul, passé très vite dans la phase d’intégration ou tout du moins à le faire croire, pour pouvoir guider le reste du personnel dans cette démarche qui fait souvent peur car mystérieuse par manque de communication.

Il est très important pour un leader de s’avoir identifier la vision que va avoir l’ensemble des acteurs vis-à-vis du changement pour pouvoir lui-même s’adapter et adapter son mode de communication.

Par la suite l’apparition des proactifs, passifs et opposants permet aux différents leaders de trouver des relais de communication et permet d’apporter une attention particulière aux opposants du changement.

Les différentes phases psychologiques du changement sont des éléments clés que le leader devra remarquer. L’interview et mes différentes discutions avec d’autres acteurs m’ont permis de voir l’importance de ces phases et le décalage qu’il pouvait y avoir d’un individu à l’autre. Il est important pour le leader d’être patient, d’accepter ce décalage et de comprendre les raisons qui font que ces phases avancent de façon décalée.

Le leader se retrouve alors à piloter l’intégralité du changement à travers son annonce, sa compréhension et sa gestion.

L’interview m’a montré que pour bien piloter un changement, il fallait un bon leader, maîtrisant par lui-même les différents outils du changement. La particularité d’un responsable informatique est que le coeur de son métier est basé sur le changement. Un domaine comme l’informatique est en perpétuel mouvement qui tant vers la réalisation de projet en équipe de façon pluridisciplinaire. Un responsable S.I. a donc une facilité d’adaptation. Il pourra piloter un tel projet en dégageant une confiance naturelle que n’aurait pas forcement un autre responsable de service peut habituer à la gestion de projet.

Cependant, une réserve est à formuler, car il ne faut pas banaliser le changement et le réduire à quelques modifications de procédure. L’impact sur l’humain est ici très important, un responsable S.I. aura un rôle intéressant pour sa technique dans la gestion de projet mais devra être aidé. Il pourra être très bon pour piloter le changement, car il sera rétro planifier une telle tâche mais il est aussi très important de lui adjoindre un leader communiquant sur l’aspect humain.

Cet exercice m’aura donc conforté dans l’idée que lors d’un changement organisationnel de taille, il faut co-piloter le projet. Un pilote technique, pour planifier de façon concrète le projet et un pilote communiquant (R.H.) qui sera plus proche des autres acteurs pour accompagner psychologiquement le changement.

BIBLIOGRAPHIE

AUSTISSIER & MOUTOT. Pratiques de la conduite du changement. Dunod, 2003.

CARTON GERARD-DOMINIQUE. Eloge du changement. Village Mondial, 1999.

DUPUY FRANCOIS. L’alchimie du changement. Dunod, 2001.

FAURIE CHRISTOPHE. Conduite et mise en oeuvre du changement. Maxima, 2003.

HENRIET BRUNO. Leadership et management. Liaisons, 1993

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5. De la Violence à la Communication Bienveillante Par Hélène Scaviner / ZOOM Thérapie – Vidéo ▶ 20:11 Ajoutée le 19 mai 2016

ZOOM Thérapie vous présente Hélène Scaviner qui est Sophrologue et spécialiste de la Communication Bienveillante.

’Je suis issue d’un ’entre-deux’ : deux origines, deux pays… inspirée par la profondeur de deux cultures. Touchée à ma naissance par l’originalité de l’orient et la vivacité de la capitale française ou je vivais, je me suis construite à partir d’émotions sensibles et intuitives, compréhensive face à la différence. J’aime exprimer de manière créative des valeurs personnelles et universelles, dont celles du respect et de l’empathie. Ayant appris l’acceptation de soi, je me sens capable de ressentir un bonheur plein qui englobe à la fois la lumière et les côtés sombres de la vie.

Sophrologue, médiatrice et spécialiste de la communication authentique, j’aime intervenir auprès des enfants dans leur milieu scolaire ou familial, et auprès d’adultes engagés dans des professions d’aide et d’accompagnement (éducation, insertion, réadaptation…). Depuis plusieurs années je me suis mise en route vers une introspection qui m’a conduite au centre de recherches d’une éducation pour la paix.

Mes formations furent pour moi une porte d’entrée pour être à mon tour, dans le soutien, l’encouragement, le respect de la force du vivant. Mon chemin fait de questionnements, a pu me transformer au point de pouvoir me sentir en capacité de transmettre à mon tour de la manière qui me semble la plus juste.

Passionnée pour tout ce qui touche à l’humain et plus particulièrement à la richesse qui donne vie aux émotions, je me sens plus que formatrice : une facilitatrice de l’expression de nos besoins. Je travaille à partir de la conscience de notre place dans l’instant présent. Ma pratique est ludique et offre de devenir acteur de son propre changement, afin de se désencombrer de l’inutile (jugement, critique, culpabilité, interprétation, généralité…) vis-à-vis d autrui et de soi même. Tous les jours j’ai le choix de me regarder dans le miroir avec gratitude et de m’offrir le pouvoir d’apprécier la vie dans son mouvement. C’est ainsi que je cultive la médiation et propose de me mettre au service de la paix. Mes valeurs guident mon investissement au sein des Ateliers pour la Paix, afin que chaque personne se sente capable d’affronter une situation difficile, tout en développant sa sécurité.’

Je reçois en individuel, les couples et les familles. J’organise également de nombreux ateliers et stages. Vous pouvez me joindre via les informations ci-dessous :

Tél. 06-72-90-87-41 - Lieu : Cannes - Facebook : https://www.facebook.com/lacommunicat...

Vous êtes thérapeute et vous souhaitez mettre en lumière votre activité, cliquez ci-dessous : http://www.zoom-therapie.fr – Source : https://www.youtube.com/watch?v=XXyyRDGWEEA

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6.
Iintroduction à la communication bienveillante pour les enfants - Vidéo animée par Caroline · Publication 28 septembre 2015 · Mis à jour 28 octobre 2015 - Source illustration : Haute École d’art et de design Genève – Document ‘Apprendre à éduquer’

Quatre principes de la communication bienveillante à partager avec les enfants – inspirés par les 4 accords toltèques

1. Tes mots sont comme des épées

Ta parole est comme une épée : à double tranchant. Les mots peuvent faire du bien (aimer, rigoler, réconforter) ou du mal (blesser, rendre triste).

Choisis tes mots avec prudence car ils sont aussi puissants que des armes.

2. Ton bouclier sert à te protéger

Grâce à ton bouclier, tu peux ne pas être d’accord avec ce que les autres disent de toi et tu n’es plus touché par les paroles blessantes.

Que les autres croient ce qu’ils veulent, toi, tu sais ce qui est vrai !

Mais le bouclier ne doit pas prendre toute la place car il peut te couper du monde.

 3. Ta quête est celle de la vérité

Est-ce que ce que je pense est vrai ? Je peux choisir d’aller chercher la vérité.

Ça ne sert à rien de croire des histoires désagréables car cela rend malheureux. Il faut accepter qu’on ne peut pas tout savoir et que ce que l’on croit est souvent faux.

Cherche toujours à savoir plutôt qu’à croire et tu trouveras la vérité.

 4. Fais toujours de ton mieux

Il arrive qu’on se sente parfois fatigué alors le « mieux » n’est pas très haut. Mais ce qui compte est de faire de son mieux aujourd’hui. Si tu fais toujours de ton mieux jour après jour, tu n’auras pas à t’en vouloir si parfois tu ne réussis pas quelque chose. Et surtout, tu n’auras pas de regret !

Fais de ton mieux jour après jour ! Photo d’enfant : « Pars pour le monde le cœur ouvert ! » - Cette vidéo présente de manière ludique et simplifiée les 4 accords toltèques aux enfants. Les 4 accords toltèques de Don Miguel Ruiz sont disponibles en librairie, dans votre médiathèque ou sur Internet. Commander Les 4 accords toltèques sur Amazon.

Une autre vidéo pour enseigner la communication non violente aux enfants : La comptine « Quand je suis énervé » à chanter avec les enfants

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Apprendre à éduquer

Apprendre à éduquer © 2017. Tous droits réservés. Fièrement propulsé par WordPress. Thème par Press Customizr. Source d’accès à ces informations : http://apprendreaeduquer.fr/introduction-a-la-communication-bienveillante-pour-les-enfants/

Voir aussi :

La Communication bienveillante 28 mars 2017 - Prendre le temps d’écouter, sans jugement, les autres, mais aussi ses propres besoins : c’est tout l’enjeu de la communication bienveillante ! Source : www.florenceservanschreiber.com/outils/la-communication-bienveillante/

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7.

Pratiquer la communication bienveillante en entreprise Proposé par Léticia Granger Communiqué par ‘Monkey Tie’ sous la forme d’un entretien

« Ce sont le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d’en faire autant. » Marshall B. Rosenberg Nombre de conflits en entreprise sont liés à une mauvaise communication. D’une simple remarque, toute une organisation peut être remise en cause, un supérieur hiérarchique discrédité, un employé déboussolé […]

« Ce sont le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d’en faire autant. » Marshall B. Rosenberg

Nombre de conflits en entreprise sont liés à une mauvaise communication. D’une simple remarque, toute une organisation peut être remise en cause, un supérieur hiérarchique discrédité, un employé déboussolé …

Cet exercice de communication va vous permettre de mettre en place un mode de communication basé sur la transmission d’un message avec pour but une compréhension du message en évitant les mauvaises interprétations, le jugement ou l’excès d’émotion. Le but n’étant pas d’imposer un point de vue ou de juger l’autre mais bien de COMMUNIQUER, d’échanger sur ses besoins respectifs et de trouver une solution ensemble sur la base d’une proposition.

La communication bienveillante permet de retrouver et de développer le plaisir d’échanger, de coopérer. Elle est donc autant exploitable en milieu privé que dans son milieu professionnel…

Je précise que je ne présente pas ici l’intégralité de la pratique de Marshall Rosenberg sur la CNV (Communication non violente) et que cet article n’a donc pas pour vocation de vous former à la CNV. Il s’agit de vous interroger sur votre communication actuelle, de commencer peut être à oser une autre approche, et de continuer à vous découvrir au travail, comme dans votre domaine de vie privé. Pour en savoir plus sur l’origine et la théorie de la CNV, c’est par ici.

Les atouts de la communication bienveillante en entreprise :

  • Identifier nos freins à la communication, nos comportements agressifs ainsi que nos ressources qui permettent de désamorcer les conflits ;
  • Clarifier nos demandes, nos besoin, notre ressenti ;
  • Décoder les signes d’agressivité qui empêchent l’instauration du dialogue et de la reconnaissance de chacun.
    Quelques principes pour une communication efficace :

Afin de communiquer efficacement dans le milieu professionnel et de rester positif dans sa façon d’appréhender les situations, voici quelques principes à respecter :

  • Savoir respecter les besoins de chacun ;
  • Tout le monde peut exprimer de la bienveillance de soi-même et pour autrui ;
  • Savoir écouterhttps://coaching.monkey-tie.com/ame...les besoins d’autrui, laisser de la place à l’expression des sentiments, opinions, besoins de l’autre ;
  • Savoir aussi s’exprimer sur ses propres besoins : les énoncer clairement et fermement, c’est ce que l’on appelle le comportement assertif.
    Les étapes de la communication bienveillante

Inspiré du modèle de la Communication Non Violente de Marshall B. Rosenberg

1 -. Je fais part de mon observation sans jugement : « quand j’ai vu/entendu que tu ne me donnais pas de réponse concernant notre réunion importante de mardi… » ;

2 -. Je partage mon sentiment, je ne m’intéresse pas à l’interprétation des actes de l’autre : « je me suis senti déçu et inquiet » ;

3 -. J’exprime mon besoin – nos sentiments sont liés à nos besoins et pas aux situations ou à l’autre : « car ta contribution est essentielle au bon déroulement de cette réunion et que j’ai besoin d’être rassuré(e) par le respect des délais » ;

4 -. Je formule ma demande de façon positive : « je te propose de prendre un moment tous les deux pour en discuter ? »

Astuces pour mettre en place une communication bienveillante :

– remplacez dès que vous le pouvez le « pourquoi ? » par « en quoi ? » :

« Pourquoi tu n’as pas rendu ton rapport aujourd’hui ? » –> « En quoi il a été difficile de rendre ton rapport aujourd’hui ? »

Avec le « en quoi ? », la notion de jugement disparaît et votre interlocuteur aura plutôt tendance à réfléchir réellement à la situation plutôt qu’à essayer de se défendre ou de se justifier en vous agressant peut être verbalement.

– Evitez les négations, le cerveau ne les comprend pas ! Pas convaincu(e) ? 
Petit test : Ne pensez pas à la couleur bleue…. Alors ? Vous avez compris ? Votre cerveau ne peut pas ne pas vous faire penser à la couleur bleue, vous la visualiser, c’est ainsi.

Alors, privilégiez les affirmations et questions positives, sans négation.

« Pense à la réunion » plutôt que « n’oublie pas la réunion » – « calme toi » plutôt que « ne t’énerve pas » …

Bien sûr ces astuces ne garantissent pas une communication parfaite. Mais à force de pratique, vous pourrez rapidement observer des changements dans votre comportement et celui de votre équipe, collaborateur, employé … Et rien ne sert de se culpabiliser quand on n’applique pas les principes de la CNV. Faire de son mieux est essentiel et implique de ne pas en faire plus que l’on ne peut. C’est à vous qu’il appartient de l’exploiter ou non.

Monkey tie © 2016 - Tous droits réservés – Source : https://coaching.monkey-tie.com/communication-bienveillante-entreprise/

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8.
Apprenez la bienveillance avec la communication non violente  ! Document ‘CAF.FR’ Education 04 Janvier 2016

Imaginez un monde où vous pourriez dire ce que vous avez à dire sans blesser, et élever vos enfants dans l’harmonie... Ce monde existe, c’est celui de la communication non violente (Cnv) !

Photo - La scène est connue dans toutes les familles. Vous rentrez du travail, préparez le repas, appelez vos enfants. Et puis rien. Personne. Vous réitérez votre appel, deux, trois fois.

Vous commencez à bouillonner. Vous avez deux options : hurler… ou passer en mode « Cnv ». « La communication non violente est liée à trois principes : comment je parle, comment j’écoute et comment je prends soin de moi et des autres  », énonce Françoise Keller, présidente de l’Association française des formateurs en communication non violente.

Premier axe : comment je parle. « Si je fais un reproche à mon conjoint, j’ai moins de chance d’être entendu que si je lui avance les faits et lui dis comment j’ai ressenti les choses », détaille la spécialiste. « La différence, c’est que je ne serai pas dans le jugement.  » Et ça, pour la spécialiste, ça fait toute la différence. « Le jugement abîme la relation et créé des conflits, et cela est valable au travail, avec les enseignants de mes enfants, la famille, les amis…  »

Deuxième levier : comment j’écoute. « Même si la personne en face est maladroite dans sa façon de s’exprimer, même si elle se tait, ou nous fait un reproche, qu’exprime-t-elle d’elle à ce moment ?  »

Là, cela devient plus compliqué. Il faut essayer de se mettre à la place de l’autre ; être dans une attitude de bienveillance. Là où on serait tenté de se dire : « Je ne vois pas pourquoi c’est moi qui devrais faire tous les efforts ; la Cnv enjoint à ne pas prendre les choses contre soi, si la personne est en colère, ce n’est pas forcément de notre faute, mais on peut essayer de la comprendre.  » Attention, personne ne dit que c’est facile...

Ecouter ses propres besoins

Enfin, selon Françoise Keller, il faut essayer l’auto-empathie. Si j’ai oublié un rendez-vous chez le pédiatre, si j’ai hurlé sur mes enfants, c’est peut être que je suis épuisé(e). Au lieu de se juger, de culpabiliser, la Cnv recommande d’écouter son besoin, pour ensuite mieux fonctionner avec les autres.

« Dans les ateliers, les personnes apprennent une nouvelle langue, assure la spécialiste, et ça marche ! On ne compte plus les témoignages de parents qui ont renoué avec leurs enfants, ou qui ont simplement instauré un climat plus paisible à la maison ou au travail. Il existe des outils très simples à mettre en place, il faut apprendre à les utiliser !  »

En savoir plus

Source : http://www.caf.fr/allocataires/vies-de-famille/elever-ses-enfants/education/apprenez-la-bienveillance-avec-la-communication-non-violente

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9.
Cinq étapes pour une communication non violente Par Tarisayi de Cugnac

Vidéo ajoutée le 31 décembre 2015 - Découvrons ensemble les 5 étapes nécessaires pour établir une communication non violente avec votre enfant et apprendre à apaiser les conflits. Source : https://www.youtube.com/watch?v=1L8VFM8Ehpw

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10.
Le processus de la Communication Non Violente (CNV) dans les conflits : pourquoi et comment ? Par Caroline · 23 octobre 2016 – Document ‘Apprendre à éduquer’

Les principes de la CNV

On n’a pas toujours conscience qu’on peut être violent avec des mots ou être violent contre soi. Le processus de la communication non violente (CNV) vise à respecter toutes les formes de vie.

C’est amener soi et les autres non pas à agir par peur de la punition, par intérêt de la récompense ou par culpabilité, mais à partir de l’intention de comprendre et satisfaire les besoins de chacun.

La communication non violente est une invitation à la lenteur. – Fabienne Posca (formatrice en CNV)

On peut essayer d’être empreint de cette communication bienveillante autant que possible lors des conflits : est-ce que j’ai l’intention d’être connecté avec moi et avec l’autre avec lequel je suis en conflit pour nous rendre la vie plus belle ?

Les 4 étapes de la CNV – Consulter l’illustration

Un exemple : Quand tu as traversé la rue sans regarder, j’ai eu peur et j’ai besoin de prendre soin de toi. Je te demande de t’arrêter à chaque fois au passage piéton et de regarder à droite puis à gauche avant de traverser.

La CNV en pratique dans les conflits - Le vocabulaire de la CNV

Les émotions : consulter le tableau

Les besoins universels : consulter le tableau

Les trois choix - La CNV nous offre trois choix selon la situation :

  • Se tourner vers soi Consulter le tableau
    Je fais preuve d’auto empathie et j’épluche les couches qui me coupent de mes émotions et de mes besoins. Je prends le temps de clarifier ce qui se passe à l’intérieur de moi.

Je prends soin de mes émotions et de mes besoins, je les accueille comme légitimes et je les reconnais comme constitutifs de mon être.

  • Aller de soi à l’autre Consultr le tableau
    J’exprime ce qui se passe pour moi à l’autre avec lequel je suis en conflit.

* Se tourner vers l’autre Consulter l’illustration

Je cherche à reformuler ce qui se passe pour lui et j’écoute avec empathie comment il se sent.

Ce n’est pas OU mes besoins OU celui de l’autre : c’est ET (solution créative pour satisfaire les deux côtés). La CNV repose sur le concept du pouvoir avec.

Quand on n’arrive pas à s’écouter ou écouter l’autre

Si on n’arrive plus à s’écouter et à écouter l’autre, c’est important de faire de la place à l’intérieur de soi.

Pouvoir parler à une tierce personne bienveillante aide à retrouver de la clarté à l’intérieur de soi ; recevoir du soutien est une condition pour cheminer dans le processus de la Communication Non Violente (et de l’éducation non violente) sans s’épuiser, se décourager ou se culpabiliser.

Par exemple : les Peps Cafés pour les parents ou des groupes de pratique de la Communication Non Violente (dans le réel ou sur internet).

2 questions clés de la communication non violente

1. Qu’est-ce qu’il y a de vivant en toi ?

Quel est ton besoin et quel est mon besoin ?

2. Comment pourrions-nous nous rendre la vie plus belle ?

Qu’est-ce qu’on pourrait faire pour prendre soin de nos besoins ?

La CNV n’est pas une baguette magique, on ne peut pas changer l’autre. On peut en revanche comprendre ce qui se passe pour nous avant d’aller écouter l’autre pour (re)créer un lien, une connexion.

Pour aller plus loin : Les mots sont des fenêtres ou bien des murs : initiation à la Communication Non Violente de Marshall Rosenberg, créateur du processus de la CNV.

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Apprendre à éduquer © 2017. Tous droits réservés. Fièrement propulsé par WordPress. Thème par Press Customizr. Source : http://apprendreaeduquer.fr/communication-non-violente-dans-les-conflits/

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11.
La Communication Non-Violente (CNV) d’après Wikipédia

Améliorez sa vérifiabilité en les associant par des références à l’aide d’appels de notes.

Photo - La girafe est une métaphore de la Communication NonViolente

Photo - Marshall Rosenberg lors d’une présentation de la Communication Non Violente à Neve Shalom - Wahat as Salam, Israël, en 1990.

La Communication Non Violente1 (CNV) est la traduction d’une marque déposée. C’est un langage élaboré par Marshall B. Rosenberg. Selon son auteur, ce sont « le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d’en faire autant »2. L’empathie est au cœur de ce processus de communication initié dans les années 1970, point commun avec l’approche centrée sur la personne du psychologue Carl Rogers dont Marshall Rosenberg fut un des élèves. Le terme « non-violent » est une référence au mouvement de Gandhi3 et signifie ici le fait de communiquer avec l’autre sans lui nuire (voir ahimsa). Marshall Rosenberg s’appuie également sur les travaux de l’économiste chilien Manfred Max-Neef, qui a analysé les besoins humains4,5.

Le Centre pour la Communication Non Violente (The Center for Nonviolent Communication, CNVC)6 parle également d’une « communication consciente » dont les caractéristiques principales sont l’empathie, l’authenticité et la responsabilité.

Sommaire

Alors que la grammaire française inciterait plusieurs auteurs francophones à utiliser l’expression « communication non-violente », Marshall B. Rosenberg, le Center for Nonviolent Communication (CNVC), les sites de références qui dépendent du réseau du Centre pour la CNV ou les formateurs francophones certifiés par le CNVC, préfèrent l’expression « Communication NonViolente » avec plusieurs arguments :

  • « L’expression Communication NonViolente (CNV) est la traduction française d’une marque déposée aux États-Unis. Les majuscules et l’absence d’espace et de trait d’union en font partie. »7
  • « La CNV est un processus précis que nous devons à Marshall B. Rosenberg, que nous distinguons du terme générique de « communication non-violente » qui appartient au vocabulaire courant et à tous »8
  • L’intention de Marshall B. Rosenberg est d’exprimer la « NonViolence » comme une intention positive de ce que nous voulons, renoncer à la violence, et non un refus d’une violence que nous ne voulons pas9.
    Cet article utilise la terminologie souhaitée par Marshall B. Rosenberg.

Définition de Marshall Rosenberg

Marshall Rosenberg propose une définition du processus de la CNV10[réf. insuffisante], processus qui, selon lui, est continuellement remis en question[citation nécessaire] :

« La Communication NonViolente, c’est la combinaison d’un langage, d’une façon de penser, d’un savoir-faire en communication et de moyens d’influence qui servent mon désir de faire trois choses :

– me libérer du conditionnement culturel qui est en discordance avec la manière dont je veux vivre ma vie ;

– acquérir le pouvoir de me mettre en lien avec moi-même et autrui d’une façon qui me permette de donner naturellement à partir de mon cœur ;

– acquérir le pouvoir de créer des structures qui soutiennent cette façon de donner. »

Explication de la terminologie employée

  • Le « conditionnement culturel », pour Marshall Rosenberg, est la façon que nous aurions de porter des jugements sur les choses et les êtres en termes de « vrai » ou « faux »11.
  • « Se mettre en lien avec soi-même » pourrait s’expliquer comme : prendre pleinement conscience des sentiments et besoins qui nous habitent et qui, au départ, sont juste « vaguement conscients »[réf. nécessaire].
  • « Donner naturellement à partir de son cœur » pourrait se définir comme une générosité spontanée et volontaire, qui ne provient pas d’une contrainte ou d’une obligation morale extérieure[réf. nécessaire].
    Définition de Thomas d’Ansembourg

Selon Thomas d’Ansembourg, le processus de la CNV vise à aider à éclaircir ce que nous vivons12. Il ne s’agit pas de l’empathie en tant que telle, mais elle y donne accès. Il ne s’agit pas non plus d’une simple écoute, mais de « se relier efficacement à soi et à l’autre », c’est-à-dire prendre pleinement conscience de ses propres sentiments et de ceux de l’autre.

Définition de David Servan-Schreiber

Dans son best-seller Guérir, David Servan-Schreiber décrit le processus de la CNV en termes relativement simples. Selon lui, le premier principe de la CNV est de remplacer tout jugement par une observation objective, afin d’éviter les réactions habituelles de son interlocuteur face à une critique. Le second principe est d’éviter tout jugement sur son interlocuteur pour ne parler que de ce que l’on ressent, l’autre ne pouvant contester cela. L’effort consiste alors à décrire la situation en commençant ses phrases par « je », pour être « dans l’authenticité et l’ouverture »13.

Bases et finalités

Pour Marshall Rosenberg, le but de la CNV est de « favoriser l’élan du cœur et nous relier à nous-mêmes et aux autres, laissant libre cours à notre bienveillance naturelle. »14.

Partant de sa conviction que la nature profonde des hommes les porte à « aimer donner et recevoir dans un esprit de bienveillance »15, il s’interroge sur notre capacité à nous couper de cette bienveillance au point de devenir violents ou agressifs, et s’efforce de comprendre comment certains individus, au contraire, parviennent à rester en contact avec cette bonté, même dans les épreuves.

Dans ces différents états, il constate le rôle déterminant du langage et de l’usage des mots. C’est pourquoi il définit un mode de communication qui « favorise l’élan du cœur et nous relie à nous-même et aux autres »14. Il appelle cela la Communication NonViolente en référence à Gandhi, au sens d’une communication où il ne reste plus trace de violence.

Pour le Centre pour la communication non-violente (CNVC), organisme promoteur de la méthode et certificateur de ses formateurs, le but de la communication non-violente est de « tisser des liens sur le plan humain encourageant les échanges venant du cœur et de mettre sur pied des structures gouvernementales et civiles qui favorisent de tels échanges. »16

Processus de Communication NonViolente

« La CNV repose sur une pratique du langage qui renforce notre aptitude à conserver nos qualités de cœur, même dans des conditions éprouvantes. »14

Le processus de Communication NonViolente peut être utilisé de trois manières :

  • communiquer avec soi-même pour clarifier ce qui se passe en soi (auto-empathie) ;
  • communiquer vers l’autre d’une manière qui favorise la compréhension et l’acceptation du message ;
  • recevoir un message de l’autre, l’écouter d’une manière qui favorise le dialogue quelle que soit sa manière de s’exprimer.
    Pour que ce processus favorise réellement la coopération et le dialogue, cela suppose :
  • une attention au moment présent ;
  • une intention claire de favoriser le dialogue et la coopération.
    Les quatre étapes de la CNV

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Personnage symbolisant la démarche OSBD

Qu’il s’agisse de clarifier ce qui se passe en soi ou de communiquer avec d’autres, la méthode de la CNV peut être résumée comme un cheminement en quatre temps :

  • Observation (O) : décrire la situation en termes d’observation partageable ;
  • Sentiment et attitudes (S) : exprimer les sentiments et attitudes suscités dans cette situation
  • Besoin (B) : clarifier le(s) besoin(s) ,
  • Demande (D) : faire une demande respectant les critères suivants : réalisable, concrète, précise et formulée positivement. Si cela est possible, que l’action soit faisable dans l’instant présent. Le fait que la demande soit accompagnée d’une formulation des besoins la rend négociable.
    Cependant, il ne s’agit pas d’une manière de parler qu’il faudrait suivre à tout prix. Les concepts proposés sont des repères, destinés à faciliter l’expression de la bienveillance, et non pas des règles à suivre17. On remarquera alors par exemple si nos besoins ne sont pas clairs pour notre interlocuteur, ou si au contraire, les besoins de notre interlocuteur ne nous apparaissent pas clairement.

Dans une situation de communication, l’ordre de présentation des étapes est indifférent : on peut très bien commencer par exprimer ses sentiments (S), générés par une situation (O), puis parler de ses besoins (B) pour présenter une demande (D). L’important est de présenter toutes les étapes.

Observer les faits

Quand nous décrivons une situation, nous exprimons différentes choses :

  • des observations objectives (ce qu’on a vu, ce qu’on peut logiquement en déduire sans faire d’hypothèse particulière)
  • des évaluations (penser en termes de bien ou de mal, qualifier la personne ou la situation etc.)
  • des interprétations (faire des conclusions qui se basent sur des présupposés)
    Du point de vue de la CNV, les évaluations et les interprétations sont légitimes et peuvent être exprimées. L’important est de les distinguer des observations objectives et de préciser que c’est ce que nous imaginons. Rosenberg fait référence à Krishnamurti auquel il prête la pensée suivante : « Observer sans évaluer est la plus haute forme de l’intelligence humaine »18

Il recommande d’éviter d’utiliser des évaluations et des jugements, parce que si notre interlocuteur se sent jugé, il aura tendance à s’investir dans l’autodéfense plutôt que la compréhension19. Par ailleurs, les évaluations rendent le monde statique, alors qu’il est en transformation constante. Comme l’explique Wendell Johnson, le langage est un instrument imparfait invitant à parler de stabilité et de normalité, alors que la réalité est changeante et faite de différences20. La CNV recommande de parler de faits concrets pour décrire les événements plutôt que d’attribuer des caractéristiques définitives à l’interlocuteur ou au monde ce qui l’enferme mentalement dans une case. Alors qu’en parlant de faits concrets, on ouvre la possibilité de formuler des demandes d’actions précises à réaliser dans le futur.

Ex. : ’Tu es un fainéant’ (jugement) s’oppose à ’Cela fait une semaine que tu n’es pas sorti’ (fait observable).

Obstacle à l’expression des observations : ne pas avoir vraiment l’intention de communiquer, mais être dans un rapport de pouvoir ou de compétition.

Exprimer ses sentiments, ses émotions et ses attitudes

Par exemple : avoir peur, être curieux, être surpris, être triste, être plein d’énergie, etc. Afin de pouvoir communiquer ce qui se passe en nous, la CNV nous invite à développer un vocabulaire affectif pour exprimer toute la palette d’émotions qui peuvent nous toucher21.

Un des pièges habituels dans l’interprétation des sentiments est de faire l’amalgame entre les émotions et la perception que l’on se fait de l’autre, de ses agissements et de ce qu’on imagine faire22. Par exemple, si l’on dit à quelqu’un qu’on se sent ignoré par lui parce qu’il ne nous a pas dit bonjour, on ne décrit pas nos sentiments mais notre interprétation de son comportement. Nos sentiments peuvent ici être de la tristesse ou de la frustration.

De même, certaines expressions cultivent la confusion entre sentiment et jugement. Par exemple, ’j’ai le sentiment que tu ne m’aimes pas’ n’est pas un sentiment mais un jugement : on interprète le comportement de l’autre.

De manière générale, à chaque fois qu’intervient le mot ’tu’ dans une phrase (’vous’, ’les autres’...), la probabilité est très forte qu’il s’agisse d’un jugement et non d’un sentiment.

Obstacle à l’expression de sentiments et attitudes voire peur de communiquer sur ce que l’on considère comme intime par pudeur, par peur du regard des autres, etc.

Exprimer les besoins

Quand nous ne sommes pas conscients du lien entre nos besoins et nos sentiments, nous croyons que ce sont les situations qui, seules, provoquent ce que nous ressentons et nos attitudes23. Entre les actions des autres et nos sentiments, il y a nos besoins qui sont un élément de causalité intermédiaire. D’où l’importance de déterminer les besoins et de les assumer. Par ailleurs, si l’on accompagne nos demandes de l’explication des raisons profondes, on permet à l’autre de nous comprendre et, si jamais il ne peut accepter ce que nous demandons, il proposera plus spontanément une alternative permettant de satisfaire à la fois le porteur de la demande et lui-même24.

Pour la CNV, les besoins sont les mêmes pour tous, mais leur expression diffère selon les personnes, les époques, les cultures.

Obstacles à l’expression des besoins :

  • Le conditionnement social ou familial qui réprime l’expression des sentiments
  • Un manque d’habitude à exprimer ses besoins
  • Le manque de vocabulaire pour exprimer ses sentiments et ses besoins (je vais ’bien’, je vais ’mal’)
  • Croire qu’on se met en situation de faiblesse (risque d’être critiqué ou manipulé)
  • Ne pas croire que l’autre puisse faire preuve de bienveillance à l’égard de nos besoins
    Demander les actions que l’on souhaite

La CNV nous invite à traduire nos besoins généraux en demandes concrètes, c’est-à-dire concernant des actions précises nécessaires pour satisfaire les besoins les plus urgents25, ou bien de prévoir des actions possibles afin de répondre à un problème qui pourrait se (re)produire dans le futur. Selon les principes de la CNV, il n’est pas nécessaire d’utiliser les exigences, la menace, les ordres ou la manipulation. De telles méthodes sont même considérées comme entrainant des conséquences négatives, par exemple de la peur ou de la frustration, et ne suscitent pas la bienveillance chez notre interlocuteur.

Pour M. Rosenberg, une demande a toutes les chances d’être entendue quand elle est :

  • active et positive : demander ce que l’on veut, et non pas ce que l’on ne veut pas, exprimée dans un langage incitant à l’action.
  • consciente et explicite : les demandes implicites sont sources de mauvaise interprétation et de désarroi pour ceux à qui elles s’adressent.
  • simple, claire et précise : le but de la demande est clair pour tous et sa réalisation est à la portée de l’interlocuteur.
    Rosenberg distingue ’demande’ et ’exigence’. Il constate que les demandes sont fréquemment perçues comme des exigences, actes de domination auquel on répond soit par la soumission soit par la révolte26. Il insiste donc sur la différence entre les deux.

On peut les distinguer par leur forme ou leur contenu. Les demandes exprimées sur un mode autoritaire ou contenant des termes qui expriment l’obligation (’il faut’, ’on doit’, ’c’est comme ça’, verbe à l’impératif, etc.) sont des exigences.

Parfois leur expression est identique : ’Veux-tu aller faire les courses ?’ sera une demande ou une exigence, selon le contexte. On les distingue alors par l’attitude du demandeur face à un refus.

Si le refus génère chez lui un sentiment négatif (peur, colère, frustration, tristesse), sa demande était une exigence. Le sentiment négatif va alimenter une communication où jugements et critiques vont tenir une grande place, mettant en danger la relation. Le demandeur porte souvent ses critiques sur la personne à l’origine du refus (’tu dis toujours non’, etc.) mais peut aussi se les adresser à lui-même (’quel imbécile d’avoir demandé ça !’)

Si au contraire le demandeur reste serein face au refus et manifeste de l’empathie envers les besoins de son interlocuteur, il garde la communication ouverte. Il s’agit bien d’une demande, au sens de la CNV. Ce que Rosenberg exprime ainsi :« Dès lors que nous sommes prêts à écouter pleinement ce qui empêche l’autre de faire ce que nous lui demandons, nous formulons une demande, selon ma définition, et non une exigence. »

Les besoins

Ils sont à la base de la CNV. Marshall Rosenberg les définit ainsi : « Les besoins sont des manifestations de la vie ». Il les considère comme des cadeaux « beaux et précieux »27. Dans ses interventions, il incite ses interlocuteurs à en parler en leur demandant de répondre aux questions suivantes :

  • Qu’est-ce qui est vivant en nous ?
  • Qu’est-ce qui pourrait nous rendre la vie plus belle ?
    Caractéristiques

Marshall Rosenberg les définit ainsi :

  • ils sont universels (communs à tous les êtres humains) ;
  • ils sont l’énergie vitale qui nous mobilise pour agir dans le sens qui va nous faire croître ;
  • ils sont indépendants de tout contexte. Notamment, ils ne sont attachés :
    • ni à une personne en particulier,
    • ni à un objet,
    • ni à une action,
    • ni à une situation particulière ;
  • il y a un nombre infini de manières de les satisfaire. M. Rosenberg appelle ’stratégies’ les actions que l’on met en œuvre pour les satisfaire.
    Quelques précisions sur le sens du mot ’besoin’ :
  • « Un besoin n’est jamais quelque chose que l’on peut faire, ni quelque chose que l’on peut prendre ou toucher. »28. Mais on peut identifier la satisfaction ou non de ses besoins par une sensation physique.
  • Voir la carte de sentiments et de besoins [archive] qui permet de distinguer le besoin au sens de la CNV de l’usage courant du mot besoin (par exemple : « j’ai besoin d’une bonne bière » ou « j’ai besoin que tu sois gentil avec moi »)29.
    Liste des besoins

Dans la perspective de Max-Neef, reprise par Rosenberg, neuf besoins fondamentaux recouvrent à peu près toute la palette des besoins humains :

  • Besoins physiologiques, bien-être physique ;
  • Sécurité ;
  • Empathie, compréhension ;
  • Créativité ;
  • Amour, intimité ;
  • Jeu, distraction ;
  • Repos, détente, récupération ;
  • Autonomie ;
  • Sens, spiritualité ;
    Chacune de ces familles de besoins contient les besoins détaillés. Ex. dans les besoins physiologiques on trouve : la faim, la soif, le besoin de dormir, etc.

Il n’existe pas de liste définitive des besoins. Le site du Centre pour la Communication NonViolente donne une liste de besoins classés par famille en précisant « La liste de besoins suivante n’est ni exhaustive ni définitive. Elle est destinée à être un point de départ pour toute personne souhaitant approfondir la connaissance de soi et pour faciliter une meilleure compréhension et une meilleure relation entre les personnes. ».

Pratique de la CNV

Conceptuellement, la méthode est simple : appliquer la démarche ’OSBD’ (Observation - Sentiment - Besoin - Demande), distinguer les faits des opinions, être clair avec soi-même et attentif à l’autre. Elle est cependant difficile à mettre en œuvre dans de nombreux cas. Marshall Rosenberg identifie des freins de langage — quand celui-ci utilise beaucoup de termes péremptoires — et culturels, quand le milieu privilégie les rapports de force sur les relations de collaboration.

C’est pourquoi il a créé dans plusieurs pays des centres de CNV chargés de diffuser la méthode en organisant des présentations, des rencontres avec les personnes intéressées et en assurant la formation de moniteurs capables de diffuser localement la méthode.

Pour illustrer l’application de la démarche CNV, Marshall Rosenberg utilise la métaphore de la girafe et du chacal. La girafe représente la personne en situation de communication non-violente, le chacal symbolise la violence présente dans les situations de communication. Ainsi l’apprentissage de la CNV consiste à passer d’une communication ’chacal’ à une communication ’girafe’. Il n’y a pas de jugement de valeur dans le choix de ces animaux. Marshall Rosenberg a choisi la girafe car c’est l’animal terrestre avec le plus gros cœur et parce qu’elle a très peu d’ennemis naturels. En aucun cas il ne s’agit d’une référence à une gentillesse supposée. Comme il le dit lui-même : ’les girafes ne sont pas gentilles’30.

En tant que méthode, la CNV se pratique dans toutes situations de communication. Marshall Rosenberg parcourt le monde pour la présenter sous forme de conférences ou d’ateliers. Dans de nombreux pays, les formateurs locaux organisent des stages et des rencontres régulières par groupes d’une dizaine de personnes où l’on peut s’exercer à la CNV.

Place de la spiritualité dans la CNV

La CNV est une méthode de communication qui ne repose pas sur une religion. Dans ses ouvrages et interventions, Rosenberg cite fréquemment Gandhi, Krishnamurti, l’évangéliste Matthieu, Martin Buber, ou Teilhard de Chardin.

Citations

  • M. Rosenberg : « Tout conflit est l’expression tragique d’un besoin insatisfait »31.
  • M. Rosenberg, à propos de l’attitude face aux erreurs : ’Le but de la vie n’est pas d’être parfait.Toute chose qui vaut la peine d’être faite vaut la peine d’être faite mal.’32
  • Thomas d’Ansembourg : « La violence n’est pas notre nature, mais l’expression de la violation de notre nature ».
    Critiques

Difficulté d’application

La méthode peut poser question en ce qui concerne la facilité de son application. Avec une certaine dose d’humour, la méthode est présentée par le quotidien La Libre Belgique de la façon suivante :

« Ne dites plus : « Tu ne m’écoutes jamais ! », dites : « Lorsque je parle, pourrais-tu avoir l’élan d’attendre que j’aie fini avant de prendre la parole à ton tour pour répondre ainsi à mon besoin d’expression ? » »

À ce propos, Michelle Guez, formatrice certifiée, parle d’une fluidité qui s’acquiert avec la pratique. Pour elle, les étapes sont les mêmes que pour l’apprentissage d’une langue : on passe du savoir (compréhension de la méthode) au savoir-faire (après quelque temps de pratique) puis au savoir-être (la méthode s’applique de manière naturelle)33.

Problèmes de la terminologie « officielle »

Marcelle Bélanger, formatrice au Québec, préfère parler de « communication consciente », qui rendrait mieux compte du chemin à parcourir. Selon elle, l’expression « Communication Non Violente » ne passe pas dans la Belle Province34 :

« En entendant « communication non violente », les gens se sentent attaqués personnellement, comme si on les accusait d’être violents ! Ça part mal pour communiquer. »

Point de vue scientifique

Selon le Dr Sylvie Dodin, professeur agrégée de médecine, titulaire de la chaire pour l’enseignement d’une approche intégrée en prévention35 à la faculté de médecine de l’université Laval de Québec, il n’existe aucune synthèse d’études scientifiques pouvant conclure à l’efficacité ou à l’utilité de la CNV. Selon elle, les articles publiés sur la CNV sont une simple description de concepts et de techniques « pour résoudre des conflits ou faciliter les relations entre les personnes »36.

Notes et références

  • Marshall Rosenberg (par ordre chronologique d’édition) :
    • Les mots sont des fenêtres (ou des murs) : Introduction à la Communication NonViolente, 1re édition, éditions Jouvence, 1999. (ISBN 2-883-53432-2)
    • Les mots sont des fenêtres (ou bien ils sont des murs), Introduction à la Communication NonViolente, préface de Charles Rojzman, éditions La Découverte, 1999. (ISBN 2-707-13715-4)
    • La Communication Non Violente au quotidien, éditions Jouvence, 2003. (ISBN 2-883-53314-8)
    • Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) : Introduction à la Communication NonViolente, 2e édition, éditions La Découverte, 2005. (ISBN 978-2-707-14381-5)
    • avec Neil Gibson, Shari Klein, Nous arriverons à nous entendre ! - Suivi de : Qu’est-ce qui vous met en colère ?, éditions Jouvence, 2005. (ISBN 2-883-53424-1)
    • Dénouer les conflits par la Communication NonViolente, éditions Jouvence, 2006. (ISBN 2-88353-496-9)
    • Spiritualité pratique, les bases spirituelles de la Communication NonViolente, Jouvence, Bernex (Suisse), 2007. (ISBN 978-2-883-53565-7)
    • (Préface de Patrick Viveret) Communication & Pouvoir, Edizioni Esserci [archive], Reggio Emilia Italie, 2008. (ISBN 8-887-17874-7) (seul distributeur en France pour le moment : l’ACNV [archive])
    • Clés pour un monde meilleur, Communication NonViolente et changement social, éditions Jouvence, 2009. (ISBN 978-2-883-53747-7)
      Par ordre chronologique croissant :
  • Wayland Myers, Pratique de la communication non-violente : établir de nouvelles relations, St Julien-en-Genevois, Jouvence, 1999 (ISBN 2-883-53184-6)
  • Thomas d’Ansembourg, Cessez d’être gentil, soyez vrai ! : être avec les autres en restant soi-même, Montréal, Éditions de l’Homme, 2000 (ISBN 2-761-91596-8)
  • Jean-Philippe Faure, L’empathie, le pouvoir de l’accueil : au cœur de la communication non-violente, St. Julien-en-Genevois Genève/Bernex, Editions Jouvence, 2003 (ISBN 978-2-883-53349-3)
  • Lucy Leu, Manuel de communication non violente : exercices individuels et collectifs, Paris, La Découverte, février 2005 (ISBN 2-707-14454-1)
  • Françoise Keller, Pratiquer la communication non violente : passeport pour un monde où l’on ose se parler en sachant comment le dire, Paris, InterÉditions, 2011 (ISBN 978-2-729-61112-5)
    Articles connexes
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Voir plus de détails à la source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_non-violente

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12.
La Communication non violente mode d’emploi Par Catherine Maillard octobre 2011 – Communiqué ‘Psychologies.com’

Auteur : Catherine Maillard est auteur. Elle a notamment coécrit, avec Alain Héril, Quel est votre profil amoureux ? (Flammarion, 2004). Vor également ici.

La communication non violente s’attache à instaurer entre les êtres humains, des relations fondées sur une coopération harmonieuse, sur le respect de soi et des autres. Théorisée par Gandhi, apôtre de la non violence, cet outil de communication verbale est recommandé pour la résolution de conflits et permet de développer une meilleure relation à soi. Sa pratique repose sur l’expérimentation d’un nouveau modèle qui a pour principaux objectifs, l’identification des sentiments, des besoins et la formulation d’une demande en vue de les satisfaire. Cette approche est bénéfique pour communiquer avec davantage d’authenticité.

Historique

Développée aux Etats-Unis dans les années 60, par le docteur Marshall Rosenberg, la Communication Non Violente s’inspire fortement des travaux de Carl Rogers (1902-1987), dont il a été l’éléve. Sur les traces de Gandhi, ce nouveau porte-parole de la non-violence aura l’occasion de tester l’efficacité de sa méthode auprès de diverses communautés américaines (école, institutions publiques) en prise aux conflits raciaux et socio-économiques de l’époque. Le succès qu’il rencontre l’amènera alors à créer le Center for Non-Violent Communication à Sherman (Texas ) où il anime toujours des séminaires ouverts au grand public et aux organisations privées. L’apparition en France de la CNV, date de quelques années seulement, suite aux conférences d’un ancien avocat Thomas d’Ansembourg, auteur du célèbre ’Cessez d’être gentil, soyez vrai’. La méthode connaît depuis un retentissement important du fait de ses applications à la médiation.

« Cessez d’être gentil, soyez vrai ». La méthode connaît depuis un retentissement important du fait de ses applications à la médiation.

Il s’agit d’un outil de communication, principalement verbal, qui vise à transformer les conflits en de simples dialogues. Dans la relation aux autres nous sommes confrontés à nos besoins, mais comme nous ne savons pas les reconnaître, et encore moins les écouter, nous avons tendance à les étouffer. Alors comment prétendre à une bonne écoute de l’autre, si nous ne savons pas le faire pour nous même ? Pour y parvenir la CNV propose d’apprendre l’alphabet d’une communication débarrassée de toute violence, à commencer envers soi-même. La technique repose sur l’application de quatre principes fondamentaux :

1) Toute situation doit pouvoir être observée sans juger les autres.

2) Chacun doit apprendre à exprimer son propre ressenti ;

3) a exprimer ses besoins ;

4) à formuler ce qu’il attend de l’autre.

La pratique permet de renoncer à tout jugement de l’autre pour sentir ce qui se passe en soi, tout en favorisant une collaboration mutuelle. Ce n’est en aucun cas une thérapie, toutefois elle peut avoir des retombées positives en termes de connaissance de soi.

Déroulement d’une séance

Un peu partout en France, des organismes se sont spécialisés dans l’approche non violente des conflits. Ils proposent des stages, d’une quinzaine de personnes environ, pendant lesquels, chacun va chercher à créer des relations authentiques, sans se renier ni manipuler l’autre. Assis en cercle, sur des chaise, avec l’animateur, les stagiaires commencent par prendre un temps de parole pour exposer leurs attentes. Puis vont se succéder des exercices de communication, de négociation, des temps de recherche de solutions face à des situations de crise, un travail sur ses émotions… Les exercices ont lieu en sous-groupes (2 à 4 personnes) afin de partager une difficulté qu’on rencontre dans sa communication. L’accent est alors mis sur l’identification des besoins, puis une reformulation de la demande. D’autres exercices sont plus ludiques, tels que ’les métaphores animales’ où le thérapeute utilise des marionnettes pour débusquer ce qui se cache derrière nos modèles de communication. L’outil est simple, mais très différent de nos communications habituelles, c’est pourquoi il demande une pratique régulière.

Indications et contre-indications

La CNV peut convenir à quiconque désire communiquer avec plus d’authenticité et d’efficacité dans le cadre de relations personnelles, familiales, ou de travail. Les personnes qui se laissent facilement submerger par leurs émotions (culpabilité, colère, jugement) sont susceptibles d’en tirer des bénéfices immédiats. Certains professionnels de la santé, de l’éducation, et dirigeants peuvent y recourir pour faciliter les relations au sein de leur entreprise, ou bien prévenir des conflits.


Prix et durée

Les stages sont de durée variable, 2 à 4 jours suffisent en général pour prendre connaissance des principes de base et mettre en pratique les techniques enseignées. La pratique de la CNV a souvent lieu dans le cadre de séminaires dont les tarifs tournent autour de 100 € la journée. Reste à mentionner que la CNV demande une bonne dose de détermination. Mieux vaut en effet se montrer assidu sous peine de retomber dans de vieux modèles de communication. Pour une pratique régulière, il existe des groupes dont les membres se réunissent régulièrement sans le concours d’un formateur certifié. Les sites officiels donnent des informations utiles les concernant.

Catherine Maillard Photo © Jupiter

A découvrir A lire CNV mode d’emploi : comment ça marche ? pour qui ?

A lire : Cessez d’être gentils, soyez vrais ! de Thomas d’Ansembourg
Le premier livre en France à poser es bases de la CNV et la façon dont son enseignement change nos relations avec les autres (Les Éditions de l’Homme, 2010).

Pratiquer la communication non violente de Françoise Keller
À la maison, au bureau… comment retrouver des relations respectueuses, avec de nombreux exercices (InterÉditions, 2011).

A découvrir CNV au travail - Découvrez comment une entreprise pratique la CNV avec ses salariés dans notre reportage : Apaiser les relations au travail.

Psychologies. com 2017 Mentions légales Contacts Données personnelles & ookies Psychologies publicité – Source : http://www.psychologies.com/Auteurs/Maillard-Catherine

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13.
Les 4 clés de la communication non violente (CNV) Par Jeff · Publication janvier 14, 2015 · Mis à jour janvier 28, 2017. Document Cultivons l’optimisme - Illustration avec texte

Selon son instigateur et créateur, Marshall Rosenberg,

« La Communication Non Violente, c’est la combinaison d’un langage, d’une façon de penser, d’un savoir-faire en communication et de moyens d’influence qui servent mon désir de faire trois choses :

  • me libérer du conditionnement culturel qui est en discordance avec la manière dont je veux vivre ma vie ;
  • acquérir le pouvoir de me mettre en lien avec moi-même et autrui d’une façon qui me permette de donner naturellement à partir de mon cœur ;
  • acquérir le pouvoir de créer des structures qui soutiennent cette façon de donner. » (via)
    Retrouvez la suite de cette vidéo ici (merci à Cedric Eulliot pour son excellent travail de traduction).

Marshall Rosenberg a construit la communication non violente (CNV) sur 4 bases : OSBD

O comme Observation

Observez mais ne faites pas de jugement de valeur et ne généralisez pas.

A éviter : « Tu es tout le temps en retard/désagréable/triste ».

Préférez plutôt : « Nous avions rendez-vous à 18H. Il est 18H15. J’aurais aimé être averti de ton retard. » - « Je vois que les habits ne sont pas rangés dans l’armoire. »

S comme Sentiment

Exprimez ce que vous ressentez, partagez vos émotions.

Par exemple : « Quand j’entends ces mots, je me sens rabaissé et triste. » « Je suis triste,… »

Retrouvez le vocabulaire des émotions dans cet article.

B comme Besoin

Derrière chaque émotion, se cache un besoin satisfait (sentiment positif) ou insatisfait (sentiment négatif).

Les besoins sont à la base de la CNV car « les jugements portés sur autrui sont des expressions détournées de nos propres besoins inassouvis ».

Les identifier, c’est s’inscrire dans une action réparatrice.

La liste des besoins est ici.

D comme Demande

C’est la dernière étape de CNV. Il s’agit d’exprimer une demande. N’attendons pas que les autres devinent nos besoins, exprimons-les. Ainsi nous évitons de porter des jugements hâtifs autant que faux sur ceux qui nous entourent.

Je vous conseille la lecture de « Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) » (disponible sur Fnac.com et Amazon.fr)

Conclusion :

la communication non violente mériterait d’être enseignée à l’école, à la maison et dans les entreprises.

  • En tant que parents, commençons par en inculquer les principes à nos enfants. Rien que le fait d’apprendre à exprimer ses émotions et de ne pas porter de jugements de valeur est gage d’une épanouissement certain.
  • Dans notre vie professionnelle, engageons-nous dans cette voie, véritable philosophie de vie pour améliorer les conditions de travail et réinstaurer du respect.
  • Dans notre quotidien, au sein de notre famille ou en couple, ces 4 clés assureront des relations sereines et positives.
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Source : http://anti-deprime.com/2017/04/14/utiliser-communication-non-violente-cnv/

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14.
Communication non violente (CNV) Document ‘PasseportSanté.com’ Photo

Sommaire

« Ce que je recherche dans la vie, c’est la bienveillance, un échange avec autrui motivé par un élan du coeur réciproque1 » Marshall Rosenberg

La Communication non violente (CNV) est une méthode visant à créer entre les êtres humains des relations fondées sur l’empathie, la compassion, la coopération harmonieuse et le respect de soi et des autres. Il s’agit d’un outil de communication, principalement verbal, qui peut servir à la résolution de conflits entre deux personnes ou au sein de groupes. La pratique de la Communication non violente permettrait également d’être en meilleure relation avec soi-même, de mieux comprendre ses besoins profonds et de prendre en charge, de manière autonome et responsable, les divers aspects de sa propre vie. Il ne s’agit donc pas d’une thérapie, mais elle peut avoir des retombées thérapeutiques intéressantes.

Les concepts et les techniques de la Communication non violente ont été mis au point, au milieu des années 1960, par Marshall B. Rosenberg, docteur en psychologie clinique. Ils font l’objet d’une marque déposée sous l’appellation Communication non violente (Nonviolent Communication). Les droits sont détenus par un organisme sans but lucratif dont le siège social, le Center for Nonviolent Communication (Centre pour la Communication non violente), est aux États-Unis, en Californie.

Historique

Durant les années 1960, dans un contexte de conflits raciaux et socioéconomiques, Marshall B. Rosenberg a commencé à appliquer sa méthode auprès de diverses communautés américaines qui travaillaient à rétablir l’harmonie dans des écoles et diverses institutions publiques. Il a été fortement inspiré par les travaux du psychologue américain Carl Rogers (1902-1987) qui a mis au point l’approche centrée sur la personne. En 1984, les succès obtenus avec son approche l’amènent à créer le Centre pour la Communication non violente ayant pour mission de diffuser et de faire connaître la Communication non violente à travers le monde. En 1999, il publie Nonviolent Communication : A Language of compassion, traduit en français sous le titre Les mots sont des fenêtres (ou des murs), qui présente sa méthode de façon très pratique et concrète (voir Livres, etc.).

On compte aujourd’hui environ 300 formateurs certifiés et des milliers de praticiens de Communication non violente un peu partout dans le monde. Ils interviennent auprès d’individus désireux d’améliorer leur relation avec eux-mêmes et avec les autres. Ils contribuent aussi à la résolution de conflits dans diverses organisations : écoles, entreprises, milieu de la santé, administrations publiques, prisons, etc.

La méthodeLa Communication non violente repose sur 2 prémisses :

  • Tous les êtres humains ont des besoins fondamentaux semblables.
  • Chacun est naturellement capable d’accéder à un état de compassion et de montrer de la bienveillance à l’égard de ses propres besoins et de ceux de ses semblables.
    De ces prémisses découle le modèle de communication de cette méthode  :
  • 1. Observation objective de la situation (en mettant de côté nos jugements et nos évaluations).
  • 2. Identification des sentiments qu’éveille la situation (en les différenciant de nos interprétations et de nos jugements).
  • 3. Identification des besoins liés à ces sentiments (aspirations profondes, motivations, etc.).
  • 4. Formulation d’une demande en vue de satisfaire ces besoins (présentée de façon positive, concrète et réalisable).

La Communication non violente propose des techniques qui aident les personnes à bien réaliser chacune de ces 4 étapes du processus de communication, aussi bien lorsqu’il s’agit d’écouter les autres que de s’exprimer devant les autres.

Ainsi, au cours de n’importe quel dialogue, une personne qui pratique la technique s’efforce de retrouver l’état naturel de compassion qui lui permet d’observer de manière objective ce que l’autre exprime, même lorsque les propos éveillent des préjugés ou qu’ils sont hostiles. Elle peut ensuite identifier les sentiments qui sont exprimés et les besoins qui se cachent derrière ces sentiments, de manière à bien saisir la demande réelle de son interlocuteur. Lorsqu’elle s’exprime à son tour, la personne s’efforce de poser un regard objectif sur la situation (observation), d’identifier honnêtement ce qu’elle ressent (sentiments) ainsi que ce qui motive son intervention (besoins), et elle essaie de formuler clairement ce qu’elle désire (demande).

Toutes sortes de bénéfices

L’intégration quotidienne des principes et des façons de faire de la Communication non violente permettrait d’atteindre un état de compassion pouvant faciliter la résolution des conflits. En effet, chaque partie sait qu’elle peut satisfaire ses besoins propres tout en maintenant un esprit de collaboration mutuelle ; c’est le principe gagnant-gagnant. Même si l’un des interlocuteurs n’a aucune notion de Communication non violente, le simple fait d’appliquer ce modèle de communication de manière scrupuleuse et honnête entraînerait inévitablement la relation sur un terrain plus harmonieux et favoriserait la résolution des conflits.

La Communication non violente pourrait être bénéfique à quiconque désire communiquer avec plus d’authenticité et d’efficacité, c’est-à-dire à peu près tout le monde... En pratique, 2 types de personnes sont susceptibles d’en bénéficier tout particulièrement. D’abord celles qui, quand elles se sentent contrariées, ont tendance à se laisser submerger malgré elles par leurs émotions (culpabilité, colère, fermeture, rejet, jugement, honte). Ensuite, les personnes qui peuvent être régulièrement confrontées à des interlocuteurs potentiellement agressifs, comme les policiers, les fonctionnaires, les soignants ou même les enseignants.

Les parents y trouveront également un outil précieux pour améliorer la qualité de leur communication avec leurs enfants. Ils pourront du même coup leur transmettre l’empathie, la coopération harmonieuse et le respect de soi et des autres. La Communication non violente peut également aider les couples à résoudre leurs conflits ou à améliorer la qualité de leur relation.

Mentionnons enfin que, malgré sa simplicité, la méthode demande une bonne dose de détermination. En effet, il faut beaucoup d’exercice et d’application assidue avant que la Communication non violente ne devienne une seconde nature et que l’on puisse, particulièrement dans les situations tendues, l’appliquer spontanément sans retomber dans ses vieux modèles de communication.

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15.

Pratiquer la communication bienveillante en entreprise Proposé par Léticia Granger Communiqué par ‘Monkey Tie’

« Ce sont le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d’en faire autant. » Marshall B. Rosenberg Nombre de conflits en entreprise sont liés à une mauvaise communication. D’une simple remarque, toute une organisation peut être remise en cause, un supérieur hiérarchique discrédité, un employé déboussolé […]

« Ce sont le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d’en faire autant. » Marshall B. Rosenberg

Nombre de conflits en entreprise sont liés à une mauvaise communication. D’une simple remarque, toute une organisation peut être remise en cause, un supérieur hiérarchique discrédité, un employé déboussolé …

Cet exercice de communication va vous permettre de mettre en place un mode de communication basé sur la transmission d’un message avec pour but une compréhension du message en évitant les mauvaises interprétations, le jugement ou l’excès d’émotion. Le but n’étant pas d’imposer un point de vue ou de juger l’autre mais bien de COMMUNIQUER, d’échanger sur ses besoins respectifs et de trouver une solution ensemble sur la base d’une proposition.

La communication bienveillante permet de retrouver et de développer le plaisir d’échanger, de coopérer. Elle est donc autant exploitable en milieu privé que dans son milieu professionnel…

Je précise que je ne présente pas ici l’intégralité de la pratique de Marshall Rosenberg sur la CNV (Communication non violente) et que cet article n’a donc pas pour vocation de vous former à la CNV. Il s’agit de vous interroger sur votre communication actuelle, de commencer peut être à oser une autre approche, et de continuer à vous découvrir au travail, comme dans votre domaine de vie privé. Pour en savoir plus sur l’origine et la théorie de la CNV, c’est par ici.

Les atouts de la communication bienveillante en entreprise :

  • Identifier nos freins à la communication, nos comportements agressifs ainsi que nos ressources qui permettent de désamorcer les conflits ;
  • Clarifier nos demandes, nos besoin, notre ressenti ;
  • Décoder les signes d’agressivité qui empêchent l’instauration du dialogue et de la reconnaissance de chacun.
    Quelques principes pour une communication efficace :

Afin de communiquer efficacement dans le milieu professionnel et de rester positif dans sa façon d’appréhender les situations, voici quelques principes à respecter :

  • Savoir respecter les besoins de chacun ;
  • Tout le monde peut exprimer de la bienveillance de soi-même et pour autrui ;
  • Savoir écouterhttps://coaching.monkey-tie.com/ame...les besoins d’autrui, laisser de la place à l’expression des sentiments, opinions, besoins de l’autre ;
  • Savoir aussi s’exprimer sur ses propres besoins : les énoncer clairement et fermement, c’est ce que l’on appelle le comportement assertif.
    Les étapes de la communication bienveillante

Inspiré du modèle de la Communication Non Violente de Marshall B. Rosenberg

1 -. Je fais part de mon observation sans jugement : « quand j’ai vu/entendu que tu ne me donnais pas de réponse concernant notre réunion importante de mardi… » ;

2 -. Je partage mon sentiment, je ne m’intéresse pas à l’interprétation des actes de l’autre : « je me suis senti déçu et inquiet » ;

3 -. J’exprime mon besoin – nos sentiments sont liés à nos besoins et pas aux situations ou à l’autre : « car ta contribution est essentielle au bon déroulement de cette réunion et que j’ai besoin d’être rassuré(e) par le respect des délais » ;

4 -. Je formule ma demande de façon positive : « je te propose de prendre un moment tous les deux pour en discuter ? »

Astuces pour mettre en place une communication bienveillante :

– remplacez dès que vous le pouvez le « pourquoi ? » par « en quoi ? » :

« Pourquoi tu n’as pas rendu ton rapport aujourd’hui ? » –> « En quoi il a été difficile de rendre ton rapport aujourd’hui ? »

Avec le « en quoi ? », la notion de jugement disparaît et votre interlocuteur aura plutôt tendance à réfléchir réellement à la situation plutôt qu’à essayer de se défendre ou de se justifier en vous agressant peut être verbalement.

– Evitez les négations, le cerveau ne les comprend pas ! Pas convaincu(e) ? 
Petit test : Ne pensez pas à la couleur bleue…. Alors ? Vous avez compris ? Votre cerveau ne peut pas ne pas vous faire penser à la couleur bleue, vous la visualiser, c’est ainsi.

Alors, privilégiez les affirmations et questions positives, sans négation.

« Pense à la réunion » plutôt que « n’oublie pas la réunion » – « calme toi » plutôt que « ne t’énerve pas » …

Bien sûr ces astuces ne garantissent pas une communication parfaite. Mais à force de pratique, vous pourrez rapidement observer des changements dans votre comportement et celui de votre équipe, collaborateur, employé … Et rien ne sert de se culpabiliser quand on n’applique pas les principes de la CNV. Faire de son mieux est essentiel et implique de ne pas en faire plus que l’on ne peut. C’est à vous qu’il appartient de l’exploiter ou non.

Monkey tie © 2016 - Tous droits réservés – Source : https://coaching.monkey-tie.com/communication-bienveillante-entreprise/

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16.
Utiliser la Communication Non Violente dans un groupe – Document ‘Colibris Faire sa part’

Qu’on soit en entreprise, en milieu scolaire, dans une association ou dans un cadre familial, la communication fait souvent défaut et dégénère en rapport de force. Face à ce constat, Marshall B. Rosenberg a initié un processus de communication inspiré notamment des travaux des psychologues Carl Rogers et d’Abraham Maslow, ainsi que des religions orientales et a donné naissance à la Communication Non Violente.

Qu’est-ce que la Communication Non Violente ?

Il s’agit d’un ensemble de concepts et d’outils destinés à aider les gens à établir des relations bienveillantes en eux-mêmes et avec les autres. Le terme non-violent est en référence au mouvement de Gandhi et signifie ici le fait de communiquer avec l’autre sans lui nuire.

Pour le Centre pour la Communication Non Violente promoteur de la méthode, l’objectif est également de développer une éthique de vie fondée sur l’empathie et la compassion, et un projet pour une société pacifiée.

Quel impact sur le territoire ?

Modèle actuel

Modèle proposé

Frustration et mutisme Expression de nos besoins authentiques
Relations déshumanisées Reconstruction des liens sociaux
Rivalité Coopération
Rapport de forces Relations simples et sincères

Mettre en place la Communication Non Violente

Mettre en place la Communication Non Violente permet au groupe de :

  • Retrouver et exprimer ces besoins authentiques car la méthode de la CNV consiste à observer une situation sans jugement.
  • Reconstruire des liens simples et sincères car la CNV instaure une réelle relation d’échanges dans le respect de soi et de l’autre.
  • Favoriser la coopération pour désamorcer des conflits inutiles dus à une communication inadéquate, et pour apprendre à mieux gérer les conflits.
    Comment faire ? La CNV se vit sur deux plans :
  • le premier, fondement de la démarche, est l’intention de bienveillance et la recherche d’une qualité de relation
  • le deuxième, concret, est une façon de communiquer qui sert cette intention
    Elle est constituée de quatre étapes :

1. Observation des faits, de façon neutre : la CNV recommande de parler de faits concrets pour décrire les événements plutôt que de juger ou d’interpréter.

2. Identification et expression des sentiments : la CNV invite à développer notre intelligence émotionnelle pour accueillir et exprimer toute la palette des émotions et leurs messages.

3. Reconnaissance des besoins, révélés par les sentiments : universels et vitaux, ils constituent un terrain sur lequel les êtres humains peuvent se comprendre.

4. Formulation d’une demande claire, concrète, positive et négociable : une demande ouverte, sans exigence, permet de passer à l’action pour satisfaire tous les besoins en présence.

Ce processus repose sur différentes aptitudes dont principalement : l’auto-empathie ou écoute de soi, de ses besoins, l’honnêteté ou expression de son propre vécu sans juger ni agresser quiconque, l’empathie ou accueil respectueux du vécu de l’autre et la gratitude ou capacité de célébrer les beautés de la vie et les progrès.

Exemple d’application de la CNV

Votre enfant laisse ses vêtements un peu partout dans la maison et vous aimeriez bien qu’il range un peu ses affaires.

Marshall Rosenberg illustre les deux types de communication les plus fréquemment employés par deux animaux (chacal et girafe) :

Le langage Chacal est basé sur la domination.

• Utilise des formes de violence (insulte, menace)

• Cherche à convaincre

• Utilise des formes de manipulation : culpabilité, honte, éloge, punition, récompense

• Insinue souvent que l’autre est la cause de ses sentiments ou réactions

• Cherche à outrepasser la liberté de choisir (la sienne ou celle des autres)

Dans notre exemple, la demande de rangement en langage Chacal pourrait être :

’Tu es insupportable de laisser trainer tes affaires comme ça, tu n’as aucun respect pour les autres personnes qui vivent ici, tu ne penses vraiment qu’à toi… surtout que tu es le premier à trouver que c’est plus agréable quand c’est rangé, je ne te comprends pas…’

Le langage Girafe, en revanche, déploie les quatre étapes et permet à l’autre de décider, en toute liberté de répondre « oui » ou « non » à la demande exprimée :

’Lorsque tu laisses tes vêtements dans le salon [observation], je suis de mauvaise humeur [expression] car j’ai besoin de plus d’ordre dans les pièces que nous partageons [besoin précisé]. ’Pourrais−tu, s’il te plaît, prendre tes affaires et les mettre dans ta chambre ?’ [demande précise et concrète].

En utilisant ces quatre points et en aidant l’autre à faire de même, nous établissons un courant de communication qui débouche naturellement sur la bienveillance.

Quelles sont les structures qui peuvent vous aider ?

CNV : Le site francophone sur la Communication Non Violente propose des formations, vous initie aux outils de la non-violence et publie régulièrement des articles sur la question. www.nvc-europe.org

Thomas d’Ansembourg Téléchargements, formations et conférences de Thomas d’Ansembourg : http://www.thomasdansembourg.com/fr/
_ 

Quelques lectures

  • ’La communication non violente au quotidien’, Marshall Rosenberg, Ed. Jouvence, 2003.
  • ’Clés pour un monde meilleur, Communication Non Violente et changement social’, Marshall Rosenberg, Ed. Jouvence, 2009
  • ’Les mots sont des fenêtres (ou des murs)’, Marshall Rosenberg, Ed. Jouvence, 1999
  • ’Cessez d’être gentil, soyez vrai ! Être avec les autres en restant soi-même’, Thomas d’Ansembourg, Les Éditions de l’Homme,-janvier 2001 (Edition spéciale en vente + un CD de la conférence) 
    Ils l’ont fait !

’Le groupe SQLI passait à une taille plus importante, et il était important de garder l’esprit originel de la société. Nous avons découvert la CNV par la fondation SQLI, et nous avons trouvé que cette méthode résonnait en terme de valeur. Nous avons alors co-construit avec une consultante, une formation adaptée à nos besoins.

Nous avons commencé par lancer un pilote sur une zone géographique : Lyon / Suisse / Maroc. Nous avons déroulé (le programme de ces formation – NDLR) des responsables d’entité aux middle managers. La formation 1er niveau se déroule sur 3 jours pleins et consécutifs. Une fois ce pilote passé, les résultats sont apparus à moyen terme (après plus de 6 mois ) : nous avons pu observer sur les entités pilotes un collectif bien meilleur et un esprit d’innovation plus fort. Les résultats quantitatifs étaient d’ailleurs au rendez-vous. Une communication externe presse (France 3 + le Progrès) a généré ensuite le « Buzz » et les autres entités du groupe ont donc été demandeuses de faire partie de l’aventure. Le déploiement sur toutes les agences a donc ensuite été opéré.

Le plus difficile a été de mobiliser des personnes sur 3 jours consécutifs sur une thématique qui n’est pas palpable ni mesurable à court terme !
La motivation sur le pilote de quelques personnes a permis de lancer l’initiative, mais le déploiement sur les autres entités aurait été beaucoup plus difficile sans le « Buzz » venu grâce au reportage presse.

La deuxième difficulté, c’est la suite ! On prend conscience après 3 jours de nos mauvaises habitudes en communication, on arrive à appliquer à 10% du temps de meilleurs réflexes ... Une piqure de rappel est donc utile. Nous avons fait une journée de rappel avec un groupe, mais il faut encore travailler sur la question de la continuité.

Il y a 3 grands intérêts :

- Sur le court terme : créer un esprit collectif à l’issu des 3 jours de formation entre les personnes d’un même groupe.
-Mettre en cohérence des valeurs d’entreprise avec une méthode de communication : permettre à chacun de se retrouver dans son appartenance à la société à travers cette formation.
-Favoriser le collectif à moyen terme : avoir des échanges plus fluides, une meilleure cohésion d’équipe et favoriser le travail collaboratif. »

Grégory Palliere,[à vérifier la bonne correspondance du site] est responsable en ressources humaines au sein du groupe SQLI.

Selon Wikipédia, «  SQLI est une entreprise de services du numérique (ESN) créée en 1990 par Jean Rouveyrol et Alain Lefebvre. La société, dont le siège est en région parisienne à La Plaine Saint-Denis, compte plus de 2 000 employés dans ses filiales en France, en Suisse, en Belgique, au Maroc, aux Pays-Bas et au Luxembourg. Ses 2100 collaborateurs sont répartis en France (Paris, Lyon, Toulouse, Bordeaux, Rouen, Nantes et Lille), en Suisse (Lausanne et Genève), au Luxembourg, en Belgique (Bruxelles et Gand) et au Maroc (Rabat et Oujda). Le Groupe SQLI a réalisé en 2015 un chiffre d’affaires de 179 M€. Depuis le 21 juillet 2000, la société SQLI est cotée sur Euronext Paris (SQI)… » Article à lire sur ce site : https://fr.wikipedia.org/wiki/SQLI

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Source : https://www.colibris-lemouvement.org/passer-a-laction/creer-son-projet/utiliser-communication-non-violente-dans-un-groupe

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17.
La légende du colibri, par Pierre Rabhi - Collège Européen – Vidéo ajoutée le 26 septembre 2014

« Un jour, dit la légende, il y eut un immense incendie de forêt. Tous les animaux terrifiés, atterrés, observaient impuissants le désastre. Seul le petit colibri s’activait, allant chercher quelques gouttes avec son bec pour les jeter sur le feu. Après un moment, le tatou, agacé par cette agitation dérisoire, lui dit : « Colibri ! Tu n’es pas fou ? Ce n’est pas avec ces gouttes d’eau que tu vas éteindre le feu ! »
Et le colibri lui répondit :« Je le sais, mais je fais ma part. »

Source : https://www.youtube.com/watch?v=nQ9fCekVr8o

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18.
Annexe - La violence verbale


Sommaire des articles sélectionnés dans cette annexe

A. Qu’est-ce que la violence verbale ? Document ‘Self Défence Verbale’

B. La violence verbale, la violence la plus oubliée – Extrait d’une thèse Université Lyon.2

C. Enfants - Déjouer la violence verbale - Par Christiane Olivier,

D. Couples - La violence verbale et psychologique – Document ‘La rose des vents’ Québec Canada

E. Violences au sein du couple : de quoi parle-t-on ? Document officiel ‘Violences contre les femmes : en France, la loi vous protège’

F. Les incivilités dans le monde du travail Par Marie-Thérèse Giorgio

G. Le harcèlement psychologique au travail : la maltraitance managériale Document ‘Exploratio Explorator’

A.
Qu’est-ce que la violence verbale ? Document ‘Self Défence Verbale’ Photo.

Par le terme de violence verbale on croit souvent faire allusion à des insultes ou des injures. Ce peut être bien sûr le cas mais le phénomène est beaucoup plus pernicieux.

Par exemple vous savez bien que dès lors qu’une relation de proximité s’est installée, n’importe quel individu apprend à découvrir les failles de l’autre. Il est dès lors aisé de lui faire mal par de simples paroles. En général sous forme de sous-entendus, qui, si la personne est mal dans sa peau ou en situation de faiblesse, peuvent être compris comme des attaques.

Cette violence sans blessures physiques n’est pas moins grave que la brutalité d’un coup de poing. Vous conviendrez qu’à l’exception des être très peu sensibles, les blessures psychologiques peuvent faire aussi très mal. Elles sont même à la base de tout.

Comment la violence verbale s’installe-t-elle ?

Tout d’abord il est très important de comprendre que la victime de violence verbale est très souvent incapable de se défendre. Par exemple, dans le cas d’un couple avec enfants, un des partenaires peut se retrouver complètement piégé.

Il veut « assurer » pour sa progéniture et de fait n’ose réagir de peur d’installer tensions et insécurité dans le foyer. Les dénigrements répétés, une fois l’effet de surprise passé, amènent souvent la personne agressée à vouloir éviter l’escalade verbale et de ce fait, par un phénomène bien compréhensible, donne toujours plus de pouvoir de nuisance à l’autre.

Comment reconnaître une victime probable de violence verbale ?

Si vous êtes proche d’une situation de cet ordre chez vos proches il est important de pouvoir déceler certains signes : fatigue, désarroi, rayonnement diminué, volonté de cacher cet état de faits en sur réagissant de manière positive et en niant des faits patents, les signes d’une dégradation dans les rapports d’un couple peuvent être nombreux.

Les conséquence de la violence verbale sont incalculables. Dans le meilleur des cas on pourra assister à une séparation des personnes en conflit, que ce soit de manière durable ou pas. Mais trop souvent hélas la situation stagne et les cas de déprime légère pourront aisément passer à la dépression, la perte de son travail, la prise de médicaments, de drogues, ou d’alcool. Les extrêmes étant atteints avec le meurtre ou le suicide, parfois les deux.

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B.
La violence verbale, la violence la plus oubliée – Extrait d’une thèse Université Lyon.2 – Non daté et auteur non mentionné. :

La violence conjugale est la violence la plus silencieuse, dont la psychologique est la plus méconnue, celle sexuelle est la plus redoutée et la plus cachée ; la violence physique est la plus connue, il ne nous reste que la violence verbale qui est la violence la plus oubliée.

La violence verbale est la répétition constante de paroles insultantes ou d’injures à une femme. En traitant la femme d’idiote, de paresseuse, d’inutile … ou autre, l’homme la blesse autant que s’il la frappait, car elle perd l’estime d’elle-même. Les femmes qui vivent de telles situations en viennent à croire qu’elles sont idiotes ou bonnes à rien et pensent qu’il est inutile d’essayer d’être autre chose. Tout abus verbal peut entraîner une série de problèmes comportementaux, émotionnels et physiques.

La violence verbale se traduit par l’utilisation de mots blessants ou humiliants : attribuer un surnom ridicule à quelqu’un, insulter une personne, faire des commentaires racistes ou des taquineries incessantes.

N’importe qui peut être victime de violence, nous sommes tous amenés à un moment de notre vie à rencontrer une de ces situations, violence infligée par des frères, des sœurs, des voisins, des adultes ou pas d’autres jeunes … Certains individus peuvent être victimes de violence très jeunes alors que d’autres peuvent subir ce genre de pression beaucoup plus tard.

Beaucoup de personnes victimes de violence ont tendance à se sentir coupables, à penser que c’est de leur faute si elles se sont fait agresser, elles croient avoir dit ou fait quelque chose de mal. Cependant, ce ne sont pas elles qui sont en cause mais bien l’agresseur qui cherche une victime, quelle qu’elle soit.

Dans le cadre de la violence conjugale, ce type de violence se caractérise par des comportements tels que : des insultes, des injures, des menaces, des interdictions, des ordres, des sarcasmes, des éclats de voix ou un timbre de voix reconnu comme « dangereux », le but est de créer de la tension, de l’insécurité et de la peur chez la femme et la maintenir dans un état de peur afin qu’elle obéisse à ses exigences.

‘« La violence verbale manipule et contrôle. Il arrive souvent que la personne qui subit de la violence verbale ne se rende pas compte qu’elle est manipulée et contrôlée mais elle s’aperçoit qu’elle est moins heureuse que d’habitude. Quand on vous la jette à la figure, vous vous sentez consterné, abasourdi et désemparé. Vous diminue et rabaisse vos talents. Ce sont des paroles qui peuvent vous amener à croire que vous n’êtes pas correct ou qu’il y a un problème avec vos capacités. » (in Parlons de la violence verbale…, 2003). ’

De même, il est normal que le comportement des autres nous agace parfois. C’est le lot de toute vie de couple ou de famille. La proximité d’autrui nécessite justement de faire des concessions et d’accepter des comportements d’autrui. « Mais la violence verbale ne se résume pas uniquement à des gros mots ou un énervement excessif. Elle peut se cacher dans votre ton ou votre manière de vous adresser à l’autre. Certaines remarques ou certains mots sont parfois des coups violents. Ceux-ci laissent aussi des blessures, même si elles sont invisibles. » (in Halte à la violence verbale, Amnesty international, 2003).

Ainsi cette forme de violence attaque l’estime de la femme violentée : « La violence verbale se manifeste dans les modes de communication entre les partenaires et prend la forme de hurlements, de vociférations, de chuchotements ou de silences. Elle peut prendre également la forme de commentaires dégradants, de reproches, d’accusations injustifiées. Les insultes visent, par la vulgarité, à blesser l’estime de soi ». (in Labasque, 2001). Dans le même cadre, « La violence verbale est la violence de la déréliction, pernicieuse, perverse et attentatoire, mène à une succession – à un cercle vicieux, elle est souvent une recrudescence de la violence physique. Aux blessures du cœur, on ajoute les blessures du corps. » (in La justice a bonne mine, 2002).

La violence verbale crée un sentiment de peur, de honte et de gène pour celle qui la subisse, elle se traduit par des cris, des insultes et des menaces, elle crée un sentiment de peur. Malheureusement, cette forme de violence est la plus fréquente.

On peut donc conclure que la violence verbale peut se caractériser par des cris, des éclats de voix ou par des hurlements. En forçant la voix, l’homme cherche à l’intimider et à menacer sa compagne. Aussi, il va compter sur l’intonation pour lui faire comprendre que quelque chose ne fait pas son affaire et ainsi l’obliger à obtempérer à son désir. De plus, cette violence peut s’exercer sur un ton de voix habituel en y ajoutant des insultes, des injures, des menaces de coups et de sarcasmes. Aussi, la violence verbale se traduit par des interdictions, du chantage ou par des ordres, il est à noter que le seul et unique but de cette forme de violence est d’atteindre personnellement les victimes.

La violence verbale peut se présenter sous plusieurs formes. Un de ces comportements certifie que cette personne utilise de la violence verbale : crie, traite de toux les noms, harcèlement en passant des remarques désobligeantes, accablement d’insultes, parler comme si que personne d’autre ne voudrait de la femme, ou comme si elle est un enfant ou une idiote, ridiculiser son apparence, menacer de faire du mal à sa femme, à ceux qu’elle aime …

La violence verbale peut de présenter sous d’autres formes :

  • Des accès de colère : traiter quelqu’un de tous les noms, blâmer et accuser.
  • Du dénigrement verbal : prétendre se soucier d’elle, c’est un pauvre homme dont le but est de la laisser croire qu’il y a quelque chose qui ne va pas chez elle.
  • De la fermeture : la personne qui peut intentionnellement choisir d’ignorer ou de ne pas répondre aux questions de sa femme dans le seul but de la dominer.
  • Des farces : Quand il fait des farces abaissantes au sujet de choses qui importe à la femme pour la blesser.
    La violence verbale se caractérise par ces mécanismes de fonctionnement dont les plus essentiels sont :

La violence verbale qui déstabilise et use :

  • Les cris, injures accusations non fondées.
  • Humiliations et insultes.
  • Attitudes menaçantes.
  • Culpabilisation relativement à l’éducation ou à une faute ou un échec des enfants.
  • Décisions autoritaires et forcées. Il dicte ses volontés à sa femme qui doit être soumise.
  • Contrôle des dépenses.
  • Manipulation des enfants.
    L’abus de pouvoir :
  • L’homme a toujours raison.
  • Des décisions qui concernent la femme ou le couple sont prises à l’insu de la femme.
    Le manque du respect :
  • Il dit du mal de sa femme en sa présence.
  • Il lui répond sèchement en public.
  • Il dit du mal de sa femme à ses amis parents et connaissances.
    Le secret et le mensonge :
  • Il est excessivement jaloux.
  • Il ment et dissimule ses vrais sentiments et ses avis.
  • Il garde des informations qui concernent la famille ou la femme.
  • Il abuse de la confiance de sa femme en prenant des engagements sans la consulter.
  • Il trompe sa femme.
    La démission et l’abandon des responsabilités :
  • Il n’assure pas sa part dans la gestion des biens, l’éducation des enfants et les responsabilités du couple.
    La brimade économique :
  • Il s’oppose à ce que sa femme ait un emploi.
  • Il refuse de lui donner la moindre autonomie financière.
  • Il organise sa dépendance économique.
  • Il reproche à la femme ses dépenses ou ses désirs de dépenses.
    Le comportement auto-destructeur :
  • Il consomme drogues et alcool.
  • Il joue au désespéré.
  • Il menace de se suicider.
  • Il menace de dire des choses qui pourraient nuire à sa femme.
  • Bien entendu la femme est tenue pour responsable de ce désastre.
    Le contrôle et l’isolement :
  • La femme ne peut plus rendre visite à ses amis ou ses parents.
  • Elle ne peut avoir aucun contact extérieur non contrôlé.
  • Le mari contrôle les appels et les conversations téléphoniques.
  • Il contrôle tous les déplacements et c’est lui qui les autorise ou non.
    Les menaces :
  • Il menace d’agir contre sa femme directement ou indirectement par chantage.
    La surveillance et les brimades :
  • Il arrive à l’improviste ou appelle sans cesse au téléphone.
    Des fois, les mots faisaient mal comme si on se touchait « lorsque quelqu’un nous parle de violence, c’est d’abord à la violence physique à laquelle nous pensons. De même, nous sommes portés à ne considérer comme abus véritables que ceux qui sont liés à une forme quelconque de violence ». (in Larocque, 2001).

La violence verbale blesse plus que son équivalent physique, elle est pire que la violence physique parce qu’elle est plus subtile, plus recherchée, plus pénétrante. La violence verbale suppose une lucidité intellectuelle : pour faire mal, l’injure doit toucher un point faible, elle suppose une stratégie de la cruauté. L’insulte est une manipulation psychologique : le viol de la conscience personnelle de l’estime de soi à grande échelle, c’est le viol collectif de l’éthique des civilisations.

On peut considérer que la violence verbale est l’une des formes de la violence psychologique et la différence entre des deux formes de violence se fait seulement pour la différenciation. Car, la violence psychologique a pour effet de diriger la femme dans sa valeur en tant qu’individu (contrôle constant, harcèlement, chantage, menaces) elle peut se traduire par des actes de rejet, d’abaissement, en provoquant de la teneur et de l’isolement, en exploitation la personne et même en l’ignorant.

La violence ne commence pas avec les coups, comme on le croit souvent, mais bien avant. On a tendance à sous-estimer la violence psychologique, voire à ne pas la reconnaître, elle sévit pourtant de nombreuses manières.

‘« La violence commence toujours par la parole, autrement, comment un homme pourrait-il faire admettre à une femme qu’il va la frapper ? La majorité des conjoints violents préparent d’abord le terrain en intimidant leur compagne, et leur violence s’exprime ensuite par des éclats de voix, des cris et des hurlements. Le chantage est également utilisé pour interdire ou donner des ordres. » (in Revue Canoê, 2001). ’

Les violences conjugales ne portent pas des conséquences sur le plan physique seulement, mais peuvent aussi causer des effets sur le plan moral et psychique si ces violences étaient de formes psychologiques et verbales.

‘« La violence purement psychique regroupe tous les moyens d’oppression, de dégradation de l’individu quelle que soit leur expression… face à cette multitude de violences, notre société se focalise sur la violence physique car elle peut conduire à la mort, source de phantasme et de fascination particulièrement puissante… la violence n’est plus physique mais est principalement psychique. » (in Revue CIAO, 2003). ’

L’agression suit généralement certaines étapes. La première est la violence psychologique et c’est la plus difficile à détecter. L’agresseur utilise des mots et des moyens indirects afin de faire perdre la confiance de la victime et son estime d’elle-même. Lorsque l’agresseur voit que cette violence n’exerce plus le contrôle souhaité sur la victime, il monte d’un cran, il utilise la violence verbale qui est beaucoup plus directe. Nous voyons donc comment ces deux types de violence sont interdépendants, lié l’un à l’autre.

‘« Tout acte de violence comporte des éléments de violence psychologique, quelle que soit la forme que prend la violence « négligence, violence physique, exploitation sexuelle ou exploitation financière », elle a des conséquences au plan psychologique. » (in Dussault, la francophonie notre monde à nous). ’

Les deux types de violences que ce soit verbales ou psychologiques, bien que difficilement quantifiables et souvent sous-estimées, apportent aussi leur lot de conséquences sur la santé physique et mentale des victimes ; la dernière campagne nationale de sensibilisation au Canada en 2003 « La violence c’est pas toujours frappant mais ça fait toujours mal » vient justement nous rappeler que la violence peut aussi être subtile.

Quand l’homme dénigre les capacités intellectuelles de sa femme, nie toute sa façon d’être, l’humilie, il exerce sur elle une violence psychologique.

En toutes ses formes, que ce soit physique, verbale, psychologique, sexuelle ou économique, la violence conjugale détruit l’image de la femme, la rende en insécurité et en angoisse continu, porte ses effets néfastes sur les enfants, sur la relation entre conjoints, et sur celle entre parents et enfants aussi.

Source : http://theses.univ-lyon2.fr/documents/getpart.php?id=lyon2.2009.nasr_r&part=169744

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C.
Enfants - Déjouer la violence verbale - Par Christiane Olivier, Psychanalyste, il est l’auteur de nombreux ouvrages dont “Peut-on être une bonne mère ” et “Petit Livre à l’usage des pères”. Document ‘Psychologies’ - Sous-titres :

Les mots sont-ils parfois pires que les gestes ?

Comment prévenir une telle attitude et doit-on s’excuser auprès de l’enfant ?

Quel est l’impact de telles paroles sur l’enfant ?

Lire tout l’article sur ce site : http://www.psychologies.com/Moi/Moi-et-les-autres/Relationnel/Interviews/Dejouer-la-violence-verbale

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D.
Couples - La violence verbale et psychologique – Document ‘La rose des vents’ Québec Canada

« La violence verbale s’entend. Souvent l’individu va élever la voix pour intimider ou baisser le ton lorsqu’il est contrarié. La violence verbale se traduit par des propos dévalorisants et contrôlants qui entretiennent un climat de tension en maintenant l’autre dans un état de peur et d’insécurité. La violence psychologique est une suite d’attitudes méprisantes, humiliantes qui dénigrent les capacités intellectuelles ou l’apparence de l’autre, en renvoyant une image d’incompétence, de nullité. Étant subtile, elle est plus difficile à identifier ». Voir des exemples de violence verbale et psychologique à la source ci-après et voir une vidéo en français québécois Violence dans les relations conjugales : voir la vidéo - ‘La rose des vents’ © 2010 Tous droits réservés – Tél. : 819 472-5444 Télec. : 819 472-3890 Courriel :
rdv@cgocable.ca - S.O.S violence conjugale : Tél. : 1 800 363-9010 Tél. : 819 472-5444 Télec. : 819 472-3890 Courriel : rdv@cgocable.ca – Adresse : C.P. 396 Drummondville (Québec) J2B 6W Canada.

Source : http://www.alabridelaviolence.org/besoin-aide-/violence-verbale-psychologique

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E.
Violences au sein du couple : de quoi parle-t-on ? Document officiel ‘Violences contre les femmes : en France, la loi vous protège’

Les violences au sein du couple se définissent comme des situations où les faits de violences (agressions physiques, sexuelles, verbales, psychologiques, économiques) sont à la fois récurrents, souvent cumulatifs, s’aggravent et s’accélèrent (phénomène dit de la « spirale ») et sont inscrits dans un rapport de force asymétrique (dominant/dominé) et figé.

Elles diffèrent des disputes ou conflits conjugaux où deux points de vue s’opposent dans un rapport d’égalité.

Dans les violences, il s’agit d’un rapport de domination et de prise de pouvoir de l’auteur sur la victime. Par ses propos et comportements, l’auteur veut contrôler et détruire sa partenaire. Ces violences créent un climat de peur et de tension permanent. Les conséquences pour la victime sont désastreuses : peur, culpabilité, perte de l’estime de soi et d’autonomie, isolement, stress.

CES ACTES SONT INTERDITS ET PUNIS PAR LA LOI.

Les formes des violences au sein du couple sont multiples et peuvent coexister. Leurs manifestations sont les suivantes :

  • Physiques (bousculades, coups avec ou sans objet, strangulations, morsures, brûlures, séquestrations…) ;
  • Verbales (injures, menaces, cris…) ;
  • Psychologiques (intimidations, humiliations, dévalorisations, chantages affectifs, interdiction de fréquenter des amis, la famille…) ;
  • Sexuelles (agressions sexuelles ou viols) ;
  • Matérielles (briser ou lancer des objets) ;
  • Économiques (contrôle des dépenses, des moyens de paiement, interdiction de travailler) ;
  • Au moyen de confiscation de documents (carte nationale d’identité, carte vitale, passeport, livret de famille, carnet de santé, diplôme, etc.).
    Quelles que soient les explications et justifications, le seul responsable est l’auteur des violences. Les violences verbales, physiques, psychologiques, sexuelles commises par un conjoint, concubin ou partenaire lié par le PACS ou un ancien conjoint, concubin ou partenaire pacsé sont INTERDITES et PUNIES sévèrement par la loi.

Cette qualité de partenaire ou d’ex-partenaire constitue pénalement une circonstance aggravante de nombreuses infractions notamment : homicide, actes de tortures et de barbarie, violences, viol et autres agressions sexuelles.
Pour plus d’informations sur les principales infractions et les peines encourues :

Violences au sein du couple -Tableau synthétique des infractions(pdf - 260.1 ko)

Les mesures de protection pouvant être prises par le juge civil

Lorsqu’une personne est victime de violences au sein de son couple, le juge aux affaires familiales, saisi par la personne en danger, peut délivrer en urgence une ORDONNANCE DE PROTECTION (article 515-11 du code civil). Il peut accorder à titre provisoire notamment les mesures suivantes :

  • Expulser l’auteur du domicile du couple et attribuer la jouissance à la victime sauf circonstance particulières y compris même si celle-ci a bénéficié d’un hébergement d’urgence. Les modalités de prise en charge des frais afférents à ce logement seront précisées ;
  • Interdire à l’auteur de recevoir ou de rencontrer la victime ;
  • Autoriser la victime à dissimuler son domicile ou sa résidence et à élire domicile chez l’avocat qui l’assiste ou la représente ou auprès du procureur de la République pour toutes les instances civiles dans lesquelles elle est également partie ;
  • Se prononcer sur les modalités d’exercice de l’autorité parentale et, le cas échéant, sur la contribution à l’entretien et à l’éducation des enfants ;
  • Autoriser la dissimulation du domicile et l’élection de domicile pour les besoins de la vie courante chez une personne morale qualifiée (association …) ;
  • Admettre provisoirement à l’aide juridictionnelle pour couvrir les frais d’avocats et les éventuels frais d’huissier et d’interprète.
    Attention : le non-respect des mesures imposées par l’ordonnance de protection constitue un délit puni de deux ans d’emprisonnement et de 15 000 €.

Plus d’information sur l’ordonnance de protection

Modèle de requête d’une ordonnance de protection

IMPORTANT : Pour les femmes étrangères bénéficiant de l’ordonnance de protection, un titre de séjour est délivré ou renouvelé automatiquement.

ATTENTION : les victimes de violences conjugales sont exonérées du paiement de la taxe liée à la délivrance ou au renouvellement d’un titre de séjour L. 311-18 du CESEDA.

Les mesures de protection pouvant être prises par le juge pénal

Le juge pénal ne peut prononcer des mesures de protection et engager des poursuites judiciaires contre l’auteur des violences, que si un signalement a été fait. Il peut être effectué auprès soit de la police ou de la gendarmerie, soit du procureur de la République par la victime elle-même ou par un témoin ou une personne ayant connaissance des violences. Si vous avez un doute ou des questions sur une situation, contacter le 3919 qui vous conseillera.

En cas d’urgence, il faut appeler la police ou la gendarmerie en composant le 17 ou le 112.

Pour déposer plainte, l’obtention préalable par la victime d’un certificat médical de constatation auprès d’un médecin généraliste n’est pas obligatoire, même s’il est souhaitable. Il est un des éléments de preuve utile des violences subies dans le cadre d’une procédure judiciaire, même si la victime dépose plainte plusieurs mois après.
Un examen médical pourra être ordonné par les services de police ou de gendarmerie dans le cadre de l’enquête.

Si la victime ne souhaite pas déposer plainte, elle peut signaler les faits au policier ou au gendarme. La déclaration sera consignée dans une main courante (police) ou un procès-verbal de renseignement judiciaire (gendarmerie). Cette déclaration constitue une trace écrite qui pourra être utilisée ultérieurement dans une plainte ou une procédure devant le juge aux affaires familiales.

Important : Un récépissé de la plainte ou de la main courante doit être remis à la victime ainsi, qu’à sa demande, une copie intégrale de sa déclaration.

Le juge pénal peut prendre avant le procès et après le jugement pénal des mesures immédiates pour assurer la sécurité de la victime et, le cas échéant, celle des enfants en prononçant notamment :

  • La dissimulation de l’adresse de la victime peut être autorisée par le procureur de la république, dans le cadre d’une enquête pénale. Elle sera domiciliée au service de police ou de gendarmerie enquêteur.
  • L’éviction du domicile du conjoint violent ;
  • L’interdiction de rencontrer ou de s’approcher de la victime ;
  • L’interdiction pour l’auteur de fréquenter certains lieux ;
  • L’obligation d’un suivi thérapeutique pour l’auteur ;
  • Le placement en détention provisoire.
    La victime peut quitter volontairement le domicile commun.

Le fait de subir des violences au sein du couple justifie le départ du domicile de la victime. Pour faire valoir ses droits et empêcher que ce départ ne lui soit reproché, la personne peut déposer une plainte au commissariat de police ou à la brigade de gendarmerie. Si elle ne souhaite pas déposer plainte, la victime peut faire une simple déclaration sur un registre de main courante (police) ou par un procès-verbal de renseignement judiciaire (gendarmerie). Cette déclaration constitue une trace écrite qui pourra être utilisée ultérieurement dans une procédure devant la Justice.

http://www.egalite-femmes-hommes.gouv.fr/wp-content/uploads/2017/05/familles-femmes-gouv-fr-new.jpg

Source : http://stop-violences-femmes.gouv.fr/Violences-au-sein-du-couple,317.html

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F.
Les incivilités dans le monde du travail Par Marie-Thérèse Giorgio · 11 septembre 2016 · Illustration. : Respect. Document ‘AtouSanté.com’ ‘La Santé au Travail’

Dans les salles d’attente des entreprises de service, des administrations, des hôpitaux, dans les transports en communs, etc les clients et usagers font de plus en plus souvent preuve d’incivilités à l’encontre des employés. Mais même au sein d’une même entreprise, entre collaborateurs, près de la moitié des employés se plaignent des incivilités. Cette forme de violence doit être prise en compte, prévenue et pas uniquement en formant les employés à la gestion des incivilités. C’est l’ensemble de l’organisation de l’entreprise qui est impliquée. Certaines incivilités relèvent même d’une faute grave, la jurisprudence fournit de nombreux exemples.

Définition des incivilités
Enquêtes : pourquoi les organisations doivent-elles s’emparer du sujet des incivilités au travail ?
Incivilités en lien avec le travail : devoirs et pouvoirs de l’employeur
_Incivilités et violences au sein de l’entreprise : lesquelles sont des fautes graves dans la jurisprudence ?
Incivilités de la part de clients, d’usagers, de patients
_De l’irrespect quotidien au conflit 


Définition des incivilités

L’incivilité n’est définie dans aucun texte juridique. Elle correspond à un manque de respect, un manque de courtoisie, de politesse ou un comportement qui enfreint manifestement les règles de la vie sociale.

Une incivilité peut prendre la forme de violence verbale ou d’un comportement inapproprié, agressif ; En résumé, c’est tout ce qui va à l’encontre du vivre ensemble.

Dans le monde du travail, beaucoup de travailleurs en contact avec le public sont victimes d’incivilités.

Distinguer infractions et incivilités


Enquêtes : pourquoi les organisations doivent-elles s’emparer du sujet des incivilités au travail ?

Des enquêtes ont été conduites sur ce thème des incivilités à la fois en 2014 puis en 2015, par un cabinet spécialisé, à la demande de l’Assemblée nationale.

Top 5 des incivilités : résultats de l’enquête 2014

Top 5 des incivilités internes

  • laisser les espaces communs sales et en désordre,
  • gêner la concentration des autres collègues par des bruits,
  • ne pas dire bonjour ni au revoir,
  • couper ou accaparer la parole sans tenir compte des propos d’un autre collègue,
  • arriver en retard en réunion sans s’excuser.
    Top 5 des incivilités externes
  • des visiteurs
    • n’attendent pas leur tour et ne respectent pas la file d’attente,
    • gênent d’autres visiteurs et se croient tout permis,
    •  ne disent ni bonjour ni au revoir,
    •  font preuve d’irrespect par le regard ou la voix,
    •  vous tutoient sans réciprocité.
      Résultats de l’étude conduite en 2015

L‘étude conduite en 2015 sur le thème des incivilités au travailpointe les éléments suivants.

  • 42% des salariés sont exposés aux incivilités ( niveau stable par rapport à 2014)
  • L’Open space (à 58%) et la collaboration en mode projet (à 52%) développent l’exposition aux incivilités.
  • Les usages non régulés des outils numériques sont mis en cause :
    • il est insupportable pour 1 salarié sur 2 qu’un collègue réponde au téléphone en réunion interne ( 65% parmi les plus de 55 ans),
    • qu’un collègue écrive des SMS en entretien en face à face ( pour 76% des plus de 55 ans).
  • 55% considèrent que les comportements incivils sont liés à l’âge,
    • et pour 1 salarié sur 2, les salariés de 16 à 34 ans sont les plus incivils
  • Métiers les plus exposés : les personnes les plus exposées sont celles
    • travaillant à un guichet ou à l’accueil (77%),
    • dans un commerce (66%)
    • ou dans les services non marchands, comme l’éducation, la santé, l’action sociale et l’administration (50%).
  • Les générations ne sont pas toutes également sensibles aux incivilités
    • 3 générations cohabitent au travail : Y ( 20-34 ans), X ( 35-54 ans), 55 ans et plus,
      chacune a ses propres codes de comportement qui peuvent provoquer des incompréhensions entre salariés,
      voire un profond mal-être pour certains.
    • Les nouvelles générations sont perçues comme les plus inciviles,
    • mais dans le même temps ce sont les 20-34 ans qui se montrent les plus affectés par des comportements qui constituent une atteinte au respect de la personne,
    • tandis que les plus de 55 ans réagissent plus vivement à des atteintes aux règles sociales (par exemple écrire des SMS en réunion en face à face)
  • A propos des conséquences des incivilités sur la productivité et la santé des salariés,
    c’est la génération Y qui semble la plus affectée et qui se dit alors démotivée par rapport au travail.
    68 % des salariés se déclarent stressés ou anxieux dans un contexte d’incivilités chroniques .

    Incivilités en lien avec le travail : devoirs et pouvoirs de l’employeur

Contrairement à d’autres formes de violences au travail, dont elles sont parfois annonciatrices, les incivilités sont moins spectaculaires mais constituent néanmoins une pression insidieuse. Le mal-être ou le stress chronique qu’elles peuvent entraîner impactent la santé psychique et physique des personnes les plus exposées ou les plus sensibles.

L’employeur doit prévenir la violence au sein de son entreprise, ne doit pas tolérer les incivilités entre collaborateurs et tout mettre en œuvre pour que ses employés ne soient pas victimes d’incivilités de la part des clients ou usagers dans le cadre de leur activité professionnelle (prévention, intervention et postvention sont indipsensables).

Pour les incivilités internes à l’entreprise, par exemple celles qui sont en en lien avec l’utilisation du smartphone : les entreprises doivent repenser le travail, la relation à l’autre dans le cadre de ces évolutions technologiques. En effet, l’utilisation intempestive des outils numériques virtualise les relations et dégrade le collectif de travail, alors que ces outils sont censés développer les pratiques collaboratives ; mais leur utilisation non régulée déstabilise les interactions entre personnes et produit donc l’effet inverse.

Vis-à-vis des incivilités entre employés qui témoignent réellement de violence, l’employeur peut exercer son pouvoir de sanction.
Conformément l’échelle de sanctions fixée dans le règlement intérieur, l’employeur a le pouvoir de décider de la sanction applicable.
Par exemple,des insultes proférées contre un salarié en visant son comportement et ses compétences en présence d’un membre du personnel, sont rattachées à la vie professionnelle et l’employeur doit agir.
Il est indispensable de tout mettre en œuvre pour que les employés ne soient pas victimes d’incivilités car elles dégénèrent souvent ensuite en conflit…


Incivilités et violences au sein de l’entreprise : lesquelles sont des fautes graves dans la jurisprudence ?

Dans ces exemples de jurisprudence, l’incivilité a été considérée comme une faute grave.

Agressivité verbale à l’encontre d’un autre salarié de l’entreprise : arrêt n° 12-21-410 de la Cour de cassation.

Agressivité verbale totalement déplacée envers une autre employée du magasin
que même si cet incident a eu lieu après la fermeture de la boutique et dans la rue, il revête un caractère professionnel dès lors qu’il s’est produit au cours d’une conversation d’une durée comprise entre dix minutes et un quart d’heure concernant exclusivement leur travail, tenue entre cinq salariées du même magasin et qu’il s’est produit à quelque mètres de la boutique selon une précision apportée lors de l’enquête

Attitude irrespectueuse d’un supérieur hiérarchique, arrêt n° 10-16846 de la Cour de cassation

Dans le secteur de la grande distribution, attitude d’une responsable de caisse à l’égard des caissières qu’elle manage :
elle a été licenciée pour faute grave le 30 décembre 2006 en raison de graves problèmes de comportement et agissements inacceptables à l’égard de salariés travaillant sous sa responsabilité ;

a adopté un comportement irrespectueux, agressif, méprisant, voire humiliant, qualifié par certaines caissières de harcèlement moral

la faute grave est celle qui par sa nature et sa gravité fait obstacle au maintien de la salariée dans l’entreprise, même pendant la durée limitée du préavis

Attitude d’un employé vis-à-vis d’un supérieur hiérarchique, arrêt n° 13-16793 de la Cour de cassation

Des faits de menaces, insultes et comportements agressifs, commis à l’occasion d’un séjour organisé par l’employeur dans le but de récompenser les salariés lauréats d’un « challenge » national interne à l’entreprise et à l’égard des collègues ou supérieurs hiérarchiques du salarié, se rattachent à la vie de l’entreprise.
Ce comportement a été assimilé à une faute grave et a conduit au licenciement alors même qu’il s’est déroulé lors d’un voyage d’agrément organisé par l’employeur pour récompenser certains commerciaux.

Attitude violente d’un salarié mécontent de son planning : arrêt n° 14-12479 de la Cour de cassation : salarié, mécontent de son planning et sollicitant sa modification, avait provoqué une altercation violente, dont il ne contestait pas la matérialité et ayant pour seule origine son comportement agressif, injurieux et déplacé, a pu décider que ces faits constituaient une faute grave rendant impossible son maintien dans l’entreprise ;

Attitude nuisant à l’image de l’entreprise : arrêt n° 13-18717de la Cour de cassation.
Menaces et insultes sans qu’il y ait de blessures, contre son supérieur hiérachique dans son bureau, en présence d’un autre salarié et d’un client important de la société

qui a constaté que le salarié avait menacé son supérieur hiérarchique dans son bureau en présence d’un autre salarié et d’un client important de la société, a pu en déduire, par ces seuls motifs, que le salarié avait commis une faute grave empêchant son maintien dans l’entreprise

Relations entre métiers et prestataires de services : arrêt n° 13-22343 de la Cour de cassation

Madame X… et une autre salariée, Madame Y…, avaient bien échangé, à haute voix, des propos à caractère raciste à l’adresse de deux laveurs de vitres

ni l’ancienneté du salarié ni le caractère isolé des faits ne sont de nature à disqualifier la faute consistant pour le salarié à avoir tenu des propos ou proféré des insultes ou injures à caractère raciste sur son lieu de travail


Incivilités de la part de clients, d’usagers, de patients

Normalement en matière de prévention d’un risque, on tente avant tout d’éliminer le danger à la source mais bien sûr on ne peut pas supprimer les usagers ou les clients…Par contre on peut instaurer des mesures organisationnelles, qui doivent être connues de tous.

On peut identifier des facteurs de risques pour la violence au travail.

Il faut instaurer une véritable culture de la sécurité au sein de l’entreprise, prendre en considération l’ensemble de l’organisation de l’entreprise, afin que le collaborateur ne s’entende pas dire quand il a été victime d’incivilités : tu n’as pas fait ce qu’il fallait, c’est de ta faute, etc… Cette culture sécurité comporte toujours 3 phases : prévention, action, postvention.

La prévention de la violence au travailpourra concerner les locaux, la mise en place d’alarme afin de sécuriser les locaux, en cas d’agression, etc
Un comptoir d’accueil peut-être sécurisé, surélevé, muni d’une vitre, afin que l’employé se sente davantage en sécurité, moins exposé aux violences des usagers.
Des services d’urgence dans les hôpitaux ont ainsi créé des salles de repos pour les soignants des urgences, loin des regards des patients qui attendent, car les soignants se faisaient alors agresser verbalement, les patients ne comprenant pas que les employés des urgences prennent une pause de temps en temps…alors qu’il y avait beaucoup de personnes qui attendaient pour la consultation.
Il est également important que l’entreprise rappelle par écrit et diffuse à sa clientèle par exemple qu’elle ne tolère pas les incivilités, etc

Ces employés en contact avec le public doivent également être formés au désamorçage des conflits puisqu’il y a des personnalités difficiles parmi les clients et usagers ( Modèle de GLAZEL, qui a nommé les 9 étapes du conflit, ce qui permet de sortir de chacune de ces étapes), mais ce dispositif ne doit pas être le seul.

La postvention analyse ce qui s’est passé, où est-ce qu’il y a du potentiel d’amélioration. Il faut donc instaurer une procédure de déclaration des incivilités et toute autre forme de violence.


De l’irrespect quotidien au conflit

Répétés au quotidien, ces manquements au respect des règles élémentaires de la vie en collectivité contribuent à la dégradation des conditions de travail. Il n’existe pas de petites incivilités…
PMSE SA a invité des experts le 27 septembre 2016 à Genève pour débattre sur ce thème d’actualité.( Invitation gratuite sur demande)

Les incivilités sont une forme de violence au travail, elles sont omniprésentes, principalement chez les employés en contact avec des clients, des usagers. Leur multiplication sur les lieux de travail ainsi que les situations de tensions et de mal-être qu’elles sont susceptibles d’entraîner, constituent une préoccupation croissante des entreprises, des administrations et des collectivités, tous secteurs confondus. Effectivement, il ne faut pas laisser s’installer des incivilités entre collaborateurs, mais également entre collaborateurs et éléments externes à l’entreprise : chacun doit respecter l’autre. Il faut percevoir les situations dangereuses, prendre les employés au sérieux, ne pas banaliser et instaurer des mesures organisationnelles correctives.

Vous pouvez lire également les articles suivants :

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G.
Le harcèlement psychologique au travail : la maltraitance managériale

Document ‘Exploratio Explorator’ - De la conscientisation et de l’esprit critique – Illustration artistique

La question du harcèlement psychologique au travail suscite actuellement un intérêt particulier dans le monde scientifique (Einarsen, Hoel, Zapf et Cooper, 2003 ; Faulx, 2000 ; Liefooghe, 2004 ; Leclerc, 2004 ; Soares, 2004 ; Zapf et Einarsen, 2001) et les problématiques victimologiques ont gagné le champ de l’environnement de travail. Beaucoup témoignent de leur sentiment d’amertume, d’impuissance, ou de colère et de révolte par rapport à différentes formes de violences exercées dans le cadre de l’entreprise.

Des cliniciens ont souligné que nombre de situations de souffrance au travail impliquaient la responsabilité de tiers et imposaient de passer du modèle d’une souffrance individuelle trouvant son origine dans l’histoire infantile à un modèle impliquant un ou plusieurs agresseur(s) et une cible. L’organisateur taylorien prétendait connaître le travail et le prescrire dans le détail. Le manager qui le remplace aujourd’hui affirme n’avoir nul besoin de connaître l’activité de ceux qu’il encadre. Le clinicien tente bien de distinguer ce qui relève des pressions légitimes concernant le travail à fournir et ce qui relève du harcèlement moral.

« Les procédés de l’agresseur ne suivent précisément pas les règles habituelles de la pensée logique, ni celles de la raison et encore moins celles de l’entendement » (Christiane Kreitlow, 2002). Hirigoyen (2001) le souligne : « On sort de toute logique de bon sens, il est impossible de comprendre les raisons de ces conduites, ce qui amène la victime à douter de sa santé mentale. »Dans beaucoup de cas, la quête d’une réparation judiciaire pourrait même entraver le processus de guérison (Regehr Ch., 2002).

Le harcèlement psychologique au travail est une violence répétée mise en oeuvre par une ou plusieurs personnes à l’encontre d’une victime afin d’atteindre son seuil de déstabilisation pour mieux instituer son aliénation. Il porte atteinte à la dignité, à l’intégrité physique et psychique de la victime. Il est aggravé quand il est mis en oeuvre par une ou des personnes ayant autorité sur la cible.

« Il s’agit, sur les lieux de travail, d’un comportement offensant, toujours imprévisible, irrationnel et injuste par lequel une ou plusieurs personnes, souvent des gestionnaires, visent à rabaisser, de façon persistante, un ou plusieurs salariés par des moyens malveillants et humiliants. L’intimidation implique une relation où la victime a moins de pouvoir que l’agresseur… (de par sa) position hiérarchique explicitement reconnue à l’intérieur de l’organisation ou encore (…) son expérience dans l’organisation. »

Aurousseau (1996) évoque les propos camouflés (remarques qui ont l’air anodines, mais qui laissent planer un reproche, un doute, voire une accusation sans fondement), le manque de respect ou encore la mise en doute des compétences.

Le harcèlement psychologique au travail est un processus institutionnel. À ce titre, il véhicule un discours manifeste ou latent qui traverse tous les acteurs de la collectivité professionnelle et qui révèle les mentalités à l’oeuvre au sein de celle-ci. »

La gestion des ressources humaines apparaît dans le meilleur cas comme défaillant, incapable de résoudre les dysfonctionnements sociaux, où dans le pire des cas comme redoutablement efficiente pour augmenter les contraintes des salariés (plus de vitesse, plus de charges, plus de création de valeurs, plus de compétition…) et susciter le départ « volontaire » des éléments défaillants.

Le mobbing, appelé aussi psychoterreur. Il est défini comme : une forme de terrorisme psychologique qui se manifeste par l’enchaînement, sur une assez longue période, de propos et d’agissements hostiles, exprimés ou manifestés par une ou plusieurs personnes envers une tierce personne (la cible) au travail… Pris isolément, ces propos et agissements peuvent sembler anodins, mais leur répétition constante a des effets pernicieux (Leymann,1996a, p. 26-27).

« Par mobbing, nous entendons une situation communicative qui menace d’infliger à l’individu de graves dommages, psychiques et physiques. Le mobbing est un processus de destruction : il est constitué d’agissements hostiles qui, pris isolément, pourraient sembler anodins, mais dont la répétition a des effets pernicieux… Une des situations de mobbing concerne les agressions entre collègues. Le groupe contraint l’individu réticent à se conformer aux normes fixées par la majorité. Il faut ajouter à ce mobbing collectif, le traitement bureaucratique inadéquat qui a été fait de cette situation. » (Leymann, 1994)

Workplace harassment (Brodski, 1976), emotional abuse (Keashly, 1998), bullying at work (Adams, 1992 ; Liefooghe et Olafsson, 1999) et harcèlement moral (Hirigoyen, 2001) sont d’autres termes qui recouvrent sensiblement le même phénomène.

« Le pervers séduit toujours les membres du groupe les plus dociles, les soudant dans une critique commune de la personne isolée » (Hirygoyen, 1998). En psychodynamique du travail, une attention particulière est apportée à la construction des collectifs de travail (entité groupale) qui soudent un groupe autour de règles de métier.

Les harcelés se situent souvent du côté de l’authentique et deviennent rapidement un corps étranger dans un collectif de travail plus docile. L’attaque exercée contre eux porte sur une posture : le juste et l’injuste, le vrai et le faux, le bien et le mal.

Le harcèlement moral doit être mis en relation avec le mouvement d’accroissement des performances exigées des salariés. Il implique le déploiement de puissants leviers de pression, de disciplinarisation et d’individualisation dans les relations de travail. Le harcèlement moral peut contribuer à améliorer la « conformité » du personnel aux exigences de l’entreprise. Il peut aussi devenir un moyen de « faire rentrer dans les rangs » des personnes considérées comme peu conformes ou, par défaut, de se débarrasser d’elles.

Références

Dejours Christophe, « Doctrine et théorie en psychosomatique », Revue française de psychosomatique, 7, p. 59-80, 1995.

Dejours Christophe, Travail usure mentale, Bayard, Paris, 1993, nouvelle édition 2000.

Dejours Christophe, Souffrance en France, Seuil, Paris, 1999.

Dejours Christophe, « Différence anatomique et reconnaissance du réel dans le travail », Les Cahiers du Genre, 29, numéro spécial « Variations sur le corps » coordonné par Pascale Molinier et Marie Grenier-Pezé, L’harmattan, 2000.

Dejours Christophe, « Le masculin entre sexualité et société », Adolescence, Masculin, 6, 1988.

Hirigoyen Marie-France, Le harcèlement moral, Syros, Paris, 1998
Leyman Heinz, Mobbing. Paris, Seuil, 1996 (1994).

Pezé Marie, Le deuxième corps, La Dispute, Paris, 2002.

Home Des Facteurs Humains Violence psychologique et morale Production, déviance et exclusion sociale – Source : https://exploratioexplorator.wordpress.com/violence-psychologique-et-morale/le-harcelement-psychologique-au-travail/

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Auteur : Jacques Hallard , Ingénieur CNAM, consultant indépendant – 03/08/2017

Site ISIqAS = Introduire les Sciences et les Intégrer dans des Alternatives Sociétales

http://www.isias.lautre.net/

Adresse : 585 Chemin du Malpas 13940 Mollégès France

Courriel : jacques.hallard921@orange.fr

Fichier : ISIAS OPDBAC Eléments d’une méthode ... Partie 5 Aptitude et rôle de leader pour entraîner un changement avec une communication bienveillante et non violente.7

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