ISIAS

1.
Théorie des groupes - Le leadership Par Elisabeth Deswarte –Photo - Publié dans ‘Théorie des groupes' – Document ‘PsychologieSociale.com'

Au départ, la psychologie-sociale a apporté une attention spécifique à la personnalité des 'chefs'. On cherchait à savoir s'il existait des traits de personnalité stables etsusceptibles de définir un leader.

Cependant, comme explique Deaux : 'aucun trait unique ne suffit à caractériser de manière consistante le leader.' Elle ajoute que 'Même l'intelligence ne s'est pas avérée être un trait majeur pour la définition du Leadership'. Ce fut donc un échec qui conduit les psychosociologues à s'intéresser alors à un éventuel style idéal de commandement.
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Levy-Leboyer définit le leadership comme 'un processus d'Influence sociale par lequel un individu amène un groupe à atteindre des objectifs. Le leadership n'implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose à d'autres individus, mais également (ce qui n'est pas le cas pour les relations d'autorité) la capacité à changer l'attitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs. De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire.'

Pour conclure sur les définitions proposées, on retient que le leadership correspond à l'influence d'un individu sur le groupe. Elle est donc personnelle, non coercitive et fondée sur la communication. On peut dire qu'elle ne s'appui pas sur la position sociale ou d'autorité du protagoniste.

Classiquement, on définit un leader comme une personne de confiance, dont le destin est lié à celui du groupe. C'est une personne qui a du charisme et des qualités d'orateur.

Il existe deux principales approches théoriques du leadership :

L'approche personnaliste

Elle se fonde sur l'idée que le leadership trouverait sa source dans la personnalité ou les comportements du leader. Pour exemple, Forsyth en 1990 nous dit que le leader sait s'adapter aux situations et qu'il a le sens des responsabilités. Il dispose de qualités appréciées par autrui. Certaines études montrent une corrélation entre la taille de la personne et le leadership, on aurait d'autant plus de chances d'être leader que l'on est grand.

Pour ce qui est du comportement, Blake et Mouton en 1978 ont répertorié deux dimensions dans les comportements du leader à savoir l'orientation vers la tâche et l'orientation vers les relations.
A partir de ces deux dimensions (production et relation), Blake et Mouton distinguent cinq styles de management :

L'autocrate : ne contrôle que la production. Le subalterne n'est qu'un moyen qui doit être rigoureusement contrôlé.
Le leader social : privilégie l'ambiance et le climat (évitement du conflit). Le rendement n'est qu'un moyen au service de recherche de cohésion sociale. On laisse les subalternes autonomes.
Le laisser faire : ne s'implique sur aucune des deux dimensions.
L'intermédiaire : cherche à faire le compromis entre les deux dimensions.
L'intégrateur : suscite l'engagement de son personnel autour des dimensions productives. Il s'attache à faire participer ses subalternes, à les impliquer sur les processus de planification et de contrôle des tâches.

graph leadership

L'approche interactionniste

Cette seconde approche avance l'idée que le leadership est efficace à condition que les relations entre les membres du groupe s'accordent avec le style du leader.

On peut définir trois modèles de leadership :

Le modèle fonctionnel

Hemphill et Coons en 1950 ont élaboré le LBDQ (questionnaire de description des comportements de leadership) qui comprenait 150 items. C'est à partir de ce questionnaire qu'ils ont différentié deux catégories de comportement du leadership :

L'ensemble des comportements de considération (centrée sur les personnes) La considération souligne la fonction relationnelle du leadership.
L'ensemble des comportements 'd'initiation de structure' (orienté vers la planification de la tâche)
Pour Argyle en 1972, il semble que la productivité soit à son maximum lorsque les personnes ont une réelle liberté dans la réalisation de leurs tâches tout en étant avec leur superviseur.

Halpin et Winer en 1952 ont travaillé sur les groupes de l'industrie et de l'armée. Ils soulignent que les deux dimensions (relationnelle et d'initiation structurelle) sont indépendantes. Ils précisent que le lien entre productivité et considération est instable mais ajoutent que le lien entre considération et satisfaction au travail (turn-over, absentéisme...) est important. Pour Argyl, il semble que la corrélation positive entre considération et satisfaction au travail est effective s'il existe des récompenses pour les subordonnés.

Argyl ajoute aux deux dimensions précédentes, la suivante : le style 'démocratique-persuasif'. Ce dernier se caractérise par trois manières d'agir du leader :

La motivation des individus grâce à l'explication et la Persuasion plutôt que par les ordres
La possibilité donnée aux personnes de participer aux décisions
L'utilisation des techniques de discussion et de prise de décision de groupe
Le modèle de contingence

Ce modèle part du constat que les types de comportements du leader et les performances ou les climats de groupe sont souvent instables et contingents. On doit ce modèle de contingence à Fiedler en 1967 qui identifie quatre composantes :

La personnalité du leader. L'auteur retrouve, via son questionnaire LPC, les deux composantes vues précédemment. On a les leaders préoccupés par l'obtention de résultats de groupes satisfaisants (orientés vers la tâche) et les leaders davantage préoccupés par le climat du groupe. A ces deux composantes sont rattachés trois facteurs de situation :
La relation entre le leader et les membres du groupe (attraction versus rejet)
Le degré de structuration de la tâche, le nombre de solutions possibles et la possibilité de vérification du bien fondé des décisions prises.
Le pouvoir associé à la position du leader (récompense, légitimité...)
C'est la combinaison de ces différents facteurs qui permet de définir le degré de contrôle propre à chaque situation.

Le modèle fondé sur l'appartenance au groupe psychologique

Cette conception contextualise notre perception du leader en la plaçant sous le continuum interpersonnel-intergroupe de Tajfel.

Sur le pôle interpersonnel, les interactions entre les personnes sont déterminées par leurs caractéristiques personnelles. Ici, les appartenances de groupe ont peu de saillance psychologique et le leader sera jugé par rapport à ses aptitudes interpersonnelles (récompenses...).

Sur le pôle intergroupe, les interactions relèvent des caractéristiques de groupe de Sujets, des appartenances collectives. Les facteurs contribuant à la saillance de l'appartenance de groupe sont par exemple la compétitivité. Cela s'accompagne d'effet de dépersonnalisation. Ainsi, le leader sera jugé en fonction de son apport au groupe dans sa totalité.

Tannenbaum et Schmidt (1958,1973) nous parle de leadership situationnel. Ils ont identifié une gamme de comportements en fonction de quatre variables :

Les caractéristiques du leader (valeurs, qualités de commandement, confiance...)
Les caractéristiques du groupe (Compétences, autonomie, initiative...)
Les caractéristiques de la situation (Nature des problèmes, coutumes...)
Les priorités d'objectifs du leader (Travail d'équipe, motivation, changement...)
A partir de la combinaison de ces quatre variables, sept styles de leadership sont établis allant de l'autocratie à l'autogestion.

Pour conclure, il importe d'analyser le leadership dans son contexte situationnel. On ne peut dire qu'un style de commandement est supérieur à un autre. Cependant, on peut tenter d'évaluer en quoi tel style est en adéquation avec telle situation.

Références :

Bergeron, JL. (1979). Le leadership I : Traits personnels et comportements des leaders.
Lippitt, R., et White, R.R (1965). Une étude expérimentale du commandement et de la vie de groupe. In A.Levy (Eds). Psychologie sociale, textes fondamentaux. Paris : Dunod.
Moscovici, S. et Doise.W (1992). Dissension et consensus, une théorie générale des décisions collectives, Paris, PUF.
Petit, F., et Dubois, M. (1998). Introduction à la psychosociologie des organisations. Dunod

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2.
Notion de Leadership – L'article de Wikipédia

Le leadership 1 est l'influence politique, psychologique, sociale, etc. d'un individu ou d'un groupe d'individus sur un groupe ou un autre groupe. Le leader a des compétences personnelles qui lui confèrent une différence et qui lui permet d'être écouté et suivi par un groupe de personne.

Sommaire

C'est une relation de confiance réciproque (le leader doit autant avoir confiance dans le groupe que la majorité du groupe a confiance en lui). Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective et se traduit par une élection formelle ou informelle, explicite ou implicite, au cours de laquelle la majorité des membres du groupe reconnaît un des leurs comme le leader légitime et lui délègue son pouvoir de décision (leur liberté de décider).

Le leadership se manifeste dans quatre domaines principaux :

La politique (Mahatma Gandhi, Winston Churchill, Charles de Gaulle, Adolf Hitler, Martin Luther King, John F. Kennedy, Nelson Mandela, etc.) ;
Les entreprises privées (Coco Chanel, Richard Branson, Steve Jobs, etc.) ;
L'armée (William Wallace, Lawrence d'Arabie, George Patton, Philippe Leclerc de Hauteclocque, etc.) ;
Le reste, comprenant les associations (avec par exemple Eleanor Roosevelt), les organisations à but non lucratif (avec Sœur Emmanuelle, l'abbé Pierre, Coluche, etc.), les explorations (Ernest Shackleton, etc.) ou encore la direction d'orchestre (avec par exemple Louis Armstrong).
Pour le psychologue américain contemporain Robert Sternberg, le leadership et la créativité sont intimement liés. D'une part, la créativité est une forme de leadership et, d'autre part, une des trois composantes du leadership est la créativité. Dans cette hypothèse : le leadership est une gestion créative.

Étymologie et champ conceptuel

Leadership vient de l'anglais leader [archive], le chef, désigné par ses pairs, d'un parti politique en Grande-Bretagne, et du suffixe -ship. D'une manière générale, il peut être défini comme « la capacité d'un individu à influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres »2. Il désigne les comportements que l'on peut reconnaître à celui qui assure la « fonction du leader ».

Le leadership peut aussi s'appréhender comme la capacité à créer un Monde auquel les autres veulent appartenir. Cette approche s'appuie sur les travaux des chercheurs Boltanski et Thévenot sur la théorie des Mondes. Le leadership est alors la capacité à diagnostiquer et comprendre le Monde actuel, à concevoir et incarner le Monde voulu et enfin à construire les passerelles pour que les autres acteurs rejoignent le Monde voulu.

Leadership individuel ou de groupe

Le leadership peut venir d'un individu, d'un groupe de personnes ou même de caractéristiques désincarnées — si ce n'est mystique — d'une figure célèbre (à comparer à un héros). Cependant, il existe d'autres usages du mot leadership sans qu'il y ait un leadership actif, mais auquel des suiveurs montrent un grand respect (souvent issu de la tradition) (à comparer au titre de politesse révérend).

Les suiveurs attribuent souvent au leader un statut ou du prestige. À côté du prestige, rôle accordé quelquefois aux leaders d'opinion, l'usage du terme leadership peut être utilisé pour caractériser l'influence entre compétiteurs, par exemple au sein d'une entreprise ou sur un marché économique ou technique, sans qu'il y ait permanence du leadership. Il peut y avoir un leadership situationnel ou occasionnel. Ainsi on peut apporter une distinction importante entre être dans le commandement et le processus de leadership. Le leadership implique une relation de pouvoir — le pouvoir de diriger les autres à un moment donné ou dans des circonstances précises.

Manager et leader

Le manager gère les choses. Le leader gère les hommes.

Leadership d'entreprise et leadership d'équipe

Une dimension très importante du leadership est le nombre d'individus sur lesquels le leader doit exercer son influence, de quelques-uns dans le cas d'une petite équipe ou d'un groupe de combat à plus d'un million dans le cas d'une grande entreprise comme Carrefour (400 000 employés), Wal-Mart (2 100 000 employés), Starbucks (20 000 cafés dans le monde), etc., voire à plusieurs millions dans le cas d'un État. Pour le leadership d'équipe, voir : Management de proximité.

Le développement du leadership

Selon Youssef Ouadi3, chercheur à la Solvay Brussels School of Economics and Management, et fondateur de l'initiative Learn2Lead : « Le leadership ne s'enseigne pas, mais il peut s'apprendre. De plus en plus de professionnels du processus d'apprentissage en matière de leadership s'accordent à dire que nous n'utilisons qu'une petite partie de nos potentialités (environ 10%) et que la plupart de nous feront de bons leaders s'ils s'entraînent à débloquer leurs talents ».

Leadership militaire

Selon les Forces Armées Canadiennes, le leadership se définit comme étant « l'art d'influencer le comportement humain de la manière voulue par le chef » ou comme « l'art d'influencer directement ou indirectement d'autres personnes, au moyen de pouvoirs officiels ou de qualités personnelles, afin qu'elles agissent conformément à notre intention ou à un objectif commun »4. Elles privilégient une forme transformationnelle du leadership.

Type coopératif

Le leader coopératif doit créer l'environnement propice à la coopération. Cet environnement doit être basé sur la participation de chacun. Ce qui amène plus d'idées et crée un plus grand sentiment d'appartenance. Un des exemples est celui de l'officier qui doit toujours manger après ces soldats. Il sacrifice son confort pour que les autres se sentent en sécurité, et lui fasse confiance au lieu de le craindre. La réaction naturelle est que les autres seront donc prêts à sacrifier pour lui. On peut le comparer au rôle des parents qui veulent donner le plus d'opportunités et de confort à leur enfant. Le leader inspire donc les autres à prendre soin de son voisin comme lui il le fait avec eux (la coopération ne peut que grandir). Il pousse les autres à combiner leurs talents pour atteindre un but. Par contre, un inconvénient serait le temps requis pour prendre une certaine décision et l'influence du groupe sur certaines personnes.

Type autoritaire

Le leadership autoritaire réclame que le leader, qui doit prendre toutes les décisions seul sans consulter ses coéquipiers, soit capable de prendre les bonnes décisions à tout moment. Seulement, personne n'est expert en tout. Même s'il en connait peu ou pas sur la situation qu'il doit affronter, le leader autoritaire doit prendre une décision quand même. S'il ne prend pas la bonne décision, la meilleure dans certaine situation, les conséquences pourraient être désastreuses. Également, le leadership autoritaire étouffe la créativité des autres membres d'un groupe. De ce fait, la créativité naturelle des membres est compromise et il n'y aura pas beaucoup de place pour l'innovation et l'amélioration. (On peut faire un lien avec la créativité perdu dans les entreprises que nous avons vu dans la partie Génie industrielle) S'il n'est pas géré correctement, le Leadership Autoritaire peut inspirer la rébellion cachée ou manifeste chez les disciples et les subordonnés. Il apporte aussi souvent des abus, bien qu'il puisse, dans certaines situations où on demande une réaction immédiate pour éviter de mettre en danger la sécurité des employés, être le style le plus adéquate à adopter – en temps de guerre par exemple. Ce type de leadership est souvent associé aux leaders visionnaires.

Le leadership en entreprise

Le leadership est indispensable pour les gestionnaires, spécialement avec la mondialisation et la décentralisation du pouvoir décisionnel des cadres dans les moyennes et grandes entreprises. Ce mécanisme de mondialisation fait en sorte que la capacité de mener une entreprise sans avoir en main le pouvoir de rallier et rassembler les gens et de les diriger vers une direction serait presque impossible. Steve Jobs est un très bon exemple de leader dans son domaine et il est capable de déléguer ce leadership aux autres ; « When you hire really good people you have to give them a piece of the business and let them run with it... »

L'efficacité de la méthode utilisée par le leader dans une situation particulière peut varier suivant les circonstances. Le leadership a ceci en commun avec la beauté qu'on le reconnaît sans peine, mais qu'on peut difficilement le définir.

Certains définissent le leadership comme la fonction consistant à orienter et à influencer les autres et à les amener à réaliser des objectifs ambitieux. Pour d'autres, le leader est un entraîneur qui forme des individus en vue de se faire aider d'eux dans l'exécution de ses tâches.

Afin d'assumer son rôle, le gestionnaire doit être capable d'amener les individus placés sous son autorité à réaliser leurs objectifs en utilisant son pouvoir et son influence.

L'analyse de Max Weber

Une infime partie de l'œuvre de Max Weber dans son étude5 sur les rapports entre l'éthique protestante (particulièrement le puritanisme postcalviniste et son affirmation que la réussite matérielle individuelle est un signe de prédestination et de la grâce divine) et l'esprit du capitalisme qui s'est développé et épanoui à partir de l'Europe du Nord, entre les XVIIe et XIXe siècles. Pour compléter son tableau des catégories déterminant et expliquant les phénomènes sociaux, Weber élabore, à côté des types idéaux d'organisation, des modèles conceptuels des activités sociales, et des éthiques et de domination. Nous nous concentrerons sur la domination.

D'après Max Weber, il existe trois types de dominations :

La domination traditionnelle : le pouvoir est légitimé par le fait que ce sont les coutumes établies et acceptées, la tradition, qui désignent les personnes en position de domination.
La domination légale : le pouvoir en place est légitimé par la force de la loi, la réglementation rationnellement établie.
La domination charismatique : le pouvoir tient sa légitimité du rayonnement émanant de la personne elle-même, de l'allégeance et du dévouement qu'elle suscite grâce à sa valeur, ses dons, ses qualités exceptionnelles.
Les formes de pouvoir

Le pouvoir se définit comme la capacité d'influencer le comportement d'un individu ou d'un groupe6. Il y a cinq formes de pouvoir que l'on peut répartir en deux catégories :

Les pouvoirs dus à la fonction

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Cette section ne cite pas suffisamment ses sources (janvier 2012).

Le pouvoir légitime : est l'autorité rattachée à un poste et permettant d'imposer des règles aux individus. Son étendue varie généralement selon les fonctions occupées et reflète le niveau d'autorité déléguée.
Le pouvoir de la récompense : est la capacité de donner un bien matériel ou moral à un individu pour l'encourager à persévérer dans sa conduite. Pour que ce pouvoir soit efficace, le subordonné doit reconnaître que son supérieur a le droit de l'exercer. Notons que le pouvoir de la récompense peut accroître le pouvoir légitime.
Le pouvoir coercitif : se définit comme la capacité de contraindre un individu à adopter une conduite donnée. Contraire à l'éthique, le pouvoir coercitif agit aussi sur le plan psychologique. Le pouvoir de la récompense demeure le meilleur moyen d'inciter quelqu'un à bien faire son travail.
Les pouvoirs personnels

Le pouvoir lié à la compétence : est la capacité d'influencer la conduite d'autrui, il provient de ses connaissances et de son expérience. Il dépend du crédit dont dispose la personne.
Le pouvoir charismatique : est lié à la capacité d'exercer un ascendant sur les autres du fait de sa forte personnalité ou du prestige dont on jouit. Ce type de pouvoir est l'apanage des leaders possédant une haute structure morale et une solide réputation.
L'exercice de l'influence

Exercer une influence, c'est accomplir des actes ou adopter des attitudes qui orientent soit directement, soit indirectement la conduite des autres dans une direction donnée. Pour amener quelqu'un à agir d'une certaine manière, le leader doit faire preuve de tact et d'adresse.

La capacité de communiquer et la rhétorique du leadership

La capacité de communiquer est sans contredit l'une des qualités essentielles d'un bon leader. Une personne ne peut exercer une influence que si elle est capable de communiquer avec les autres.

Certains affirment d'ailleurs que la communication est au centre même de la gestion. Une bonne communication suppose que l'on exprime ses idées (vision, mission, valeurs et objectifs) de manière claire et ordonnée. Pour que les buts communs puissent se réaliser, le leader doit d'abord partager ses connaissances et son expérience. Ceux qui savent communiquer s'attirent le respect des autres et parviennent à les influencer. La communication est un puissant outil de gestion qu'il faut sans cesse améliorer.

Plus récemment les études de rhétorique ont développé un modèle de leadership7 basé sur les technologies d'argumentation (dans les travaux de l'Américain Robert Hariman8 et du franco-sudafricain Philippe-Joseph Salazar 9).

Différence entre un gestionnaire leader et un gestionnaire manager

Un gestionnaire manager est un gestionnaire qui se borne à appliquer les règles et à tracer aux autres leur ligne de conduite. Il peut être chef de section, directeur de service ou vice-président. Il s'intéresse principalement aux systèmes et aux marches à suivre, aime la stabilité et se conforme aux codes établis.

Un gestionnaire leader a la capacité d'influencer le comportement des autres. Le leader sait inspirer confiance et veiller aux intérêts des membres de son groupe, renouveler les méthodes de travail, poser les bonnes questions et prendre des initiatives constructives. Il s'intéresse aux résultats. Il amène ses subordonnés à accomplir leurs tâches en se servant de son influence personnelle et son pouvoir de persuasion. Il parvient à ses fins en se procurant le concours des autres.

Pierre G. Bergeron, dans son œuvre La gestion dynamique soutient que le leadership efficace se manifeste à travers un système de récompenses et/ou de punitions, ensuite la vérification et le contrôle attentif cèdent leurs place à l'innovation, à l'initiative individuelle et à l'ardeur de défendre ses convictions. Il n'est pas aisé d'être un leader reconnu et respecté par ses pairs. Les défis du leader contemporain sont complexes et variés ; les dirigeants font face à des réalités et à des incertitudes insoupçonnées qui forcent leurs organisations à s'adapter à de nouvelles modalités. Dans ce contexte, le leader doit posséder des capacités dans le domaine technique et dans le domaine des relations interpersonnelles. Il doit avoir de la facilité à conceptualiser et à communiquer. De plus, il doit posséder les qualités suivantes :

la perspicacité ;
la créativité ;
la sensibilité ;
être visionnaire ;
de la souplesse (s'adapter) ;
de la concentration (se focaliser sur un objectif à la fois) ;
et enfin de la patience.
Les styles de leadership d'une petite équipe (Blake & Mouton)

Différentes typologies de leadership10

Le leadership est susceptible de s'exprimer à tous les niveaux d'une organisation. Schématiquement, il est possible de présenter quatre grandes typologies du leadership selon deux critères

1 : Le niveau d'impact du leadership sur la stratégie de l'organisation.
2 : L'origine de la légitimité du leadership de celui ou celle qui l'incarne. Sur un même continuum on trouve aux extrémités a) une légitimité Intuitu personae, lorsque celle-ci émane de contributions personnelles exceptionnelles et/ou d'une forte personnalité (leadership charismatique) et b) une légitimité collective, lorsque l'influence est essentiellement le fruit des échanges et interactions les membres du collectif (leadership relationnel).

Le leadership « entrepreneurial » tire sa légitimité de la capacité du dirigeant à imaginer et à mettre en œuvre des projets créateurs de valeur tout en étant disposé à prendre des risques, notamment sur ses biens personnels. Le niveau élevé d'engagement et d'énergie du dirigeant impacte donc très fortement la culture de l'entreprise et les préférences managériales qui en découlent.
Le leadership de « dirigeance » fait référence aux travaux de Frank Bournois et de ses collègues sur la dirigeance désignant l'ensemble des difficultés rencontrées par l'équipe dirigeante d'une entreprise dont aucun des membres ne détient une part significative du capital. Ce leadership est caractérisé par la capacité de ces membres à élaborer une vision à long terme de l'activité, à traduire cette vision en stratégie et à convaincre les actionnaires et de tout ou partie du corps social du bien-fondé de cette stratégie. Une part significative de la légitimité du leadership provient de la pertinence et de la cohérence des décisions des acteurs de la dirigeance.
Le leadership « managérial » tire sa légitimité du comportement du manager et de la façon dont sont interprétées et appliquées les directives et les priorités dans le travail. Cette légitimité sera d'autant plus grande que la confiance et le respect caractérisent les relations entre les différents acteurs concernés par l'action managériale.
Le leadership « d'expertise » tire sa légitimité d'un niveau de connaissances particulier d'une personne responsable ou non d'une équipe de collaborateurs. Cette légitimité peut être une reconnaissance interne (ex : le plus doué d'entre nous) ou une reconnaissance externe (ex : un ingénieur primé par la profession).
Les différents modèles de leadership

Il existe différents modèles de leadership, voici les six catégories générales présentés dans la littérature11 :

L'approche par les traits de caractère basé sur les aptitudes innées et non acquises (succès du leader dépend de ses qualités, sa personnalité et de ses capacités personnelles)
L'approche par les comportements (les théories X et Y, la théorie de quatre systèmes, la théorie du continuum des styles de leadership et la grille de gestion)
L'approche de l'influence du pouvoir (façon participative et directive d'utiliser son pouvoir)
L'approche situationnelle (la théorie de la contingence, le modèle de l'intégration successive des buts personnels, le modèle décisionnel de Vroom et Yetton et le modèle de Hersey et Blanchard)
Le Leadership Diamond®
Les théories axées sur les traits de caractère

Ces théories dressent un portrait-robot des leaders : elles supposent qu'ils ont des points en communs tels que l'intelligence, l'intégrité, la confiance en soi, une belle apparence, l'esprit d'initiative et un bon jugement. Ces théories se fondent sur l'hypothèse que les aptitudes en matière de leadership sont innées et non acquises.

Les lacunes de ces théories

Elles considèrent exclusivement les traits de caractères et ne prennent pas en compte le comportement ;
Elles ne tiennent pas compte du milieu de travail de l'individu et de sa situation particulière, lesquels influent grandement sur la conduite ;
Elles tendent à sous-considérer l'aspect non négociable des relations de travail.
Les traits de caractère mis en évidence ne sont pas communs à tous les leaders.
Retenons des théories axées sur les traits de caractère qu'il n'est pas essentiel que les gestionnaires d'aujourd'hui aient tous les traits de caractères énumérés. Le lien entre l'un ou l'autre de ces traits et l'efficacité du leader n'est pas encore élucidé.

Les théories axées sur le comportement

Les théories X et Y de Douglas McGregor

Le style de leadership varie selon que les subordonnés sont jugés paresseux et incapables d'agir si on ne leur dit pas quoi faire ou, au contraire, prêts à travailler d'arrache-pied et à prendre des initiatives.

McGregor a défini deux ensembles de jugements contraires à cet égard et leur a donné respectivement le nom de théorie X et de théorie Y12.

Le gestionnaire embrassant la théorie X a un style de leadership autocratique parce qu'il croit que ses subordonnés veulent en faire le moins possible, manquent d'ambition et n'aiment pas leur travail. Il définit seul les objectifs et exige de ses subordonnés qu'ils les réalisent. Il commande, indique aux autres quoi faire et de quelle manière. Il en résulte que l'autorité est centralisée et que la communication est à sens unique (descendante).
Le gestionnaire qui adhère à la théorie Y recourt à une méthode démocratique parce qu'il croit que les employés qui s'investissent dans leur travail sont prêts à assumer plus de responsabilités et se préoccupent de la réussite de l'entreprise. Il adopte un style de leadership démocratique, faisant participer ses subordonnés à la prise de décision. La communication va dans tous les sens. Le gestionnaire délègue son autorité et récompense les efforts. Il écoute les membres de son équipe, agit comme un entraîneur ou une personne-ressource et évalue les employés en tenant compte de ce qu'ils ont accompli, ne s'attardant sur leurs erreurs qu'à des fins d'apprentissage.
La théorie des quatre systèmes

Cette théorie est répartie en quatre systèmes élémentaires sur un continuum.

Le système 1 : se fonde sur l'exploitation et autoritarisme ; le leader adopte un style autocratique ou dictatorial. Ce type de gestionnaire a peu confiance en ses subordonnés et ne leur permet pas de prendre part au processus décisionnel. Il a recours à l'intimidation, à des récompenses et à des punitions pour les amener à faire leur travail. La communication est à sens unique verticale.
Le système 2 : allie la bienveillance et l'autoritarisme ; le leader agit ici de manière paternaliste. Ce type de gestionnaire donne des ordres et prend toutes les décisions, mais il permet toutefois à ses subordonnés, dans une certaine mesure, d'exprimer leur opinion au sujet des ordres. Les subordonnés peuvent en outre déterminer eux-mêmes la manière d'exécuter leur travail à condition qu'ils respectent certaines directives et marches à suivre.
Le système 3 : repose sur la consultation, le leader faisant confiance à ses subordonnés. Ce gestionnaire établit des objectifs et oriente le travail de membres de son équipe après les avoir consultés. Ceux-ci peuvent exécuter leurs tâches comme ils l'entendent. Le leader les assiste et les encourage à lui soumettre différentes questions. En général, il préfère récompenser que punir.
Le système 4 : met l'accent sur la participation, et c'est celui que favorise Rensis Likert, le créateur de cette théorie. Le gestionnaire et ses subordonnés prennent les décisions ensemble, car il règne entre eux une confiance absolue. La communication se fait dans toutes les directions. Il y a délégation de l'autorité et par conséquent, les décisions se prennent à tous les échelons.
La théorie du continuum des styles de leadership

La théorie du continuum était originalement créée en 1958 par le théoricien, Robert Tannenbaum. Cette théorie était ensuite modifiée par Warren H. Schmidt en 1973. La théorie du continuum pose des éléments qui influencent le style de leadership d'un gestionnaire dans une situation de management 13.

Selon Tannenbaum et Schmidt il y a trois caractéristiques qui influencent le style de leadership : les caractéristiques du gestionnaire, les caractéristiques des subordonnés et la situation du cas14.

Les caractéristiques du gestionnaire14

Les valeurs d'un gestionnaire
La confiance qu'il a pour ses subordonnés (similaire à la théorie X et Y de Douglas McGregor)
Son estime de soi au sujet de prendre des décisions
Les caractéristiques des subordonnés14

Autonomie au travail
Intérêts au sujet
Compréhension du cas
Connaissance sur le champ
Le leadership dans la prise de décisions
La situation du cas14

La nature du problème
Période de temps donné
Efficacité du groupe
Le type d'organisation
Objectifs de la Théorie du Continuum15

Lorsque le gestionnaire étudie les tendances de son entreprise, il doit l'étudier à long terme afin d'évaluer les forces et faiblesses pour agir en conséquence. Il est donc crucial que chaque gestionnaire se fixe des objectifs et reconnaisse sur quels points du continuum il faudra agir. Certains des objectifs pour la plupart des gestionnaires sont :

augmenter le niveau de motivation des employés ;
améliorer la qualité des décisions gestionnaires ;
développer le travail d'équipe et la prise de décisions ;
promouvoir le développement individuel de chaque employé.
L'approche de l'influence du pouvoir : Il existe différents types de pouvoir mais chacun de ces différents pouvoirs a une influence différente de celle des autres pouvoirs. On s'intéresse alors à la façon dont les leaders utilisent ces pouvoirs. Les deux façons d'utiliser les pouvoirs les plus reconnues sont : la façon directive et participative11.

La façon plus directive consiste à tirer profit de ses pouvoirs liés à la fonction tels que les pouvoirs légitime, de la récompense et coercitif afin de contrôler le comportement et la qualité du travail de ses subordonnés. Cette façon d'utiliser ses pouvoirs est à la base du leadership transactionnel où les subordonnés sont punis pour leurs erreurs et reçoivent des récompenses seulement si leur performance est au-dessus des demandes du leader. Cette façon rapporte des résultats rapides mais seulement à court terme11.
La façon participative consiste de mettre en application ses pouvoirs personnels tels que le pouvoir lié à la compétence et le pouvoir charismatique, combinés avec une utilisation favorable de ses pouvoirs liés à la fonction. Cette façon d'utiliser ses pouvoirs est, de l'autre main, le fondement du leadership transformationnel où le leader utilise son charisme pour prêcher par exemple et stimule ses subordonnés en leur déléguant des tâches tout en traitant ses subordonnés de façon individuelle et respectueuse. La façon participative d'utiliser ses pouvoirs produit des résultats positifs à long terme, stimule fortement la production et encourage l'innovation11,16.
L'approche situationnelle

Modèle de la contingence de Fiedler

Selon Fiedler, il y a trois variables importantes :

La plus importante selon Fiedler : Les relations entre le leader et ses subordonnés est le degré de confiance et de respect du personnel envers son leader et sa disposition à suivre ses conseils.
La structure des tâches fait référence à l'employé, à la clarté (structure élevée) ou à l'ambiguïté (structure faible) des procédures à suivre. Le patron va avantager l'employé qui est standardisé (structure élevé).
Le pouvoir du poste du leader est le degré de pouvoir légitime, de récompense et de coercition dont dispose le leader par rapport à ses subordonnés.
Le leader qui a un pouvoir étendue va prendre une décision et va donner des directives qui devront être accomplies (par exemple lorsqu'un employé n'a pas atteint son objectif, le supérieur aura un pouvoir étendu car la gestion utilisé sera axée sur les tâches plutôt que vers les relations). Au contraire, le leader ne peut intervenir et ne peut donner des directives si ses subordonnés ne veulent pas effectuer les tâches (Par exemple, si l'employé a atteint et a accompli ses tâches, le pouvoir du leader sera moins étendu car il sera axé sur les relations plutôt que les tâches).

Avantages

Le modèle suggère fortement que le style de leadership est apparié à la personnalité du leader et que, par conséquent, ce style est relativement stable. Le modèle de leadership peut être changé selon le style choisi dans la situation. Autrement dit, il est important de faire le bon appariement du style de leadership avec le leader.

Inconvénients

Il n'existe aucune justification scientifique pour donner un rang d'importance aux trois facteurs de contrôle de la situation. Cette théorie porte uniquement sur deux styles de leadership, alors que d'autres modèles présentent une gamme plus complexe et plus réaliste de comportements.

L'approche évolutive

Le modèle de Hersey et Blanchard

Le modèle de Hersey et Blanchard propose le concept de maturité des subordonnés. Selon ces deux théoriciens, la maturité se divise en deux catégories distinctes, soit la connaissance ainsi que la motivation. Ce concept se base principalement sur l'influence de la variation du degré de maturité des employés sur les différents styles de leadership ; M1, M2, M3 et M417.

M1 représente le niveau le plus faible de maturité chez les employés. Il combine un faible taux de connaissances ainsi qu'un faible taux de motivation.
M2 représente le niveau faible-moyen de maturité chez les employés. Il combine un faible taux de connaissances ainsi qu'un taux élevé de motivation.
M3 représente le niveau moyen de maturité chez les employés. Il combine un taux élevé de connaissances ainsi qu'un faible taux de motivation.
M4 représente le niveau élevé de maturité chez les employés. Il combine un taux élevé de connaissances ainsi qu'un taux élevé de motivation.
La théorie du leadership transformationnel

Il existe une autre théorie du leadership qui a suscité beaucoup d'intérêt. Il s'agit du modèle transformationnel.

Le dirigeant qui privilégie le leadership transformationnel va apporter une nouvelle façon de regarder l'organisation, plus précisément une vision de ce qu'elle pourrait et devrait être. Il se concentre sur l'avenir de l'entreprise et les changements nécessaires pour améliorer celle-ci. Les employés travaillant sous ce style de leadership vont se consacrer à l'atteinte de cette nouvelle vision. De plus, ils auront tendance à se concentrer davantage sur leurs tâches plutôt que sur leurs intérêts personnels16.

Qualités déterminantes d'un leader transformationnel

Selon Warren Bennis et Burt Nanus, les auteurs de Leaders : The Strategies for Taking Charges, il y a quatre qualités principales qu'on retrouve chez un leader transformationnel.

Élaborer une vision séduisante : Le dirigeant a une vision unique de l'avenir de l'organisation qui encourage les subordonnés à travailler davantage pour réaliser cette vision.
Faire partager sa vision aux autres : D'excellentes aptitudes en communication et le pouvoir de rallier les employés à sa cause distinguent le leader transformationnel des autres dirigeants.
Susciter la confiance : La confiance est un élément important dans la relation d'un dirigeant avec ses subordonnées. En se montrant fiable, le dirigeant aide à entretenir une relation honnête entre lui et ses employés.
Se réaliser en ayant confiance en soi : Le dirigeant connaît bien ses aptitudes et points forts, mais a une aussi bonne compréhension de ses faiblesses et de ce qu'il doit faire pour continuellement s'améliorer16.
Le leadership de droit et de fait

Le leadership désigne l'influence exercée sur le groupe.

Définition du leadership de droit :
Le leadership de droit a une autorité fondée sur son statut et la possibilité qui lui est reconnue d'exercer des incitations ou des sanctions. Exemples : C'est le patron, le chef, le capitaine.

Définition du leadership de fait :
Le leadership de fait a une autorité qui est fondée sur un ascendant particulier, un prestige exceptionnel. Le leadership peut découler de la personnalité, de ses qualités personnelles. Dans ce cas, le leader émerge du groupe au sein duquel il joue un rôle influent. Il est écouté de tous, sans avoir été nommé officiellement.

Bibliographie

Sigmund Freud, La psychologie des foules, 1921.
Wilhelm Reich, La psychologie de masse du fascisme, 1933.
La psychologie des foules [archive] de Gustave Le Bon, 1913
Entreprise

John Adair, Great Leaders, The Talbot Adair Press, 1989.
Années 2000

Ken Blanchard et Miller Mark, Comment développer son leadership : 6 préceptes pour les managers, Les Éditions d'Organisation, 2006.
René Delamaire, Qu'est-ce que les chefs ont de plus que nous, Eyrolles, 2009.
Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies rhétoriques de la domination, Paris, Klincksieck, 2009.
Dominique Schmauch, Les conditions du leadership. La question de la promesse, de la tension et de l'être, L'Harmarttan, 2005.
Années 2010

Sylvain Selleger, La psychologie du travail au miroir du pouvoir : analyse critique du leadership comme outil managérial', Sarrebruck, Editions Universitaires Européennes, 2010.
(en) Warren Bennis, Steven B. Sample, Rob Asghar, The Art and Adventure of Leadership. Understanding Failure, Resilience and Success, John Wiley & Sons, 2015.
Pour le leadership chez les enfants :

Julie Delalande, La récré expliquée aux parents, Éditions Louis Audigert, Paris, 2003 (ISBN 2-84749-035-3)
Notes et références

↑ (aussi appelé parfois chefferie en français québécois et africain, voir également hégémonie au sens de prépondérance et d'ascendant, avec une nuance de charisme)
↑ House, R. J. 2004 : page 15
↑ Voir son article :Le leadership par apprentissage inductif [archive], Wolters Kluwer - 2009
↑ Doctrine (p. 3) [archive]
↑ Le management entre tradition et renouvellement, 3eédition, Omar Aktouf, p. 87
↑ La gestion dynamique, P. Bergeron, Chap. 11, p. 416
↑ Lettre du cadre territorial, juin 2010.
↑ Robert Hariman, Le pouvoir est une question de style. Rhétoriques du politique, traduit de l'américain, Paris, Klincksieck, 2009.
↑ Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies rhétoriques de la domination, Paris, 2009
↑ Le génie du leadership : mythes et défis de l'action managériale par EJ Garcia, Dunod 2013
↑ a, b, c et d http://www.sobane.be/fr/psychosociaux/pdf/psy_fic12.pdf [archive]
↑ www.businessballs.com [archive]
↑ « Continum of Leadership Behavior » , [1] [archive]
↑ a, b, c et d Bergeron, Pierre G, « La théorie du continuum des style de leadership », La gestion dynamique, 2006, p. 434
↑ Tannenbaum, R., Schmidt, W., « How to Choose a Leadership Pattern », Harvard Business Review, U of Ottawa Business Source Complete Network, Ontario, 5 mars 2011 [2] [archive]
↑ a, b et c Bergeron, Pierre (2006). La gestion dynamique. Montréal : Gaëtan Morin, 653 p.
↑ Psychologie du travail et comportement organisationnel, 2007, Les Éditions de la Chenelière inc., 3e édition
Voir aussi

Articles connexes

John Adair (spécialiste du leadership)
Warren Bennis
Commandement (psycho-sociologie)
Gourou
Leader
Leader parlementaire : poste politique dans les parlements de tradition britannique
Management
Management de proximité
Manager
Relais d'opinion
Servant leadership
Liens externes

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Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Leadership

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3.
Une définition du leadership : influencer et fédérer Par Antonin Gaunand

Le leadership est le « processus par lequel une personne influence un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun. » (Peter NORTHOUSE, Leadership – Theory and Practice, Sage). On peut définir le leadership comme étant une autorité d'influence, basée les relations que le leader noue avec les membres d'un groupe. Être un leader est une reconnaissance, et non un statut (voir l'article Leader ou manager).

Le leadership est le « processus par lequel une personne influence un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun. » (Peter NORTHOUSE, Leadership – Theory and Practice, Sage)

Il existe de nombreuses définitions du leadership, certaines très larges, d'autres plus restreintes. Je vous propose une définition simple du leadership, qui recouvre toutefois l'essentiel de cette notion.

Une définition du leadership

Le leadership c'est :

La capacité d'une personne à influencer et à fédérer un groupe,
Pour atteindre un but commun,
Dans une relation de confiance mutuelle,
Et pour une durée limitée.
Le leadership est la capacité d'une personne à influencer et à fédérer un groupe, pour atteindre un but commun, dans une relation de confiance mutuelle, et pour une durée limitée.

Les 4 caractéristiques du leadership

1. Influencer et fédérer un groupe

Le leadership est une autorité d'influence, basée les relations que le leader noue avec les membres d'un groupe. Cela implique pour le leader de :

Communiquer efficacement avec les membres du groupe ;
Faire adhérer l'équipe à un but commun ;
Motiver les membres de l'équipe à atteindre les objectifs fixés.
Le leadership est une autorité d'influence, basée les relations que le leader noue avec les membres d'un groupe. Être un leader est une reconnaissance, et non un statut.

2. Pour atteindre un but commun

Un groupe se définit par la réalisation d'un but commun, qui se manifeste à trois niveaux :

Une vision, qui a pour objet d'inspirer les membres de l'équipe et de donner du sens à l'action ;
Un ou plusieurs buts, qui ont pour objet de cadrer l'action. Les buts constituent une « mise en mots » de la vision ;
Plusieurs objectifs – stratégiques et opérationnels – qui ont pour objet d'orienter l'action. Les objectifs sont les buts à atteindre traduits en indicateurs mesurables et organisés dans le temps.
Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel.

3. Dans une relation de confiance mutuelle

Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel. Cela implique :

Une confiance du groupe vers le leader et une confiance du leader vers le groupe ;
Un respect mutuel et une écoute réciproque ;
Et bien entendu l'exemplarité du leader, s'il veut conserver la confiance du groupe dans le temps.
4. Pour une durée limitée

On ne peut pas être un leader à tout moment, sur une longue période, l'environnement joue un rôle prépondérant (une situation de crise par exemple peut radicalement bouleverser le leadership dans un groupe). Il appartient au leader d'être capable – lorsque la situation l'exige – de « lâcher » son leadership, ce qui implique :

D'utiliser les leviers du leadership participatif (solliciter les membres du groupe et partager avec eux la responsabilité de la prise de décision) et du leadership délégatif (transférer la responsabilité de la prise de décision) ;
D'être capable de laisser la place aux autres quand c'est nécessaire (notamment lorsqu'une personne est plus compétente sur un sujet donné) ;
De faire preuve d'humilité, car un leader n'existe que par l'intermédiaire de son équipe.
Articles sur le même thème

Conférencier - Expert en leadership et agilité : Antonin Gaunand 2017 - Expert en leadership et agilité, Antonin Gaunand est conférencier et consultant-formateur depuis 2006. Il intervient auprès de dirigeants, managers et chefs de projets d'entreprises telles qu'EDF, Bouygues Immobilier, Meetic ou encore Deezer. antonin.gaunand@gmail.com +33 (0) 6 25 49 48 99

http://www.kolibricoaching.com/dossier-leadership/

#ZUSAMMENFASSUNG

Demande faite en juillet 2017

#ZUSAMMENFASSUNG

4.
Le rôle du leadership lors d'un changement organisationnel - Document ‘Blog Ressources Humaines', dimanche 6 janvier 2013

Le rôle du leadership lors d'un changement organisationnel est très important. Ce rôle est souvent tenu par un membre haut placé de l'organisation lorsque ce changement organisationnel touche l'intégralité de la structure.

Un rachat par un groupe de plus grande taille est un changement organisationnel important. Lors de ce rachat tous les systèmes de valeurs vont changer. L'entreprise rachetée va se retrouver en position d'infériorité dans une structure n'ayant plus taille humaine.

L'importance que détenait chaque acteur, est alors amoindrie, chacun devant se repositionner dans une nouvelle structure qui souhaite les intégrer.

Le rôle du leader de la structure absorbée est alors primordial car il sera le relais entre l'entreprise rachetée et l'entreprise effectuant ce rachat. Ce rôle est d'autant plus important que lui-même en tant que dirigeant de l'ancienne entreprise voit son autorité amoindrie car il n'est plus à ce moment-là au sommet de la hiérarchie.

L'entreprise acquéreuse doit tout faire pour que l'autorité de ce leader reste intacte tout en intégrant le fait qu'il dépend maintenant lui-même d'une autorité supérieure.

La difficulté réside dans le fait que les équipes en place est le sentiment qu'elles peuvent continuer leurs activités normalement tout en intégrant de nouvelle procédure qui vont les amener à s'harmoniser avec l'ensemble du groupe.

Il faut parfois être amené à se poser plusieurs questions lors d'un rachat d'entreprise et il apparaît comme indispensable de pouvoir y répondre pour réussir ce changement organisationnel. Ces dernières sont :

· Quelle forme va avoir ce changement organisationnel ?

· Comment va être appréhendé ce changement ?

· Quel sera le rôle du leader dans la gestion de ce changement pour sa réussite ?

Méthodologie

J'ai choisi d'interviewer Monsieur Nehalkhan car lors du rachat de la clinique dans laquelle il travaille, il a dû faire face à un changement de groupe passant d'un groupe moyen à un grand groupe avec une culture différente. La gestion de ce changement est d'autant plus compliquée que le groupe ne s'investit pas complètement dans ce changement. La politique lors de rachat est de laisser une autonomie aux cliniques ce qui doit leur permettre de mieux vivre le changement mais cela crée parfois des incompréhensions.

Monsieur Nehalkhan est le responsable informatique de la clinique depuis trois années. Lors de son arrivée dans cette clinique aucun service informatique n'existait. Toute la gestion du parc et du réseau était tenue par des prestataires extérieurs. Il a dû créer son poste au sein de la clinique, ce qui met encore plus en évidence la difficulté qu'il aurait pu éprouver lors du rachat par un groupe qui a instauré une charte de procédure bien défini.

Le rôle de Monsieur Nehalkhan a été très important dans ce changement organisationnel car en plus d'être un support technique pour l'harmonisation des informations et des données, il a servi de relais dans la communication pour diffuser la nouvelle culture et les informations venant du groupe.

J'ai choisi d'interviewer Monsieur Nehalkhan, responsable informatique car son parcours vécu au sein de la clinique me paraissait intéressant. Son parcours allant de sa propre création de poste où il a fallu s'imposer jusqu'au rôle de relais de sa hiérarchie dans ce rachat. Le poste de responsable informatique me parait de surcroît intéressant dans l'analyse de changement organisationnel car ce secteur est en mouvement permanent et la conduite de changement organisationnel imposé par le groupe se ressent encore un an après à travers un changement d' I.R.P. qui conduit à changer l'ensemble du progiciel de travail pour être en harmonie avec le groupe. Le changement est encore présent dans ce domaine, qui en est le reflet le plus visible et le plus actuel.

Il me paraissait, à cette égard intéressant de l'interviewé car il a vécu le changement stricte à la date officiel et continue de le vivre au quotidien.

1. Les différents types et styles de changement

La nature du changement a une importance primordiale dans la vision qu'on les personnes qui le vivent ou qui le subissent. Un rachat par un groupe plus important est un changement de taille, du fait que l'on intègre un organisme plus grand, la place que l'on occupait au préalable risque d'être minimisée. Cependant, le rachat peut aussi mettre en position de force car l'entreprise qui rachète va attendre beaucoup de celle rachetée, ce qui permet lors de l'intégration de cette dernière de s'imposer et d'imposer un certain nombre de ses volontés.

1.1. Typologie des changements en entreprise

La définition des différents types de changement fait référence à différents travaux qui partent de l'idée qu'un changement peut se définir en fonction de son intentionnalité et son rythme. L'intentionnalité oppose un changement déterminé par une transformation de l'environnement (changement imposé) à un changement résultant du choix des individus (changement volontaire). Le temps imparti pour la réalisation des changements représente le rythme. Il peut être brutal ou progressif.

L'action de conduite du changement doit tenir compte de ce rythme. La rencontre des axes progressif/brutal et impose/volontaire permet d'identifier quatre types de changement :

quatre types de changement	Changement prescrit	Changement construit
Progressif	Réponse à des contraintes de l'environnement (réglementaire, technologique, etc.) ; 12 à 36 moisü Projet An 2000, euro, 35 heures	Evolutions de l'organisation qui amènent à changer les manières dont les acteurs se représentent leur entreprise ; 1 à 10 ans ; culture client, qualité, processus
	Changement de crise	Changement adaptatif
Brutal	Solution a un dysfonctionnement ; 1 jour à 3 mois ; Accident, grève, plaintes de clients	Transformation des pratiques et de l'organisation ; 6 à 18 mois ; Nouvel outil informatique, compétences commerciales
	Imposé	Volontaire

« Je trouve ces changements progressifs mais imposés. Dans la mesure où ces changements ne se sont pas fait du jour au lendemain au moment du rachat mais imposés car à aucun moment on nous a donné le choix ou même consulté pour ces changements. »

L'analyse du changement fait par cet acteur rentre tout à fait dans le cadre théorique qui définit les différentes typologies du changement. Elle correspond à l'axe Progressif/Imposé qui concerne les projets qui répondent à des contraintes de l'environnement sur un moyen terme (12 à 36 mois).

En tant qu'acteur faisant partie de l'organisme racheté, on peut comprendre l'axe « imposé » qui correspond à une contrainte de l'environnement extérieur. Ce changement n'est pas voulu par l'acteur lui-même, il lui est imposé par sa direction.

Cependant, on ne peut pas dire que cet axe Progressif/Imposé soit le seul axe existant pendant le rachat, il s'agit d'un axe selon la vision d'un type d'acteur (responsable de service). Les autres axes sont aussi présent, par exemple la direction de la clinique rachetait se place dans l'axe Progressif/ Volontaire, il s'agit d'un changement construit qui montre la volonté d'évolution de l'organisation vers quelque chose de plus important.

1.2. Changement décidé ou subi

Dans la pratique du changement, il y a généralement deux acteurs différents, l'un qui décide le changement, l'autre qui le subit. Celui qui décide le changement a un objectif, une stratégie, il connaît le but. Par contre, celui qui subit cette situation n'a au départ aucun des éléments de perspective qui lui permette de se projeter dans le futur, de s'appuyer sur le connu pour envisager l'avenir, de trouver des repères.

« Je trouve ce changement peu collaboratif et plutôt directif. Il y a un manque de communication entre le siège et les établissements surtout au niveau des différents services qui sont rattachés en partie à la clinique elle-même et en partie au siège. Cette double direction s'oppose ou parfois se rejette les responsabilités au niveau des prises de décision, ce qui nous complique le travail quand il s'agit de projet important. »

Dans cette réponse, on voit le manque d'information fourni par le siége, l'acteur ne comprend pas la nouvelle façon de diriger et de repartir les tâches qu'a mis en place l'acquéreur. Ce manque de communication, et de vision stratégique chez l'acteur crée un effet de rejet de sa part. Rejet qui pourrait l'emmener à un blocage, si aucune communication verticale n'est mise en place.

Cet effet est d'autant plus accentué, que l'acteur avant le rachat avait une totale autonomie dans ses prises de décision. Aujourd'hui, il est rattaché au siège qui ne lui donne pas d'explication. Cela soulève chez lui une contradiction ; doit-il continuer en toute autonomie alors qu'il fait partie d'un groupe ? Ou doit-il attendre des instructions aux risques que l'on lui reproche de ne pas être autonome ?

1.3. Accompagner le changement

Celui qui subit le changement se trouve dans une situation inconfortable, perte de ses repères habituels, adaptation à de nouvelles méthodes, à un environnement inconnu, acculturation nécessaire à de nouveaux métiers, à de nouveaux partenaires…

La conduite du changement oriente positivement les salariés vers l'avenir, la confiance pour éviter la démobilisation qui conduit parfois à des départs massifs ou à une perte de compétitivité notable.

Le changement mis en perspective, expliqué, accompagné, permet à l'entreprise ou à l'organisme de trouver une nouvelle dynamique autour de nouvelles structures, de nouveaux moyens, de nouvelles missions.

Le management du changement repose à la fois sur une vision stratégique et une méthode opérationnelle, toutes deux fondées sur la psychologie. La sous-estimation du facteur humain est la cause principale de l'échec en matière de changement.

« Il est vrai qu'avant le rachat par G.D.S., la clinique disposait d'une certaine autonomie, mais il ne faut pas oublier que celle-ci appartenait déjà à un groupe qui était HEXAGONE HOSPITALISATION, il y avait donc une certaine dépendance qui était présente. Toutefois, on constate aujourd'hui un certain manque de souplesse en matière de lancement de projet S.I. car tout est désormais centralisé et géré au niveau du siège, cela implique donc une validation avant toute initiative. »

On voit à travers ces quelques lignes, toutes les difficultés du rôle du leader dans la conduite du changement. Il se retrouve dans une situation inconfortable avec une centralisation des prises de décisions ce qui entraîne une perte des repères habituels et de pouvoir.

Pour faire face à ce changement, il doit s'adapter à de nouvelle méthode le plus rapidement possible afin de remplir son rôle de leader auprès de son équipe. Il doit être le premier à accepter le changement pour montrer qu'il n'y a pas de difficulté et de réticence à avoir.

En ce qui concerne le siège, on peut avoir la sensation qu'il dévalorise le travail des cliniques, en les obligeant à faire valider leurs projets, on est alors dans le problème de la sous-estimation du facteur humain. Ce facteur est dû à la fonction du siège qui doit centraliser les projets et les valider mais sans tomber dans une dérive qui consisterait à tout contrôler.

1.4. Typologie des démarches de conduite du changement

La conduite du changement analyse la capacité de l'organisation à se transformer, met en œuvre les leviers nécessaires à cette transformation et mesure les résultats. Différents styles de conduite de changement peuvent être envisagés en fonction de la typologie des changements. Les différents styles de conduite du changement sont selon Johnson et Scholes (1997) les suivantes :

· Le style Education/Communication consiste à aller à la rencontre de tous les acteurs pour leur fournir les informations du changement et travailler avec eux sur les méthodes de travail impactées par ce changement. Ce changement est de type « adaptatif » (brutal/volontaire) et les missions de conduite du changement sont souvent réalisées par les grands cabinets de consultants.

· Le style Collaboration/Participation a pour objectif d'expliquer le changement et de faire participer les acteurs à son déploiement. La collaboration se fait par une intégration du changement dans les pratiques quotidiennes des acteurs. Le type de changement est ici « construit » (progressif/volontaire). Le type d'acteurs qui réalise la mission sont les petits et moyens cabinets orientés psychologiques.

· Le style Intervention concerne une contrainte de changement explicite. Il faut bâtir une démarche de réalisation du changement tout en veillant à son acceptation. Une équipe projet définit une démarche et un groupe de travail propose et met en œuvre des solutions. Ce changement est de type « prescrit » (progressif/imposé) et les missions de conduite du changement sont souvent réalisées par les grands cabinets de consultant.

· Le style Direction/Coercition amène une équipe restreinte à prendre en charge le problème à l'origine de la crise et qui propose une solution tenable le plus rapidement. Le commandement est centralisé et les apports extérieurs sont des avis d'experts. Ce changement est un changement de « crise » (brutal/imposé) mené par des équipes internes avec des spécialistes.

La mise en œuvre de ces styles de changement dépend du tissu culturel, composée de sept éléments : les routines, les mythes, les symboles, les structures de pouvoir, les structures organisationnelles, les systèmes de contrôle et le paradigme.

Ici, on retrouve le style « intervention » avec l'axe Progressif/Imposé. Le style intervention est basé sur une démarche de réalisation du changement. Cette réalisation est très présente lors de rachat d'établissement. Lors d'un tel rachat, il est très important de bâtir un projet de conduite du changement pour intégrer le nouvel organisme au groupe.

Dans le cas présent, l'existence de l'équipe de projet en est le reflet, équipe qui était souvent crée en fonction des différents services pour les rattacher individuellement au groupe mais étant toujours collectivement attaché à la clinique.

Le rôle du leader est ici très important car il prend la place du cabinet de consultant dans le rôle de chef de projet et de vecteur de communication envers le reste des acteurs. Son rôle est donc central entre le personnel, la direction de la clinique et le groupe.

2. Comprendre le changement

Tout processus de changement implique des modifications irréversibles. Changer implique toujours la perte de quelque chose. Cette perte est d'autant plus facile à accepter que le changement ayant provoqué cette perte se rapproche de nos aspirations. Toutefois, même si le résultat induit par le processus de changement est conforme à l'effet recherché, il n'en reste pas moins que la perte de ce que nous avions pu provoquer des réactions contraires.

« Les changements dans les S.I. sont courants et sont donc devenus des formalités pour ma part. Mais cependant, les utilisateurs ont du mal à intégrer ce changement qui pour certain apparaît comme une régression dans l'utilisation. »

Dans le domaine informatique, les évolutions sont permanentes, les progiciels utilisés sont régulièrement remis à jours et modifié pour en simplifier l'utilisation. L'une des étapes importantes dans l'implication du groupe auprès des cliniques est le changement d'I.R.P. pour l'harmonisation de l'ensemble des établissements. Ce changement de progiciel entraîne des modifications de taille pour les différents services soignant et non soignant.

Au niveau du service S.I., le responsable ainsi que son équipe sont habitués à ces changements mais se retrouvent confrontés en tant que leader à titre personnel et en tant que service à préparer les autres membres de l'établissement à ce changement. Cette préparation passe par des formations théoriques et pratiques sur le nouveau progiciel mais passe essentiellement dans la communication de masse pour faire accepter le changement. Il faut que tout le monde comprenne l'utilité d'une telle harmonisation même si certain pense être pénalisé dans l'utilisation d'un logiciel qu'il trouve moins ergonomique que l'ancien.

2.1. Les cinq phases du changement (approche psychologique)

La durée de chaque étape du processus d'intégration dépend de notre attachement à ce qui veut être changé, appelé valence (terme psychologique expérimental qui désigne la valeur que nous attribuons à un objet ou à une situation et qui motive notre attirance ou notre répulsion) et de notre capacité de visualiser les résultats de ce changement.

L'intégration du changement qui représente la cinquième phase se pourra se faire que si les autres ont été déroulées. Le temps de chaque phase est différent en fonction des individus.

2.1.1. Le refus de comprendre

L'auteur la qualifie de réflexe. Cette phase est inéluctable car elle permet d'adapter la réalité de l'individu au résultat attendu. Elle est aussi primordiale car elle va conditionner la durée et la pénibilité du processus. Enfin elle est douloureuse car elle génère des incompréhensions de part et d'autre entre les pilotes et ceux qui doivent le vivre.

2.1.2. La résistance

Elle est souvent qualifiée d'innée, d'utile, nécessaire et pertinente. Elle est pertinente d'un point de vue psychologique car elle permet de verbaliser et donc de minimiser les frustrations et marque la personnalité de l'individu. Elle est pertinente d'un point de vue de l'éthique car certains changements peuvent s'avérer injustes et/ou malhonnêtes. Enfin elle est pertinente d'un point de vue humain car elle permet de réguler les abus de pouvoir et de domination statutaire et par conséquent d'éviter un autocratisme absolu. Elle se manifeste sous quatre formes non linéaires :

L'inertie : absence de réaction évidente de l'individu à l'annonce qui permet de gagner du temps et trouver des raisons pour ne pas accepter ce changement. Cette attitude est souvent révélée par la gestuelle.

L'argumentation : verbalisation de nos doutes et de nos réserves. Logique de négociation afin de faire reconnaître les inconvénients liés au changement et tenter de faire modifier le résultat en fonction de notre réalité. L'argumentation est un jeu dialectique qui peut prendre des proportions considérables si le pilote entre dans ce jeu.

La révolte : réaction forte qui s'installe quand l'argumentation n'a pas permis d'ajuster la réalité au changement proposé et que le pilote du projet de changement n'a pas su rendre ce changement acceptable par rapport à la réalité. Il existe deux formes de révolte, la première, la menace tactique, qui relève du bluff et qui induit une relation de pouvoir et une escalade des rapports de force, la seconde, la menace stratégique qui tente de faire échouer le changement par la démonstration rationnelle des conséquence socio-économique.

Le sabotage : réaction qui reflète une soumission apparente au premier abord et une révolte intense à faire échouer le processus.

2.1.3. La décompensation

Phase clé dans le processus de changement. Elle représente l'abandon de toute forme de résistance et de commencement du travail de deuil. La décompensation est plus ou moins forte en fonction de l'affectivité qui liait à ce qui va changer et en fonction de l'intensité de la résistance déployée pour mettre en échec ce changement. La fin de cette phase correspond à l'acceptation du changement comme un devoir de faire avec.

2.1.4. La résignation

Qualifié de démission devant les pressions personnelles ou environnementales. C'est la phase la plus longue du processus. Elle marque la fin du travail de deuil. Recherche des arguments rationnels, par rapport à la réalité, pour faire accepter les changements et les contours nouveaux d'une nouvelle réalité.

2.1.5. L'intégration

Qualifié d'acceptation totale du changement. Elle se passe en deux temps, l'intégration conceptuelle et l'intégration comportementale. Lors de l'intégration conceptuelle, il y a acceptation des raisons du changement et des résultats nouveaux qu'il va impliquer. Les habitudes restent cependant encore présentes. Lors de l'intégration comportementale, le comportement s'adapte à ce changement. Changement des habitudes, des attitudes et du langage. Cet ajustement se fait selon quatre schémas :

Le schéma de compensation : l'environnement interdit nos anciens comportements.

Le schéma de sublimation : rendre acceptable un comportement sous la pression de l'environnement.

Le schéma de résolution : changement du comportement car il devient insupportable.

Le schéma de progression : progression longue dont les résultats ne se perçoivent pas tout de suite.

La résistance et la résignation : « Ce sont deux étapes qui n'ont pas vraiment été marqué par des événements car il s'agissait du second rachat subi en peu de temps par un groupe de taille supérieure. La résistance apparaît plus dans le travail au quotidien sous la forme de réflexion « avant ce que l'on faisait été mieux, notre méthode était mieux ». Cette résistance n'est que verbale, dans peu de cas l'application des nouvelles procédures n'a été refusée, chacun comprend qu'il n'a pas le choix et qu'il faut appliquer les recommandations. »

La phase de résistance, ici présente, se caractérise par « l'argumentation ». Il s'agit d'une forme de résistance qui consiste à démontrer qu'avant le changement, les méthodes utilisées étaient mieux. Phase de remise en question de ses propres méthodes de travail. Cette phase est souvent présente longtemps à petite échelle car même si le changement global a été accepté, au niveau du travail quotidien, sur certain point précis, cette phase réapparaît rapidement avec une remise en question des nouvelles procédures. Phase souvent présente chez les personnes qui ont peur du changement, qui ont peur de perdre leur statut.

« On passe aujourd'hui plutôt dans la phase de résignation car les acteurs semblent subir sans rien dire les changements et de la politique de G.D.S. La phase d'intégration risque de prendre un peu de temps car une partie des cadres est en poste depuis longtemps dans cette clinique et vit un peu dans la nostalgie du passé. Seul un renouvellement des cadres imprégné de la nouvelle culture du groupe pourra accéléré l'intégration. »

La phase d'intégration qui se décompose en deux parties (conceptuelle et comportementale) est en partie réalisée. La phase d'intégration conceptuelle est en place, l'imposition de norme par le siège ne laisse pas d'autre choix aux acteurs que de se plier à ces règles et d'intégrer les nouveaux concepts.

Quant, à la phase d'intégration comportement, elle n'est pas encore acceptée car les différents employés qu'ils soient cadre ou non, ne se sentent pas appartenir à un groupe, ils sont salariés de la clinique et font partie uniquement de celle-ci.

2.2. Les actifs proactifs, passifs et opposants

Trois types d'acteurs peuvent être distingués dans un projet de conduite du changement : les décideurs (à l'origine du changement), l'équipe projet (conçoit, gère et réalise le changement), les utilisateurs/bénéficiaires qui représentent tous les acteurs concernés par le changement. Les lieux de résistance ne sont à priori pas dans les deux premiers groupes qui sont les promoteurs du changement. Les résistances au changement se trouvent plus souvent chez les utilisateurs qui n'ont aucun intérêt à promouvoir le changement. Trois types de comportements peuvent être distingués :

Les proactifs sont favorables au changement et se positionnent comme prescripteurs. On estime qu'ils représentent 10% des acteurs concernés.

Les passifs sont en attente d'un résultat probant. Ils veulent être sécurisés. Ils représentent la majorité des utilisateurs, soit environ 80%.

Les opposants, qui représentent 10%, sont contre le projet et avancent systématiquement des arguments contre.

« Je l'ai plutôt porté en tant qu'acteur subissant ce rachat plutôt qu'acteur réalisateur du changement. A mon niveau aucune consultation n'a été mise en place, on nous a juste redéfini nos postes et replacé dans la hiérarchie du groupe, en nous précisant quel serait notre nouveau rattachement hiérarchique. »

Il est très important que les leaders que l'on voit se dégager naturellement soit intégré dans le changement pour être immédiatement des acteur proactifs. Le soutien des leaders naturel, encore plus quand ils sont responsables de service pourra servir à accélérer l'acceptation des acteurs passifs.

Un leader ne doit surtout pas se retrouver dans la catégorie des opposants. Cela pourrait créer un effet de groupe et bloquer totalement le changement au sein d'un service. Le blocage d'un service pourrait poser de grave problème pour la bonne gestion d'un établissement.

Dès le début, il faut donc mettre en confiance les leaders, leur donner une place entière dans la conduite du projet et ainsi montrer, véhiculer l'intégration de l'établissement au sein du groupe. Par effet de mimétisme les autres acteurs souhaiteront s'intégrer aussi bien et auront la sensation de participer à un projet important.

3. Organisation d'un changement

3.1. Piloter le changement

Piloter un changement passe par des étapes successives comme son annonce, son anticipation, la compréhension des différentes phases et leur gestion.

L'annonce représente un travail important et délicat car elle est comprise à travers un filtre individuel de perception qui conditionne le déroulement du processus. Toute annonce de changement à valence négative déclenche le processus des cinq phases. L'annonce doit pas conséquent être exhaustive, factuelle, précise afin de montrer aussi bien les valeurs du changement que son prix. Une annonce partielle peut s'avérer catastrophique même pour un interlocuteur pour qui cette annonce est proche de ses aspirations. La qualité de l'annonce a pour objectif soit l'intégration du changement directement, soit indirectement par le processus des cinq phases.

Anticiper c'est prévoir, réfléchir à l'avenir afin de décider d'actions dans le présent en tenant compte de l'évolution des sources externes du changement. Pour cela deux méthodes sont possibles :

La recherche active qui repose sur le principe de management participatif. C'est faire réfléchir un groupe de personnes sur les hypothèses du changement. Les protagonistes du changement vivent à ce moment les mêmes phases mais de façon moins pénible. Il doit s'agir d'hypothèses et non décisions pour instaurer un climat de confiance. Cette méthode permet de réduire la pénibilité du processus de changement, d'éliminer les hypothèses non viables et d'élargir les perspectives. En contre partie, il y a une perte de temps, une perte de pouvoir et de contrôle de l'initiateur du changement.

La métalogique (logique de discussion) qui a pour objectif d'atteindre le consensus, l'adhésion du groupe.

La gestion individuelle du changement passe par la reconnaissance de la progression d'un individu d'une phase à l'autre en vue d'un objectif commun qui est l'intégration. C'est le dialogue qui permet le mieux d'ajuster et d'influencer les perceptions.

Dans le cadre d'un changement collectif, les réactions du groupe sont plus marquées. Le potentiel de résistance est proportionnel à la taille du groupe. Les aspirations d'un groupe sont plus grandes que la somme des aspirations des individus qui le compose. L'annonce du changement sera filtrée sur les mêmes paramètres que la gestion individuelle.

Dans cette démarche collective, la compréhension passe par la clarté de l'annonce. Si un membre du groupe comprend, il prendra le relais du pilote auprès de ses pairs. L'inertie est la forme privilégiée de résistance d'un groupe. Il faut faire émerger un leader avec qui nous pourrons dialoguer sur le contenu et les buts du changement. Le leader peut argumenter pour le changement avec les membres du groupe contrairement au pilote.

3.2. Risques et facteurs d'échec de la conduite du changement

Lors d'intervention de conduite du changement, trois principaux risques ont été identifiés : L'équipe de conduite du changement peut ne pas être suffisamment intégrée ou encore le travail de conduite du changement peut se limiter à faire de la formation ou de la communication.

3.2.1. Mauvaise intégration de l'équipe de conduite du changement

Une des phases délicates est l'intégration de l'équipe de conduite du changement avec l'équipe projet, qui peut parfois interpréter les interventions de conduite du changement comme superflues. Les rôles doivent clairement être définis : les équipes fonctionnelles définissent le processus cible et l'équipe de conduite du changement prend le relais en définissant, à partir des écarts entre la situation actuelle et la cible, les actions à mener en terme d'organisation.

Une collaboration avec les ressources humaines doit également exister, formations liées aux projets à intégrer au plan de formation de l'entreprise, redéfinition de certains postes en accord avec les pratiques. De plus, les ressources humaines doivent valoriser l'expérience projet des personnes ayant contribuées au projet.

Le problème apparent, est le manque d'implication d'un responsable de service dans le rachat de sa clinique. Le problème est d'autant plus important car étant cadre, il est amené à superviser une équipe et à véhiculer l'image de la société à travers son leadership. Il s'agit d'un élément type qui peut faire obstacle à la bonne réalisation du changement.

3.2.2. Se limiter à la formation

Lors de l'élaboration du plan de formation du projet, l'entente entre les opérationnels et l'équipe projet est importante et indispensable. En effet, les formations ne doivent pas se concentrer que sur l'outil, mais également sur les métiers, les modes de fonctionnement et les procédures. L'analyse des écarts de compétences est également une nécessité afin de définir le mode de formation, le rythme et le contenu. Une bonne formation doit se dérouler dans un contexte sain : il faut assurer que les participants connaissent le projet, comprennent leur rôle futur, l'organisation cible et, c'est le rôle de la communication, de diffuser largement les messages nécessaires. Le contenu des formations doit toujours aborder le pourquoi (les procédures) et son environnement avant le comment. En effet, les stagiaires doivent être capables de rattacher la manipulation du nouvel outil à la réalité de leur quotidien. L'équipe projet doit correctement évaluer et anticiper le temps nécessaire au développement des supports de formation, tout comme le mode de formation qui doit être adapté au nombre de personnes concernées, au volume de compétence à faire progresser et au délai disponible. Le choix du formateur doit être fait avec attention. Tous ces facteurs doivent être pris en compte afin que la formation joue correctement son rôle de levier.

3.2.3. La difficulté de passer d'une communication individuelle à une communication collective

Au cours de gros projets de conduite du changement, la communication n'est pas chose facile. C'est d'ailleurs quand il faut faire évoluer le gros des troupes que les consultants rencontrent des problèmes. En effet, quand un grand nombre de personnes devant être informées, il est nécessaire qu'une personne dédiée au sein de l'équipe projet systématise et maîtrise la communication.

« Je pense qu'en terme d'image aux yeux du personnel mon rôle de leader s'est renforcé car j'étais pour eux un relais descendant et remontant avec la nouvelle hiérarchie. Au moment du rachat mon rôle de cadre de proximité a été très important pour rassurer les équipes sur l'avenir car dans cette situation on se retrouve avec les rumeurs habituelles « licenciement de masse, départ, fermeture de site… ». Mon rôle a donc été de rassurer le personnel et aussi de savoir montrer à ma hiérarchie que j'étais un leader naturel. »

A travers cette explication, la communication collective est effectuée par un responsable de service qui va s'imposer comme un leader nature et qui va permettre de communication de terrain plus simple. Cette communication sur le rachat est faite par une personne en interne car elle sera plus a même de comprendre et d'être écouté par le personnel.

La communication doit être proactive, son rythme et sa progressivité maîtrisés. Les modes de communication retenus doivent être en accord avec la ou les cibles identifiées lors du diagnostic. Divers supports peuvent ainsi être utilisés, volontairement redondants, afin de toucher la totalité de la cible. Le porteur du message ne doit pas toujours être le management, des interviews d'opérationnels doivent être communiqués. En début de projet, les messages diffusés doivent être simples et présentés les objectifs, le pourquoi, les enjeux du projet et ses grands traits afin qu'ils soient comprise par tous. Au cœur du projet, la communication doit surveiller et faire évoluer l'image que les personnes ont du projet. En fin de projet, les messages se font moindre, aussi doivent-ils être percutants. La communication est très importante dans un projet de conduite du changement, mais malheureusement rarement suffisante.

« Les consignes concernant ce rachat étaient plus ou moins implicites car la clinique a pour habitude de ne pas exposer ce genre d'information. Les consignes à notre niveau viennent du directeur de la clinique qui a voulu que l'on continue notre activité comme si de rien n'était pour que cela est un impact minimum sur l'ensemble du personnel. »

Ce choix de minimiser le changement dans une situation de rachat peut être une bonne stratégie pour ne pas choquer le personnel, en choisissant cette méthode on introduit progressivement le changement. Mais, attention, cette stratégie peut aussi donner le sentiment que l'on souhaite divulguer des informations. Certes une mauvaise communication peut être nuisible au changement mais ne pas communiquer du tout est très risqué. Faisant maintenant partie d'un grand groupe, les salariés risquent d'avoir des informations par des personnes extérieures, informations qui ne seront pas toujours juste pouvant ainsi crée très rapidement des rumeurs nuisibles à l'ambiance, ce qui retarderait à terme la phase d'intégration.

Des équipes de conduite de changement avec un positionnement mal défini, des formations qui se bornent à ne former que sur l'outil ou alors une communication en inadéquation avec sa cible sont des travers que peuvent rencontrer les projets de changement, d'où la nécessité de bien comprendre les mécanismes du changement.

« Non, je ne pense pas qu'il y ait eu une réelle politique de conduite du changement. Chaque acteur a été libre de le mener lui-même au sein de son service. Dans le travail quotidien immédiat ce changement n'a pas été ressenti immédiatement. »

Tout le risque est présent dans cette situation, où chaque responsable de service est libre de mener lui-même ce changement. On peut penser que cela est fait pour ne pas court-circuiter le rôle de leader qu'occupe chaque responsable dans son service mais le problème est surtout dans l'harmonisation de la méthode. Car si chaque responsable de service décide trop librement de la façon dont il va mener la conduite du changement et des informations qu'il doit divulguer cela va créer des inégalités entre service qui vont vite apparaître dans les conversations informelles que peuvent avoir les différents acteurs.

Cet exercice, m'a permis de constater les différences qu'il peut y avoir entre la théorie et la réalité du terrain. Lors de l'interview, j'ai pu observer toute la difficulté de mener et d'analyser un changement organisationnel.

Dans la partie théorique on peut voir comment mettre au mieux en place un changement, pour que celui-ci soit accepté. Mais de façon concrète les personnes (leaders) qui vont avoir à mener cette réorganisation ne sont pas forcement les décideurs du changement, ils le subissent. Et c'est en ce point que toute la difficulté du rôle de leader réside car la marge de manœuvre qu'on leur laisse est très limitée. Lui-même déjà confronté à un changement qui le touche, le leader doit réussir très rapidement à prendre du recul, passé très vite dans la phase d'intégration ou tout du moins à le faire croire, pour pouvoir guider le reste du personnel dans cette démarche qui fait souvent peur car mystérieuse par manque de communication.

Il est très important pour un leader de s'avoir identifier la vision que va avoir l'ensemble des acteurs vis-à-vis du changement pour pouvoir lui-même s'adapter et adapter son mode de communication.

Par la suite l'apparition des proactifs, passifs et opposants permet aux différents leaders de trouver des relais de communication et permet d'apporter une attention particulière aux opposants du changement.

Les différentes phases psychologiques du changement sont des éléments clés que le leader devra remarquer. L'interview et mes différentes discutions avec d'autres acteurs m'ont permis de voir l'importance de ces phases et le décalage qu'il pouvait y avoir d'un individu à l'autre. Il est important pour le leader d'être patient, d'accepter ce décalage et de comprendre les raisons qui font que ces phases avancent de façon décalée.

Le leader se retrouve alors à piloter l'intégralité du changement à travers son annonce, sa compréhension et sa gestion.

L'interview m'a montré que pour bien piloter un changement, il fallait un bon leader, maîtrisant par lui-même les différents outils du changement. La particularité d'un responsable informatique est que le coeur de son métier est basé sur le changement. Un domaine comme l'informatique est en perpétuel mouvement qui tant vers la réalisation de projet en équipe de façon pluridisciplinaire. Un responsable S.I. a donc une facilité d'adaptation. Il pourra piloter un tel projet en dégageant une confiance naturelle que n'aurait pas forcement un autre responsable de service peut habituer à la gestion de projet.

Cependant, une réserve est à formuler, car il ne faut pas banaliser le changement et le réduire à quelques modifications de procédure. L'impact sur l'humain est ici très important, un responsable S.I. aura un rôle intéressant pour sa technique dans la gestion de projet mais devra être aidé. Il pourra être très bon pour piloter le changement, car il sera rétro planifier une telle tâche mais il est aussi très important de lui adjoindre un leader communiquant sur l'aspect humain.

Cet exercice m'aura donc conforté dans l'idée que lors d'un changement organisationnel de taille, il faut co-piloter le projet. Un pilote technique, pour planifier de façon concrète le projet et un pilote communiquant (R.H.) qui sera plus proche des autres acteurs pour accompagner psychologiquement le changement.

BIBLIOGRAPHIE

AUSTISSIER & MOUTOT. Pratiques de la conduite du changement. Dunod, 2003.

CARTON GERARD-DOMINIQUE. Eloge du changement. Village Mondial, 1999.

DUPUY FRANCOIS. L'alchimie du changement. Dunod, 2001.

FAURIE CHRISTOPHE. Conduite et mise en oeuvre du changement. Maxima, 2003.

HENRIET BRUNO. Leadership et management. Liaisons, 1993

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5. De la Violence à la Communication Bienveillante Par Hélène Scaviner / ZOOM Thérapie – Vidéo ▶ 20:11 Ajoutée le 19 mai 2016

ZOOM Thérapie vous présente Hélène Scaviner qui est Sophrologue et spécialiste de la Communication Bienveillante.

'Je suis issue d'un 'entre-deux' : deux origines, deux pays… inspirée par la profondeur de deux cultures. Touchée à ma naissance par l'originalité de l'orient et la vivacité de la capitale française ou je vivais, je me suis construite à partir d'émotions sensibles et intuitives, compréhensive face à la différence. J'aime exprimer de manière créative des valeurs personnelles et universelles, dont celles du respect et de l'empathie. Ayant appris l'acceptation de soi, je me sens capable de ressentir un bonheur plein qui englobe à la fois la lumière et les côtés sombres de la vie.

Sophrologue, médiatrice et spécialiste de la communication authentique, j'aime intervenir auprès des enfants dans leur milieu scolaire ou familial, et auprès d'adultes engagés dans des professions d'aide et d'accompagnement (éducation, insertion, réadaptation…). Depuis plusieurs années je me suis mise en route vers une introspection qui m'a conduite au centre de recherches d'une éducation pour la paix.

Mes formations furent pour moi une porte d'entrée pour être à mon tour, dans le soutien, l'encouragement, le respect de la force du vivant. Mon chemin fait de questionnements, a pu me transformer au point de pouvoir me sentir en capacité de transmettre à mon tour de la manière qui me semble la plus juste.

Passionnée pour tout ce qui touche à l'humain et plus particulièrement à la richesse qui donne vie aux émotions, je me sens plus que formatrice : une facilitatrice de l'expression de nos besoins. Je travaille à partir de la conscience de notre place dans l'instant présent. Ma pratique est ludique et offre de devenir acteur de son propre changement, afin de se désencombrer de l'inutile (jugement, critique, culpabilité, interprétation, généralité…) vis-à-vis d autrui et de soi même. Tous les jours j'ai le choix de me regarder dans le miroir avec gratitude et de m'offrir le pouvoir d'apprécier la vie dans son mouvement. C'est ainsi que je cultive la médiation et propose de me mettre au service de la paix. Mes valeurs guident mon investissement au sein des Ateliers pour la Paix, afin que chaque personne se sente capable d'affronter une situation difficile, tout en développant sa sécurité.'

Je reçois en individuel, les couples et les familles. J'organise également de nombreux ateliers et stages. Vous pouvez me joindre via les informations ci-dessous :

Tél. 06-72-90-87-41 - Lieu : Cannes - Facebook : https://www.facebook.com/lacommunicat...

Vous êtes thérapeute et vous souhaitez mettre en lumière votre activité, cliquez ci-dessous : http://www.zoom-therapie.fr – Source : https://www.youtube.com/watch?v=XXyyRDGWEEA

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http://www.psychoweb.fr/articles/psychologie-cognitive/170-attention-et-vigilance-introduction.html

6.
Iintroduction à la communication bienveillante pour les enfants - Vidéo animée par Caroline · Publication 28 septembre 2015 · Mis à jour 28 octobre 2015 - Source illustration : Haute École d'art et de design Genève – Document ‘Apprendre à éduquer'

Quatre principes de la communication bienveillante à partager avec les enfants – inspirés par les 4 accords toltèques

1. Tes mots sont comme des épées

Ta parole est comme une épée : à double tranchant. Les mots peuvent faire du bien (aimer, rigoler, réconforter) ou du mal (blesser, rendre triste).

Choisis tes mots avec prudence car ils sont aussi puissants que des armes.

2. Ton bouclier sert à te protéger

Grâce à ton bouclier, tu peux ne pas être d'accord avec ce que les autres disent de toi et tu n'es plus touché par les paroles blessantes.

Que les autres croient ce qu'ils veulent, toi, tu sais ce qui est vrai !

Mais le bouclier ne doit pas prendre toute la place car il peut te couper du monde.

3. Ta quête est celle de la vérité

Est-ce que ce que je pense est vrai ? Je peux choisir d'aller chercher la vérité.

Ça ne sert à rien de croire des histoires désagréables car cela rend malheureux. Il faut accepter qu'on ne peut pas tout savoir et que ce que l'on croit est souvent faux.

Cherche toujours à savoir plutôt qu'à croire et tu trouveras la vérité.

4. Fais toujours de ton mieux

Il arrive qu'on se sente parfois fatigué alors le « mieux » n'est pas très haut. Mais ce qui compte est de faire de son mieux aujourd'hui. Si tu fais toujours de ton mieux jour après jour, tu n'auras pas à t'en vouloir si parfois tu ne réussis pas quelque chose. Et surtout, tu n'auras pas de regret !

Fais de ton mieux jour après jour ! Photo d'enfant : « Pars pour le monde le cœur ouvert ! » - Cette vidéo présente de manière ludique et simplifiée les 4 accords toltèques aux enfants. Les 4 accords toltèques de Don Miguel Ruiz sont disponibles en librairie, dans votre médiathèque ou sur Internet. Commander Les 4 accords toltèques sur Amazon.

Une autre vidéo pour enseigner la communication non violente aux enfants : La comptine « Quand je suis énervé » à chanter avec les enfants

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Voir aussi :

La Communication bienveillante 28 mars 2017 - Prendre le temps d'écouter, sans jugement, les autres, mais aussi ses propres besoins : c'est tout l'enjeu de la communication bienveillante ! Source : www.florenceservanschreiber.com/outils/la-communication-bienveillante/

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7.

Pratiquer la communication bienveillante en entreprise Proposé par Léticia Granger Communiqué par ‘Monkey Tie' sous la forme d'un entretien

« Ce sont le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d'en faire autant. » Marshall B. Rosenberg Nombre de conflits en entreprise sont liés à une mauvaise communication. D'une simple remarque, toute une organisation peut être remise en cause, un supérieur hiérarchique discrédité, un employé déboussolé […]

« Ce sont le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d'en faire autant. » Marshall B. Rosenberg

Nombre de conflits en entreprise sont liés à une mauvaise communication. D'une simple remarque, toute une organisation peut être remise en cause, un supérieur hiérarchique discrédité, un employé déboussolé …

Cet exercice de communication va vous permettre de mettre en place un mode de communication basé sur la transmission d'un message avec pour but une compréhension du message en évitant les mauvaises interprétations, le jugement ou l'excès d'émotion. Le but n'étant pas d'imposer un point de vue ou de juger l'autre mais bien de COMMUNIQUER, d'échanger sur ses besoins respectifs et de trouver une solution ensemble sur la base d'une proposition.

La communication bienveillante permet de retrouver et de développer le plaisir d'échanger, de coopérer. Elle est donc autant exploitable en milieu privé que dans son milieu professionnel…

Je précise que je ne présente pas ici l'intégralité de la pratique de Marshall Rosenberg sur la CNV (Communication non violente) et que cet article n'a donc pas pour vocation de vous former à la CNV. Il s'agit de vous interroger sur votre communication actuelle, de commencer peut être à oser une autre approche, et de continuer à vous découvrir au travail, comme dans votre domaine de vie privé. Pour en savoir plus sur l'origine et la théorie de la CNV, c'est par ici.

Les atouts de la communication bienveillante en entreprise :

Identifier nos freins à la communication, nos comportements agressifs ainsi que nos ressources qui permettent de désamorcer les conflits ;
Clarifier nos demandes, nos besoin, notre ressenti ;
Décoder les signes d'agressivité qui empêchent l'instauration du dialogue et de la reconnaissance de chacun.
Quelques principes pour une communication efficace :

Afin de communiquer efficacement dans le milieu professionnel et de rester positif dans sa façon d'appréhender les situations, voici quelques principes à respecter :

Savoir respecter les besoins de chacun ;
Tout le monde peut exprimer de la bienveillance de soi-même et pour autrui ;
Savoir écouterhttps://coaching.monkey-tie.com/ame...les besoins d'autrui, laisser de la place à l'expression des sentiments, opinions, besoins de l'autre ;
Savoir aussi s'exprimer sur ses propres besoins : les énoncer clairement et fermement, c'est ce que l'on appelle le comportement assertif.
Les étapes de la communication bienveillante

Inspiré du modèle de la Communication Non Violente de Marshall B. Rosenberg

1 -. Je fais part de mon observation sans jugement : « quand j'ai vu/entendu que tu ne me donnais pas de réponse concernant notre réunion importante de mardi… » ;

2 -. Je partage mon sentiment, je ne m'intéresse pas à l'interprétation des actes de l'autre : « je me suis senti déçu et inquiet » ;

3 -. J'exprime mon besoin – nos sentiments sont liés à nos besoins et pas aux situations ou à l'autre : « car ta contribution est essentielle au bon déroulement de cette réunion et que j'ai besoin d'être rassuré(e) par le respect des délais » ;

4 -. Je formule ma demande de façon positive : « je te propose de prendre un moment tous les deux pour en discuter ? »

Astuces pour mettre en place une communication bienveillante :

– remplacez dès que vous le pouvez le « pourquoi ? » par « en quoi ? » :

« Pourquoi tu n'as pas rendu ton rapport aujourd'hui ? » –> « En quoi il a été difficile de rendre ton rapport aujourd'hui ? »

Avec le « en quoi ? », la notion de jugement disparaît et votre interlocuteur aura plutôt tendance à réfléchir réellement à la situation plutôt qu'à essayer de se défendre ou de se justifier en vous agressant peut être verbalement.

– Evitez les négations, le cerveau ne les comprend pas ! Pas convaincu(e) ?
Petit test : Ne pensez pas à la couleur bleue…. Alors ? Vous avez compris ? Votre cerveau ne peut pas ne pas vous faire penser à la couleur bleue, vous la visualiser, c'est ainsi.

Alors, privilégiez les affirmations et questions positives, sans négation.

« Pense à la réunion » plutôt que « n'oublie pas la réunion » – « calme toi » plutôt que « ne t'énerve pas » …

Bien sûr ces astuces ne garantissent pas une communication parfaite. Mais à force de pratique, vous pourrez rapidement observer des changements dans votre comportement et celui de votre équipe, collaborateur, employé … Et rien ne sert de se culpabiliser quand on n'applique pas les principes de la CNV. Faire de son mieux est essentiel et implique de ne pas en faire plus que l'on ne peut. C'est à vous qu'il appartient de l'exploiter ou non.

Monkey tie © 2016 - Tous droits réservés – Source : https://coaching.monkey-tie.com/communication-bienveillante-entreprise/

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8.
Apprenez la bienveillance avec la communication non violente ! Document ‘CAF.FR' Education 04 Janvier 2016

Imaginez un monde où vous pourriez dire ce que vous avez à dire sans blesser, et élever vos enfants dans l'harmonie... Ce monde existe, c'est celui de la communication non violente (Cnv) !

Photo - La scène est connue dans toutes les familles. Vous rentrez du travail, préparez le repas, appelez vos enfants. Et puis rien. Personne. Vous réitérez votre appel, deux, trois fois.

Vous commencez à bouillonner. Vous avez deux options : hurler… ou passer en mode « Cnv ». « La communication non violente est liée à trois principes : comment je parle, comment j'écoute et comment je prends soin de moi et des autres », énonce Françoise Keller, présidente de l'Association française des formateurs en communication non violente.

Premier axe : comment je parle. « Si je fais un reproche à mon conjoint, j'ai moins de chance d'être entendu que si je lui avance les faits et lui dis comment j'ai ressenti les choses », détaille la spécialiste. « La différence, c'est que je ne serai pas dans le jugement. » Et ça, pour la spécialiste, ça fait toute la différence. « Le jugement abîme la relation et créé des conflits, et cela est valable au travail, avec les enseignants de mes enfants, la famille, les amis… »

Deuxième levier : comment j'écoute. « Même si la personne en face est maladroite dans sa façon de s'exprimer, même si elle se tait, ou nous fait un reproche, qu'exprime-t-elle d'elle à ce moment ? »

Là, cela devient plus compliqué. Il faut essayer de se mettre à la place de l'autre ; être dans une attitude de bienveillance. Là où on serait tenté de se dire : « Je ne vois pas pourquoi c'est moi qui devrais faire tous les efforts ; la Cnv enjoint à ne pas prendre les choses contre soi, si la personne est en colère, ce n'est pas forcément de notre faute, mais on peut essayer de la comprendre. » Attention, personne ne dit que c'est facile...

Ecouter ses propres besoins

Enfin, selon Françoise Keller, il faut essayer l'auto-empathie. Si j'ai oublié un rendez-vous chez le pédiatre, si j'ai hurlé sur mes enfants, c'est peut être que je suis épuisé(e). Au lieu de se juger, de culpabiliser, la Cnv recommande d'écouter son besoin, pour ensuite mieux fonctionner avec les autres.

« Dans les ateliers, les personnes apprennent une nouvelle langue, assure la spécialiste, et ça marche ! On ne compte plus les témoignages de parents qui ont renoué avec leurs enfants, ou qui ont simplement instauré un climat plus paisible à la maison ou au travail. Il existe des outils très simples à mettre en place, il faut apprendre à les utiliser ! »

En savoir plus

Formations en communication non violente
« Jeux vidéo violents : quelle attitude adopter ? »
« Internet : le contrôle parental pour protéger les enfants »
Mots clés : éducation , enfants , Famille , parent , travail - CAF.FR Accueil > Vies de famille > Elever ses enfants > Education >

Source : http://www.caf.fr/allocataires/vies-de-famille/elever-ses-enfants/education/apprenez-la-bienveillance-avec-la-communication-non-violente

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9.
Cinq étapes pour une communication non violente Par Tarisayi de Cugnac

Vidéo ajoutée le 31 décembre 2015 - Découvrons ensemble les 5 étapes nécessaires pour établir une communication non violente avec votre enfant et apprendre à apaiser les conflits. Source : https://www.youtube.com/watch?v=1L8VFM8Ehpw

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10.
Le processus de la Communication Non Violente (CNV) dans les conflits : pourquoi et comment ? Par Caroline · 23 octobre 2016 – Document ‘Apprendre à éduquer'

Les principes de la CNV

On n'a pas toujours conscience qu'on peut être violent avec des mots ou être violent contre soi. Le processus de la communication non violente (CNV) vise à respecter toutes les formes de vie.

C'est amener soi et les autres non pas à agir par peur de la punition, par intérêt de la récompense ou par culpabilité, mais à partir de l'intention de comprendre et satisfaire les besoins de chacun.

La communication non violente est une invitation à la lenteur. – Fabienne Posca (formatrice en CNV)

On peut essayer d'être empreint de cette communication bienveillante autant que possible lors des conflits : est-ce que j'ai l'intention d'être connecté avec moi et avec l'autre avec lequel je suis en conflit pour nous rendre la vie plus belle ?

Les 4 étapes de la CNV – Consulter l'illustration

Un exemple : Quand tu as traversé la rue sans regarder, j'ai eu peur et j'ai besoin de prendre soin de toi. Je te demande de t'arrêter à chaque fois au passage piéton et de regarder à droite puis à gauche avant de traverser.

La CNV en pratique dans les conflits - Le vocabulaire de la CNV

Les émotions : consulter le tableau

Les besoins universels : consulter le tableau

Les trois choix - La CNV nous offre trois choix selon la situation :

Se tourner vers soi Consulter le tableau
Je fais preuve d'auto empathie et j'épluche les couches qui me coupent de mes émotions et de mes besoins. Je prends le temps de clarifier ce qui se passe à l'intérieur de moi.

Je prends soin de mes émotions et de mes besoins, je les accueille comme légitimes et je les reconnais comme constitutifs de mon être.

Aller de soi à l'autre Consultr le tableau
J'exprime ce qui se passe pour moi à l'autre avec lequel je suis en conflit.

* Se tourner vers l'autre Consulter l'illustration

Je cherche à reformuler ce qui se passe pour lui et j'écoute avec empathie comment il se sent.

Ce n'est pas OU mes besoins OU celui de l'autre : c'est ET (solution créative pour satisfaire les deux côtés). La CNV repose sur le concept du pouvoir avec.

Quand on n'arrive pas à s'écouter ou écouter l'autre

Si on n'arrive plus à s'écouter et à écouter l'autre, c'est important de faire de la place à l'intérieur de soi.

Pouvoir parler à une tierce personne bienveillante aide à retrouver de la clarté à l'intérieur de soi ; recevoir du soutien est une condition pour cheminer dans le processus de la Communication Non Violente (et de l'éducation non violente) sans s'épuiser, se décourager ou se culpabiliser.

Par exemple : les Peps Cafés pour les parents ou des groupes de pratique de la Communication Non Violente (dans le réel ou sur internet).

2 questions clés de la communication non violente

1. Qu'est-ce qu'il y a de vivant en toi ?

Quel est ton besoin et quel est mon besoin ?

2. Comment pourrions-nous nous rendre la vie plus belle ?

Qu'est-ce qu'on pourrait faire pour prendre soin de nos besoins ?

La CNV n'est pas une baguette magique, on ne peut pas changer l'autre. On peut en revanche comprendre ce qui se passe pour nous avant d'aller écouter l'autre pour (re)créer un lien, une connexion.

Pour aller plus loin : Les mots sont des fenêtres ou bien des murs : initiation à la Communication Non Violente de Marshall Rosenberg, créateur du processus de la CNV.

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11.
La Communication Non-Violente (CNV) d'après Wikipédia

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Photo - La girafe est une métaphore de la Communication NonViolente

Photo - Marshall Rosenberg lors d'une présentation de la Communication Non Violente à Neve Shalom - Wahat as Salam, Israël, en 1990.

La Communication Non Violente1 (CNV) est la traduction d'une marque déposée. C'est un langage élaboré par Marshall B. Rosenberg. Selon son auteur, ce sont « le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d'en faire autant »2. L'empathie est au cœur de ce processus de communication initié dans les années 1970, point commun avec l'approche centrée sur la personne du psychologue Carl Rogers dont Marshall Rosenberg fut un des élèves. Le terme « non-violent » est une référence au mouvement de Gandhi 3 et signifie ici le fait de communiquer avec l'autre sans lui nuire (voir ahimsa). Marshall Rosenberg s'appuie également sur les travaux de l'économiste chilien Manfred Max-Neef, qui a analysé les besoins humains4,5.

Le Centre pour la Communication Non Violente (The Center for Nonviolent Communication, CNVC)6 parle également d'une « communication consciente » dont les caractéristiques principales sont l'empathie, l'authenticité et la responsabilité.

Sommaire

1 Terminologie et définition
1.1 Définition de Marshall Rosenberg
1.1.1 Explication de la terminologie employée
1.2 Définition de Thomas d'Ansembourg
1.3 Définition de David Servan-Schreiber
2 Bases et finalités
3 Processus de Communication NonViolente
3.1 Les quatre étapes de la CNV
3.1.1 Observer les faits
3.1.2 Exprimer ses sentiments, ses émotions et ses attitudes
3.1.3 Exprimer les besoins
3.1.4 Demander les actions que l'on souhaite
4 Les besoins
4.1 Caractéristiques
4.2 Liste des besoins
5 Pratique de la CNV
6 Place de la spiritualité dans la CNV
7 Citations
8 Critiques
8.1 Difficulté d'application
8.2 Problèmes de la terminologie « officielle »
8.3 Point de vue scientifique
9 Notes et références
10 Voir aussi
10.1 Bibliographie
10.2 Articles connexes
10.3 Liens externes
Terminologie et définition

Alors que la grammaire française inciterait plusieurs auteurs francophones à utiliser l'expression « communication non-violente », Marshall B. Rosenberg, le Center for Nonviolent Communication (CNVC), les sites de références qui dépendent du réseau du Centre pour la CNV ou les formateurs francophones certifiés par le CNVC, préfèrent l'expression « Communication NonViolente » avec plusieurs arguments :

« L'expression Communication NonViolente (CNV) est la traduction française d'une marque déposée aux États-Unis. Les majuscules et l'absence d'espace et de trait d'union en font partie. »7
« La CNV est un processus précis que nous devons à Marshall B. Rosenberg, que nous distinguons du terme générique de « communication non-violente » qui appartient au vocabulaire courant et à tous »8
L'intention de Marshall B. Rosenberg est d'exprimer la « NonViolence » comme une intention positive de ce que nous voulons, renoncer à la violence, et non un refus d'une violence que nous ne voulons pas9.
Cet article utilise la terminologie souhaitée par Marshall B. Rosenberg.

Définition de Marshall Rosenberg

Marshall Rosenberg propose une définition du processus de la CNV10 [réf. insuffisante], processus qui, selon lui, est continuellement remis en question[citation nécessaire] :

« La Communication NonViolente, c'est la combinaison d'un langage, d'une façon de penser, d'un savoir-faire en communication et de moyens d'influence qui servent mon désir de faire trois choses :

– me libérer du conditionnement culturel qui est en discordance avec la manière dont je veux vivre ma vie ;

– acquérir le pouvoir de me mettre en lien avec moi-même et autrui d'une façon qui me permette de donner naturellement à partir de mon cœur ;

– acquérir le pouvoir de créer des structures qui soutiennent cette façon de donner. »

Explication de la terminologie employée

Le « conditionnement culturel », pour Marshall Rosenberg, est la façon que nous aurions de porter des jugements sur les choses et les êtres en termes de « vrai » ou « faux »11.
« Se mettre en lien avec soi-même » pourrait s'expliquer comme : prendre pleinement conscience des sentiments et besoins qui nous habitent et qui, au départ, sont juste « vaguement conscients »[réf. nécessaire].
« Donner naturellement à partir de son cœur » pourrait se définir comme une générosité spontanée et volontaire, qui ne provient pas d'une contrainte ou d'une obligation morale extérieure[réf. nécessaire].
Définition de Thomas d'Ansembourg

Selon Thomas d'Ansembourg, le processus de la CNV vise à aider à éclaircir ce que nous vivons12. Il ne s'agit pas de l'empathie en tant que telle, mais elle y donne accès. Il ne s'agit pas non plus d'une simple écoute, mais de « se relier efficacement à soi et à l'autre », c'est-à-dire prendre pleinement conscience de ses propres sentiments et de ceux de l'autre.

Définition de David Servan-Schreiber

Dans son best-seller Guérir, David Servan-Schreiber décrit le processus de la CNV en termes relativement simples. Selon lui, le premier principe de la CNV est de remplacer tout jugement par une observation objective, afin d'éviter les réactions habituelles de son interlocuteur face à une critique. Le second principe est d'éviter tout jugement sur son interlocuteur pour ne parler que de ce que l'on ressent, l'autre ne pouvant contester cela. L'effort consiste alors à décrire la situation en commençant ses phrases par « je », pour être « dans l'authenticité et l'ouverture »13.

Bases et finalités

Pour Marshall Rosenberg, le but de la CNV est de « favoriser l'élan du cœur et nous relier à nous-mêmes et aux autres, laissant libre cours à notre bienveillance naturelle. »14.

Partant de sa conviction que la nature profonde des hommes les porte à « aimer donner et recevoir dans un esprit de bienveillance »15, il s'interroge sur notre capacité à nous couper de cette bienveillance au point de devenir violents ou agressifs, et s'efforce de comprendre comment certains individus, au contraire, parviennent à rester en contact avec cette bonté, même dans les épreuves.

Dans ces différents états, il constate le rôle déterminant du langage et de l'usage des mots. C'est pourquoi il définit un mode de communication qui « favorise l'élan du cœur et nous relie à nous-même et aux autres »14. Il appelle cela la Communication NonViolente en référence à Gandhi, au sens d'une communication où il ne reste plus trace de violence.

Pour le Centre pour la communication non-violente (CNVC), organisme promoteur de la méthode et certificateur de ses formateurs, le but de la communication non-violente est de « tisser des liens sur le plan humain encourageant les échanges venant du cœur et de mettre sur pied des structures gouvernementales et civiles qui favorisent de tels échanges. »16

Processus de Communication NonViolente

« La CNV repose sur une pratique du langage qui renforce notre aptitude à conserver nos qualités de cœur, même dans des conditions éprouvantes. »14

Le processus de Communication NonViolente peut être utilisé de trois manières :

communiquer avec soi-même pour clarifier ce qui se passe en soi (auto-empathie) ;
communiquer vers l'autre d'une manière qui favorise la compréhension et l'acceptation du message ;
recevoir un message de l'autre, l'écouter d'une manière qui favorise le dialogue quelle que soit sa manière de s'exprimer.
Pour que ce processus favorise réellement la coopération et le dialogue, cela suppose :
une attention au moment présent ;
une intention claire de favoriser le dialogue et la coopération.
Les quatre étapes de la CNV

https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/b/b2/Bonhomme_OSBD.svg/500px-Bonhomme_OSBD.svg.png

Personnage symbolisant la démarche OSBD

Qu'il s'agisse de clarifier ce qui se passe en soi ou de communiquer avec d'autres, la méthode de la CNV peut être résumée comme un cheminement en quatre temps :

Observation (O) : décrire la situation en termes d'observation partageable ;
Sentiment et attitudes (S) : exprimer les sentiments et attitudes suscités dans cette situation
Besoin (B) : clarifier le(s) besoin(s) ,
Demande (D) : faire une demande respectant les critères suivants : réalisable, concrète, précise et formulée positivement. Si cela est possible, que l'action soit faisable dans l'instant présent. Le fait que la demande soit accompagnée d'une formulation des besoins la rend négociable.
Cependant, il ne s'agit pas d'une manière de parler qu'il faudrait suivre à tout prix. Les concepts proposés sont des repères, destinés à faciliter l'expression de la bienveillance, et non pas des règles à suivre17. On remarquera alors par exemple si nos besoins ne sont pas clairs pour notre interlocuteur, ou si au contraire, les besoins de notre interlocuteur ne nous apparaissent pas clairement.

Dans une situation de communication, l'ordre de présentation des étapes est indifférent : on peut très bien commencer par exprimer ses sentiments (S), générés par une situation (O), puis parler de ses besoins (B) pour présenter une demande (D). L'important est de présenter toutes les étapes.

Observer les faits

Quand nous décrivons une situation, nous exprimons différentes choses :

des observations objectives (ce qu'on a vu, ce qu'on peut logiquement en déduire sans faire d'hypothèse particulière)
des évaluations (penser en termes de bien ou de mal, qualifier la personne ou la situation etc.)
des interprétations (faire des conclusions qui se basent sur des présupposés)
Du point de vue de la CNV, les évaluations et les interprétations sont légitimes et peuvent être exprimées. L'important est de les distinguer des observations objectives et de préciser que c'est ce que nous imaginons. Rosenberg fait référence à Krishnamurti auquel il prête la pensée suivante : « Observer sans évaluer est la plus haute forme de l'intelligence humaine »18

Il recommande d'éviter d'utiliser des évaluations et des jugements, parce que si notre interlocuteur se sent jugé, il aura tendance à s'investir dans l'autodéfense plutôt que la compréhension19. Par ailleurs, les évaluations rendent le monde statique, alors qu'il est en transformation constante. Comme l'explique Wendell Johnson, le langage est un instrument imparfait invitant à parler de stabilité et de normalité, alors que la réalité est changeante et faite de différences20. La CNV recommande de parler de faits concrets pour décrire les événements plutôt que d'attribuer des caractéristiques définitives à l'interlocuteur ou au monde ce qui l'enferme mentalement dans une case. Alors qu'en parlant de faits concrets, on ouvre la possibilité de formuler des demandes d'actions précises à réaliser dans le futur.

Ex. : 'Tu es un fainéant' (jugement) s'oppose à 'Cela fait une semaine que tu n'es pas sorti' (fait observable).

Obstacle à l'expression des observations : ne pas avoir vraiment l'intention de communiquer, mais être dans un rapport de pouvoir ou de compétition.

Exprimer ses sentiments, ses émotions et ses attitudes

Par exemple : avoir peur, être curieux, être surpris, être triste, être plein d'énergie, etc. Afin de pouvoir communiquer ce qui se passe en nous, la CNV nous invite à développer un vocabulaire affectif pour exprimer toute la palette d'émotions qui peuvent nous toucher21.

Un des pièges habituels dans l'interprétation des sentiments est de faire l'amalgame entre les émotions et la perception que l'on se fait de l'autre, de ses agissements et de ce qu'on imagine faire22. Par exemple, si l'on dit à quelqu'un qu'on se sent ignoré par lui parce qu'il ne nous a pas dit bonjour, on ne décrit pas nos sentiments mais notre interprétation de son comportement. Nos sentiments peuvent ici être de la tristesse ou de la frustration.

De même, certaines expressions cultivent la confusion entre sentiment et jugement. Par exemple, 'j'ai le sentiment que tu ne m'aimes pas' n'est pas un sentiment mais un jugement : on interprète le comportement de l'autre.

De manière générale, à chaque fois qu'intervient le mot 'tu' dans une phrase ('vous', 'les autres'...), la probabilité est très forte qu'il s'agisse d'un jugement et non d'un sentiment.

Obstacle à l'expression de sentiments et attitudes voire peur de communiquer sur ce que l'on considère comme intime par pudeur, par peur du regard des autres, etc.

Exprimer les besoins

Quand nous ne sommes pas conscients du lien entre nos besoins et nos sentiments, nous croyons que ce sont les situations qui, seules, provoquent ce que nous ressentons et nos attitudes23. Entre les actions des autres et nos sentiments, il y a nos besoins qui sont un élément de causalité intermédiaire. D'où l'importance de déterminer les besoins et de les assumer. Par ailleurs, si l'on accompagne nos demandes de l'explication des raisons profondes, on permet à l'autre de nous comprendre et, si jamais il ne peut accepter ce que nous demandons, il proposera plus spontanément une alternative permettant de satisfaire à la fois le porteur de la demande et lui-même24.

Pour la CNV, les besoins sont les mêmes pour tous, mais leur expression diffère selon les personnes, les époques, les cultures.

Obstacles à l'expression des besoins :

Le conditionnement social ou familial qui réprime l'expression des sentiments
Un manque d'habitude à exprimer ses besoins
Le manque de vocabulaire pour exprimer ses sentiments et ses besoins (je vais 'bien', je vais 'mal')
Croire qu'on se met en situation de faiblesse (risque d'être critiqué ou manipulé)
Ne pas croire que l'autre puisse faire preuve de bienveillance à l'égard de nos besoins
Demander les actions que l'on souhaite

La CNV nous invite à traduire nos besoins généraux en demandes concrètes, c'est-à-dire concernant des actions précises nécessaires pour satisfaire les besoins les plus urgents25, ou bien de prévoir des actions possibles afin de répondre à un problème qui pourrait se (re)produire dans le futur. Selon les principes de la CNV, il n'est pas nécessaire d'utiliser les exigences, la menace, les ordres ou la manipulation. De telles méthodes sont même considérées comme entrainant des conséquences négatives, par exemple de la peur ou de la frustration, et ne suscitent pas la bienveillance chez notre interlocuteur.

Pour M. Rosenberg, une demande a toutes les chances d'être entendue quand elle est :

active et positive : demander ce que l'on veut, et non pas ce que l'on ne veut pas, exprimée dans un langage incitant à l'action.
consciente et explicite : les demandes implicites sont sources de mauvaise interprétation et de désarroi pour ceux à qui elles s'adressent.
simple, claire et précise : le but de la demande est clair pour tous et sa réalisation est à la portée de l'interlocuteur.
Rosenberg distingue 'demande' et 'exigence'. Il constate que les demandes sont fréquemment perçues comme des exigences, actes de domination auquel on répond soit par la soumission soit par la révolte26. Il insiste donc sur la différence entre les deux.

On peut les distinguer par leur forme ou leur contenu. Les demandes exprimées sur un mode autoritaire ou contenant des termes qui expriment l'obligation ('il faut', 'on doit', 'c'est comme ça', verbe à l'impératif, etc.) sont des exigences.

Parfois leur expression est identique : 'Veux-tu aller faire les courses ?' sera une demande ou une exigence, selon le contexte. On les distingue alors par l'attitude du demandeur face à un refus.

Si le refus génère chez lui un sentiment négatif (peur, colère, frustration, tristesse), sa demande était une exigence. Le sentiment négatif va alimenter une communication où jugements et critiques vont tenir une grande place, mettant en danger la relation. Le demandeur porte souvent ses critiques sur la personne à l'origine du refus ('tu dis toujours non', etc.) mais peut aussi se les adresser à lui-même ('quel imbécile d'avoir demandé ça !')

Si au contraire le demandeur reste serein face au refus et manifeste de l'empathie envers les besoins de son interlocuteur, il garde la communication ouverte. Il s'agit bien d'une demande, au sens de la CNV. Ce que Rosenberg exprime ainsi :« Dès lors que nous sommes prêts à écouter pleinement ce qui empêche l'autre de faire ce que nous lui demandons, nous formulons une demande, selon ma définition, et non une exigence. »

Les besoins

Ils sont à la base de la CNV. Marshall Rosenberg les définit ainsi : « Les besoins sont des manifestations de la vie ». Il les considère comme des cadeaux « beaux et précieux »27. Dans ses interventions, il incite ses interlocuteurs à en parler en leur demandant de répondre aux questions suivantes :

Qu'est-ce qui est vivant en nous ?
Qu'est-ce qui pourrait nous rendre la vie plus belle ?
Caractéristiques

Marshall Rosenberg les définit ainsi :

ils sont universels (communs à tous les êtres humains) ;
ils sont l'énergie vitale qui nous mobilise pour agir dans le sens qui va nous faire croître ;
ils sont indépendants de tout contexte. Notamment, ils ne sont attachés :
ni à une personne en particulier,
ni à un objet,
ni à une action,
ni à une situation particulière ;
il y a un nombre infini de manières de les satisfaire. M. Rosenberg appelle 'stratégies' les actions que l'on met en œuvre pour les satisfaire.
Quelques précisions sur le sens du mot 'besoin' :
« Un besoin n'est jamais quelque chose que l'on peut faire, ni quelque chose que l'on peut prendre ou toucher. »28. Mais on peut identifier la satisfaction ou non de ses besoins par une sensation physique.
Voir la carte de sentiments et de besoins [archive] qui permet de distinguer le besoin au sens de la CNV de l'usage courant du mot besoin (par exemple : « j'ai besoin d'une bonne bière » ou « j'ai besoin que tu sois gentil avec moi »)29.
Liste des besoins

Dans la perspective de Max-Neef, reprise par Rosenberg, neuf besoins fondamentaux recouvrent à peu près toute la palette des besoins humains :

Besoins physiologiques, bien-être physique ;
Sécurité ;
Empathie, compréhension ;
Créativité ;
Amour, intimité ;
Jeu, distraction ;
Repos, détente, récupération ;
Autonomie ;
Sens, spiritualité ;
Chacune de ces familles de besoins contient les besoins détaillés. Ex. dans les besoins physiologiques on trouve : la faim, la soif, le besoin de dormir, etc.

Il n'existe pas de liste définitive des besoins. Le site du Centre pour la Communication NonViolente donne une liste de besoins classés par famille en précisant « La liste de besoins suivante n'est ni exhaustive ni définitive. Elle est destinée à être un point de départ pour toute personne souhaitant approfondir la connaissance de soi et pour faciliter une meilleure compréhension et une meilleure relation entre les personnes. ».

Pratique de la CNV

Conceptuellement, la méthode est simple : appliquer la démarche 'OSBD' (Observation - Sentiment - Besoin - Demande), distinguer les faits des opinions, être clair avec soi-même et attentif à l'autre. Elle est cependant difficile à mettre en œuvre dans de nombreux cas. Marshall Rosenberg identifie des freins de langage — quand celui-ci utilise beaucoup de termes péremptoires — et culturels, quand le milieu privilégie les rapports de force sur les relations de collaboration.

C'est pourquoi il a créé dans plusieurs pays des centres de CNV chargés de diffuser la méthode en organisant des présentations, des rencontres avec les personnes intéressées et en assurant la formation de moniteurs capables de diffuser localement la méthode.

Pour illustrer l'application de la démarche CNV, Marshall Rosenberg utilise la métaphore de la girafe et du chacal. La girafe représente la personne en situation de communication non-violente, le chacal symbolise la violence présente dans les situations de communication. Ainsi l'apprentissage de la CNV consiste à passer d'une communication 'chacal' à une communication 'girafe'. Il n'y a pas de jugement de valeur dans le choix de ces animaux. Marshall Rosenberg a choisi la girafe car c'est l'animal terrestre avec le plus gros cœur et parce qu'elle a très peu d'ennemis naturels. En aucun cas il ne s'agit d'une référence à une gentillesse supposée. Comme il le dit lui-même : 'les girafes ne sont pas gentilles'30.

En tant que méthode, la CNV se pratique dans toutes situations de communication. Marshall Rosenberg parcourt le monde pour la présenter sous forme de conférences ou d'ateliers. Dans de nombreux pays, les formateurs locaux organisent des stages et des rencontres régulières par groupes d'une dizaine de personnes où l'on peut s'exercer à la CNV.

Place de la spiritualité dans la CNV

La CNV est une méthode de communication qui ne repose pas sur une religion. Dans ses ouvrages et interventions, Rosenberg cite fréquemment Gandhi, Krishnamurti, l'évangéliste Matthieu, Martin Buber, ou Teilhard de Chardin.

Citations

M. Rosenberg : « Tout conflit est l'expression tragique d'un besoin insatisfait »31.
M. Rosenberg, à propos de l'attitude face aux erreurs : 'Le but de la vie n'est pas d'être parfait.Toute chose qui vaut la peine d'être faite vaut la peine d'être faite mal.'32
Thomas d'Ansembourg : « La violence n'est pas notre nature, mais l'expression de la violation de notre nature ».
Critiques

Difficulté d'application

La méthode peut poser question en ce qui concerne la facilité de son application. Avec une certaine dose d'humour, la méthode est présentée par le quotidien La Libre Belgique de la façon suivante :

« Ne dites plus : « Tu ne m'écoutes jamais ! », dites : « Lorsque je parle, pourrais-tu avoir l'élan d'attendre que j'aie fini avant de prendre la parole à ton tour pour répondre ainsi à mon besoin d'expression ? » »

À ce propos, Michelle Guez, formatrice certifiée, parle d'une fluidité qui s'acquiert avec la pratique. Pour elle, les étapes sont les mêmes que pour l'apprentissage d'une langue : on passe du savoir (compréhension de la méthode) au savoir-faire (après quelque temps de pratique) puis au savoir-être (la méthode s'applique de manière naturelle)33.

Problèmes de la terminologie « officielle »

Marcelle Bélanger, formatrice au Québec, préfère parler de « communication consciente », qui rendrait mieux compte du chemin à parcourir. Selon elle, l'expression « Communication Non Violente » ne passe pas dans la Belle Province34 :

« En entendant « communication non violente », les gens se sentent attaqués personnellement, comme si on les accusait d'être violents ! Ça part mal pour communiquer. »

Point de vue scientifique

Selon le Dr Sylvie Dodin, professeur agrégée de médecine, titulaire de la chaire pour l'enseignement d'une approche intégrée en prévention35 à la faculté de médecine de l'université Laval de Québec, il n'existe aucune synthèse d'études scientifiques pouvant conclure à l'efficacité ou à l'utilité de la CNV. Selon elle, les articles publiés sur la CNV sont une simple description de concepts et de techniques « pour résoudre des conflits ou faciliter les relations entre les personnes »36.

Notes et références

↑ Certains auteurs utilisent la graphie « Communication Non-violente ».
↑ Marshall B. Rosenberg, La communication NonViolente au quotidien, page 10, éditions Jouvence. (ISBN 2-88353-314-8)
↑ Marshall Rosenberg, Les mots sont des fenêtres (ou bien se sont des murs) : Introduction à la Communication NonViolente, éditions La Découverte, 1999, page 11. (ISBN 2-7071-3715-4)
↑ Marshall Rosenberg, Dénouer les conflits par la Communication NonViolente, éditions Jouvence, 2006, page 42. (ISBN 2-88353-496-9)
↑ Marshall Rosenberg, Spiritualité pratique, les bases spirituelles de la Communication NonViolente, page 17 Jouvence, Bernex (Suisse), 2007. (ISBN 978-2-88353-565-7)
↑ Centre pour la Communication Nonviolente, « Une organisation internationale de formation à la paix, sans but lucratif » [archive], sur http://www.cnvc.org [archive]
↑ Rust Serena, Quand la girafe danse avec le Chacal, éditions Jouvence, 2009.
↑ Françoise Keller (ill. Alix de La Tour du Pin), Pratiquer la communication non violente : passeport pour un monde où l'on ose se parler en sachant comment le dire, Paris, InterÉditions, coll. « Epanouissement », 2011 (ISBN 2-729-61112-6 et 978-2-729-61112-5, OCLC 762790863)
↑ Référence à préciser
↑ Lausanne sept. 2003 (Traduction par Godfrey Spencer et Anne Bourrit)
↑ Marshall Rosenberg, « Spiritual Basis of Nonviolent Communication » [archive], sur http://www.cnvc.org [archive]
↑ Thomas d'Ansembourg, Cessez d'être gentil soyez vrai ! — Être avec les autres en restant soi-même, éditions de l'Homme, 6 mai 2004, 256 p. (ISBN 978-2761915960, présentation en ligne [archive])
↑ David Servan-Schreiber, Guérir, Paris, Robert Laffon, coll. « Réponses », 2003, 304 p. (ISBN 2-221-09762-9, présentation en ligne [archive]), p. 212-213
↑ a, b et c Les mots sont des fenêtres, p. 19, édit° La Découverte, 2005.
↑ Les mots sont des fenêtres…, p. 17
↑ Centre pour la Communication NonViolente, « La Communication NonViolente est… » [archive], sur http://www.cnvc.org [archive]
↑ Wayland Myers (préf. Marshall Rosenberg), Pratique de la communication non violente : établir de nouvelles relations, St-Julien-en-Genevois Genève-Bernex, Editions Jouvence, coll. « Les Pratiques », 2007 (ISBN 2-883-53562-0 et 978-2883535626), p. 20-21.
↑ Les mots sont des fenêtres…, p. 48
↑ La Communication non violente au Quotidien, Édition Jouvence, p. 18
↑ Marshall B. Rosenberg, La Communication non violente au Quotidien, éditions Jouvence, p. 21
↑ Marshall B. Rosenberg, La Communication non violente au Quotidien, éditions Jouvence, p. 31
↑ Marshall B. Rosenberg, La Communication non violente au Quotidien, éditions Jouvence, p. 41
↑ Marshall B. Rosenberg, La Communication non violente au Quotidien, éditions Jouvence, p. 44
↑ Wayland Myers, Pratique de la Communication NonViolente, éditions Jouvence, p. 44
↑ Wayland Myers, Pratique de la Communication NonViolente, éditions Jouvence, p. 45
↑ Les mots sont des fenêtres…', p. 107
↑ Dénouer les conflits par la Communication NonViolente, éd. Jouvence, 2006, p. 41
↑ Documentation du site groupeconscientia.com [archive] : Liste de sentiments et de besoins [archive]
↑ Quelques éléments des besoins : Documentation du site girasol.be [archive]
↑ De même, voir le livre de Thomas d'Ansembourg, Cessez d'être gentil, soyez vrai
↑ M. Rosenberg, Dénouer les conflits par la Communication NonViolente, éd. Jouvence, 2006, p. 41
↑ Citation originale : 'Anything worth doing, is worth doing poorly'. Vidéo d'une conférence [archive], 16:23
↑ Michelle Guez, soirée de présentation de la CNV, Paris, 6 février 2014
↑ Carole Vallières, « Mieux-être — Communiquer » [archive], sur http://www.ledevoir.com [archive], 7 avril 2007
↑ Dr Sylvie Dodin, « Approche Intégrée en prévention — faculté de médecine, université Laval de Montréal » [archive], sur http://www.cours.fmed.ulaval.ca [archive]
↑ Dr Sylvie Dodin, « Communication non violente (CNV) — Applications thérapeutiques » [archive], sur http://www.passeportsante.net [archive], novembre 2005 : « Dans la littérature scientifique, les quelques articles publiés sur le sujet ne font que décrire les concepts et les techniques de la CNV. Cette méthode n'a fait l'objet d'aucune synthèse d'études contrôlées et randomisées jusqu'à maintenant. C'est pourquoi il est impossible de conclure à son efficacité ou à son utilité. »
Voir aussi Bibliographie
Marshall Rosenberg (par ordre chronologique d'édition) :
Les mots sont des fenêtres (ou des murs) : Introduction à la Communication NonViolente, 1re édition, éditions Jouvence, 1999. (ISBN 2-883-53432-2)
Les mots sont des fenêtres (ou bien ils sont des murs), Introduction à la Communication NonViolente, préface de Charles Rojzman, éditions La Découverte, 1999. (ISBN 2-707-13715-4)
La Communication Non Violente au quotidien, éditions Jouvence, 2003. (ISBN 2-883-53314-8)
Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) : Introduction à la Communication NonViolente, 2e édition, éditions La Découverte, 2005. (ISBN 978-2-707-14381-5)
avec Neil Gibson, Shari Klein, Nous arriverons à nous entendre ! - Suivi de : Qu'est-ce qui vous met en colère ?, éditions Jouvence, 2005. (ISBN 2-883-53424-1)
Dénouer les conflits par la Communication NonViolente, éditions Jouvence, 2006. (ISBN 2-88353-496-9)
Spiritualité pratique, les bases spirituelles de la Communication NonViolente, Jouvence, Bernex (Suisse), 2007. (ISBN 978-2-883-53565-7)
(Préface de Patrick Viveret) Communication & Pouvoir, Edizioni Esserci [archive], Reggio Emilia Italie, 2008. (ISBN 8-887-17874-7) (seul distributeur en France pour le moment : l'ACNV [archive])
Clés pour un monde meilleur, Communication NonViolente et changement social, éditions Jouvence, 2009. (ISBN 978-2-883-53747-7)
Par ordre chronologique croissant :
Wayland Myers, Pratique de la communication non-violente : établir de nouvelles relations, St Julien-en-Genevois, Jouvence, 1999 (ISBN 2-883-53184-6)
Thomas d'Ansembourg, Cessez d'être gentil, soyez vrai ! : être avec les autres en restant soi-même, Montréal, Éditions de l'Homme, 2000 (ISBN 2-761-91596-8)
Jean-Philippe Faure, L'empathie, le pouvoir de l'accueil : au cœur de la communication non-violente, St. Julien-en-Genevois Genève/Bernex, Editions Jouvence, 2003 (ISBN 978-2-883-53349-3)
Lucy Leu, Manuel de communication non violente : exercices individuels et collectifs, Paris, La Découverte, février 2005 (ISBN 2-707-14454-1)
Françoise Keller, Pratiquer la communication non violente : passeport pour un monde où l'on ose se parler en sachant comment le dire, Paris, InterÉditions, 2011 (ISBN 978-2-729-61112-5)
Articles connexes
L'assertivité est considérée comme fondamentale à la communication non-violente
Mode alternatif de résolution des conflits | Médiation interculturelle | Relation humaine | Relation interpersonnelle | justice réparatrice
Psychologie humaniste | Psychologie sociale | Psychologie du développement
Liens externes
www.cnvc.org [archive] Centre pour la communication non-violente, site principalement en anglais (quelques pages traduites en français)
www.nvc-europe.org [archive] Site européen
www.nvc-europe.org/SPIP/) [archive] Site francophone
ACNV France [archive] Association pour la Communication NonViolente en France
ACNV-SR [archive] Association pour la Communication NonViolente en Suisse romande
www.cnvbelgique.be Association pour la Communication NonViolente en Belgique francophone
nvcwiki [archive] Wiki consacré à la communication non-violente
Bibliographie et documentation [archive] concernant « Non-violence (communication) » dans le catalogue du Centre pour l'action non-violente
Site de l'AFF CNV [archive], Association française des formateurs en Communication NonViolente

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Voir plus de détails à la source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_non-violente

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12.
La Communication non violente mode d'emploi Par Catherine Maillard octobre 2011 – Communiqué ‘Psychologies.com'

Auteur : Catherine Maillard est auteur. Elle a notamment coécrit, avec Alain Héril, Quel est votre profil amoureux ? (Flammarion, 2004). Vor également ici.

La communication non violente s'attache à instaurer entre les êtres humains, des relations fondées sur une coopération harmonieuse, sur le respect de soi et des autres. Théorisée par Gandhi, apôtre de la non violence, cet outil de communication verbale est recommandé pour la résolution de conflits et permet de développer une meilleure relation à soi. Sa pratique repose sur l'expérimentation d'un nouveau modèle qui a pour principaux objectifs, l'identification des sentiments, des besoins et la formulation d'une demande en vue de les satisfaire. Cette approche est bénéfique pour communiquer avec davantage d'authenticité.

Historique

Développée aux Etats-Unis dans les années 60, par le docteur Marshall Rosenberg, la Communication Non Violente s'inspire fortement des travaux de Carl Rogers (1902-1987), dont il a été l'éléve. Sur les traces de Gandhi, ce nouveau porte-parole de la non-violence aura l'occasion de tester l'efficacité de sa méthode auprès de diverses communautés américaines (école, institutions publiques) en prise aux conflits raciaux et socio-économiques de l'époque. Le succès qu'il rencontre l'amènera alors à créer le Center for Non-Violent Communication à Sherman (Texas ) où il anime toujours des séminaires ouverts au grand public et aux organisations privées. L'apparition en France de la CNV, date de quelques années seulement, suite aux conférences d'un ancien avocat Thomas d'Ansembourg, auteur du célèbre 'Cessez d'être gentil, soyez vrai'. La méthode connaît depuis un retentissement important du fait de ses applications à la médiation.

« Cessez d'être gentil, soyez vrai ». La méthode connaît depuis un retentissement important du fait de ses applications à la médiation.

Il s'agit d'un outil de communication, principalement verbal, qui vise à transformer les conflits en de simples dialogues. Dans la relation aux autres nous sommes confrontés à nos besoins, mais comme nous ne savons pas les reconnaître, et encore moins les écouter, nous avons tendance à les étouffer. Alors comment prétendre à une bonne écoute de l'autre, si nous ne savons pas le faire pour nous même ? Pour y parvenir la CNV propose d'apprendre l'alphabet d'une communication débarrassée de toute violence, à commencer envers soi-même. La technique repose sur l'application de quatre principes fondamentaux :

1) Toute situation doit pouvoir être observée sans juger les autres.

2) Chacun doit apprendre à exprimer son propre ressenti ;

3) a exprimer ses besoins ;

4) à formuler ce qu'il attend de l'autre.

La pratique permet de renoncer à tout jugement de l'autre pour sentir ce qui se passe en soi, tout en favorisant une collaboration mutuelle. Ce n'est en aucun cas une thérapie, toutefois elle peut avoir des retombées positives en termes de connaissance de soi.

Déroulement d'une séance

Un peu partout en France, des organismes se sont spécialisés dans l'approche non violente des conflits. Ils proposent des stages, d'une quinzaine de personnes environ, pendant lesquels, chacun va chercher à créer des relations authentiques, sans se renier ni manipuler l'autre. Assis en cercle, sur des chaise, avec l'animateur, les stagiaires commencent par prendre un temps de parole pour exposer leurs attentes. Puis vont se succéder des exercices de communication, de négociation, des temps de recherche de solutions face à des situations de crise, un travail sur ses émotions… Les exercices ont lieu en sous-groupes (2 à 4 personnes) afin de partager une difficulté qu'on rencontre dans sa communication. L'accent est alors mis sur l'identification des besoins, puis une reformulation de la demande. D'autres exercices sont plus ludiques, tels que 'les métaphores animales' où le thérapeute utilise des marionnettes pour débusquer ce qui se cache derrière nos modèles de communication. L'outil est simple, mais très différent de nos communications habituelles, c'est pourquoi il demande une pratique régulière.

Indications et contre-indications

La CNV peut convenir à quiconque désire communiquer avec plus d'authenticité et d'efficacité dans le cadre de relations personnelles, familiales, ou de travail. Les personnes qui se laissent facilement submerger par leurs émotions (culpabilité, colère, jugement) sont susceptibles d'en tirer des bénéfices immédiats. Certains professionnels de la santé, de l'éducation, et dirigeants peuvent y recourir pour faciliter les relations au sein de leur entreprise, ou bien prévenir des conflits.

Prix et durée

Les stages sont de durée variable, 2 à 4 jours suffisent en général pour prendre connaissance des principes de base et mettre en pratique les techniques enseignées. La pratique de la CNV a souvent lieu dans le cadre de séminaires dont les tarifs tournent autour de 100 € la journée. Reste à mentionner que la CNV demande une bonne dose de détermination. Mieux vaut en effet se montrer assidu sous peine de retomber dans de vieux modèles de communication. Pour une pratique régulière, il existe des groupes dont les membres se réunissent régulièrement sans le concours d'un formateur certifié. Les sites officiels donnent des informations utiles les concernant.

Catherine Maillard Photo © Jupiter

A découvrir A lire CNV mode d'emploi : comment ça marche ? pour qui ?

A lire : Cessez d'être gentils, soyez vrais ! de Thomas d'Ansembourg
Le premier livre en France à poser es bases de la CNV et la façon dont son enseignement change nos relations avec les autres (Les Éditions de l'Homme, 2010).

Pratiquer la communication non violente de Françoise Keller
À la maison, au bureau… comment retrouver des relations respectueuses, avec de nombreux exercices (InterÉditions, 2011).

A découvrir CNV au travail - Découvrez comment une entreprise pratique la CNV avec ses salariés dans notre reportage : Apaiser les relations au travail.

Psychologies. com 2017 Mentions légales Contacts Données personnelles & ookies Psychologies publicité – Source : http://www.psychologies.com/Auteurs/Maillard-Catherine

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13.
Les 4 clés de la communication non violente (CNV) Par Jeff · Publication janvier 14, 2015 · Mis à jour janvier 28, 2017. Document Cultivons l'optimisme - Illustration avec texte

Selon son instigateur et créateur, Marshall Rosenberg,

« La Communication Non Violente, c'est la combinaison d'un langage, d'une façon de penser, d'un savoir-faire en communication et de moyens d'influence qui servent mon désir de faire trois choses :

me libérer du conditionnement culturel qui est en discordance avec la manière dont je veux vivre ma vie ;
acquérir le pouvoir de me mettre en lien avec moi-même et autrui d'une façon qui me permette de donner naturellement à partir de mon cœur ;
acquérir le pouvoir de créer des structures qui soutiennent cette façon de donner. » (via)
Retrouvez la suite de cette vidéo ici (merci à Cedric Eulliot pour son excellent travail de traduction).

Marshall Rosenberg a construit la communication non violente (CNV) sur 4 bases : OSBD

O comme Observation

Observez mais ne faites pas de jugement de valeur et ne généralisez pas.

A éviter : « Tu es tout le temps en retard/désagréable/triste ».

Préférez plutôt : « Nous avions rendez-vous à 18H. Il est 18H15. J'aurais aimé être averti de ton retard. » - « Je vois que les habits ne sont pas rangés dans l'armoire. »

S comme Sentiment

Exprimez ce que vous ressentez, partagez vos émotions.

Par exemple : « Quand j'entends ces mots, je me sens rabaissé et triste. » « Je suis triste,… »

Retrouvez le vocabulaire des émotions dans cet article.

B comme Besoin

Derrière chaque émotion, se cache un besoin satisfait (sentiment positif) ou insatisfait (sentiment négatif).

Les besoins sont à la base de la CNV car « les jugements portés sur autrui sont des expressions détournées de nos propres besoins inassouvis ».

Les identifier, c'est s'inscrire dans une action réparatrice.

La liste des besoins est ici.

D comme Demande

C'est la dernière étape de CNV. Il s'agit d'exprimer une demande. N'attendons pas que les autres devinent nos besoins, exprimons-les. Ainsi nous évitons de porter des jugements hâtifs autant que faux sur ceux qui nous entourent.

Je vous conseille la lecture de « Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) » (disponible sur Fnac.com et Amazon.fr)

Conclusion :

la communication non violente mériterait d'être enseignée à l'école, à la maison et dans les entreprises.

En tant que parents, commençons par en inculquer les principes à nos enfants. Rien que le fait d'apprendre à exprimer ses émotions et de ne pas porter de jugements de valeur est gage d'une épanouissement certain.
Dans notre vie professionnelle, engageons-nous dans cette voie, véritable philosophie de vie pour améliorer les conditions de travail et réinstaurer du respect.
Dans notre quotidien, au sein de notre famille ou en couple, ces 4 clés assureront des relations sereines et positives.
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Source : http://anti-deprime.com/2017/04/14/utiliser-communication-non-violente-cnv/

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14.
Communication non violente (CNV) Document ‘PasseportSanté.com' Photo

Sommaire

Qu'est-ce que c'est ?
Applications thérapeutiques de la Communication non violente
La Communication non violente en pratique
Formation professionnelle en Communication non violente
Livres, etc.
Sites d'intérêt
Références

« Ce que je recherche dans la vie, c'est la bienveillance, un échange avec autrui motivé par un élan du coeur réciproque1 » Marshall Rosenberg

La Communication non violente (CNV) est une méthode visant à créer entre les êtres humains des relations fondées sur l'empathie, la compassion, la coopération harmonieuse et le respect de soi et des autres. Il s'agit d'un outil de communication, principalement verbal, qui peut servir à la résolution de conflits entre deux personnes ou au sein de groupes. La pratique de la Communication non violente permettrait également d'être en meilleure relation avec soi-même, de mieux comprendre ses besoins profonds et de prendre en charge, de manière autonome et responsable, les divers aspects de sa propre vie. Il ne s'agit donc pas d'une thérapie, mais elle peut avoir des retombées thérapeutiques intéressantes.

Les concepts et les techniques de la Communication non violente ont été mis au point, au milieu des années 1960, par Marshall B. Rosenberg, docteur en psychologie clinique. Ils font l'objet d'une marque déposée sous l'appellation Communication non violente (Nonviolent Communication). Les droits sont détenus par un organisme sans but lucratif dont le siège social, le Center for Nonviolent Communication (Centre pour la Communication non violente), est aux États-Unis, en Californie.

Historique

Durant les années 1960, dans un contexte de conflits raciaux et socioéconomiques, Marshall B. Rosenberg a commencé à appliquer sa méthode auprès de diverses communautés américaines qui travaillaient à rétablir l'harmonie dans des écoles et diverses institutions publiques. Il a été fortement inspiré par les travaux du psychologue américain Carl Rogers (1902-1987) qui a mis au point l'approche centrée sur la personne. En 1984, les succès obtenus avec son approche l'amènent à créer le Centre pour la Communication non violente ayant pour mission de diffuser et de faire connaître la Communication non violente à travers le monde. En 1999, il publie Nonviolent Communication : A Language of compassion, traduit en français sous le titre Les mots sont des fenêtres (ou des murs), qui présente sa méthode de façon très pratique et concrète (voir Livres, etc.).

On compte aujourd'hui environ 300 formateurs certifiés et des milliers de praticiens de Communication non violente un peu partout dans le monde. Ils interviennent auprès d'individus désireux d'améliorer leur relation avec eux-mêmes et avec les autres. Ils contribuent aussi à la résolution de conflits dans diverses organisations : écoles, entreprises, milieu de la santé, administrations publiques, prisons, etc.

La méthodeLa Communication non violente repose sur 2 prémisses :

Tous les êtres humains ont des besoins fondamentaux semblables.
Chacun est naturellement capable d'accéder à un état de compassion et de montrer de la bienveillance à l'égard de ses propres besoins et de ceux de ses semblables.
De ces prémisses découle le modèle de communication de cette méthode :
1. Observation objective de la situation (en mettant de côté nos jugements et nos évaluations).
2. Identification des sentiments qu'éveille la situation (en les différenciant de nos interprétations et de nos jugements).
3. Identification des besoins liés à ces sentiments (aspirations profondes, motivations, etc.).
4. Formulation d'une demande en vue de satisfaire ces besoins (présentée de façon positive, concrète et réalisable).

La Communication non violente propose des techniques qui aident les personnes à bien réaliser chacune de ces 4 étapes du processus de communication, aussi bien lorsqu'il s'agit d'écouter les autres que de s'exprimer devant les autres.

Ainsi, au cours de n'importe quel dialogue, une personne qui pratique la technique s'efforce de retrouver l'état naturel de compassion qui lui permet d'observer de manière objective ce que l'autre exprime, même lorsque les propos éveillent des préjugés ou qu'ils sont hostiles. Elle peut ensuite identifier les sentiments qui sont exprimés et les besoins qui se cachent derrière ces sentiments, de manière à bien saisir la demande réelle de son interlocuteur. Lorsqu'elle s'exprime à son tour, la personne s'efforce de poser un regard objectif sur la situation (observation), d'identifier honnêtement ce qu'elle ressent (sentiments) ainsi que ce qui motive son intervention (besoins), et elle essaie de formuler clairement ce qu'elle désire (demande).

Toutes sortes de bénéfices

L'intégration quotidienne des principes et des façons de faire de la Communication non violente permettrait d'atteindre un état de compassion pouvant faciliter la résolution des conflits. En effet, chaque partie sait qu'elle peut satisfaire ses besoins propres tout en maintenant un esprit de collaboration mutuelle ; c'est le principe gagnant-gagnant. Même si l'un des interlocuteurs n'a aucune notion de Communication non violente, le simple fait d'appliquer ce modèle de communication de manière scrupuleuse et honnête entraînerait inévitablement la relation sur un terrain plus harmonieux et favoriserait la résolution des conflits.

La Communication non violente pourrait être bénéfique à quiconque désire communiquer avec plus d'authenticité et d'efficacité, c'est-à-dire à peu près tout le monde... En pratique, 2 types de personnes sont susceptibles d'en bénéficier tout particulièrement. D'abord celles qui, quand elles se sentent contrariées, ont tendance à se laisser submerger malgré elles par leurs émotions (culpabilité, colère, fermeture, rejet, jugement, honte). Ensuite, les personnes qui peuvent être régulièrement confrontées à des interlocuteurs potentiellement agressifs, comme les policiers, les fonctionnaires, les soignants ou même les enseignants.

Les parents y trouveront également un outil précieux pour améliorer la qualité de leur communication avec leurs enfants. Ils pourront du même coup leur transmettre l'empathie, la coopération harmonieuse et le respect de soi et des autres. La Communication non violente peut également aider les couples à résoudre leurs conflits ou à améliorer la qualité de leur relation.

Mentionnons enfin que, malgré sa simplicité, la méthode demande une bonne dose de détermination. En effet, il faut beaucoup d'exercice et d'application assidue avant que la Communication non violente ne devienne une seconde nature et que l'on puisse, particulièrement dans les situations tendues, l'appliquer spontanément sans retomber dans ses vieux modèles de communication.

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Passeport Santé - Reproduction et droit d'auteur © 1998-2017 Oxygem - Conditions d'utilisation - Charte de confidentialité – Source : http://www.passeportsante.net/fr/Therapies/Guide/Fiche.aspx?doc=communication_non_violente_th

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15.

Pratiquer la communication bienveillante en entreprise Proposé par Léticia Granger Communiqué par ‘Monkey Tie'

« Ce sont le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d'en faire autant. » Marshall B. Rosenberg Nombre de conflits en entreprise sont liés à une mauvaise communication. D'une simple remarque, toute une organisation peut être remise en cause, un supérieur hiérarchique discrédité, un employé déboussolé […]

« Ce sont le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d'en faire autant. » Marshall B. Rosenberg

Nombre de conflits en entreprise sont liés à une mauvaise communication. D'une simple remarque, toute une organisation peut être remise en cause, un supérieur hiérarchique discrédité, un employé déboussolé …

Cet exercice de communication va vous permettre de mettre en place un mode de communication basé sur la transmission d'un message avec pour but une compréhension du message en évitant les mauvaises interprétations, le jugement ou l'excès d'émotion. Le but n'étant pas d'imposer un point de vue ou de juger l'autre mais bien de COMMUNIQUER, d'échanger sur ses besoins respectifs et de trouver une solution ensemble sur la base d'une proposition.

La communication bienveillante permet de retrouver et de développer le plaisir d'échanger, de coopérer. Elle est donc autant exploitable en milieu privé que dans son milieu professionnel…

Je précise que je ne présente pas ici l'intégralité de la pratique de Marshall Rosenberg sur la CNV (Communication non violente) et que cet article n'a donc pas pour vocation de vous former à la CNV. Il s'agit de vous interroger sur votre communication actuelle, de commencer peut être à oser une autre approche, et de continuer à vous découvrir au travail, comme dans votre domaine de vie privé. Pour en savoir plus sur l'origine et la théorie de la CNV, c'est par ici.

Les atouts de la communication bienveillante en entreprise :

Identifier nos freins à la communication, nos comportements agressifs ainsi que nos ressources qui permettent de désamorcer les conflits ;
Clarifier nos demandes, nos besoin, notre ressenti ;
Décoder les signes d'agressivité qui empêchent l'instauration du dialogue et de la reconnaissance de chacun.
Quelques principes pour une communication efficace :

Afin de communiquer efficacement dans le milieu professionnel et de rester positif dans sa façon d'appréhender les situations, voici quelques principes à respecter :

Savoir respecter les besoins de chacun ;
Tout le monde peut exprimer de la bienveillance de soi-même et pour autrui ;
Savoir écouterhttps://coaching.monkey-tie.com/ame...les besoins d'autrui, laisser de la place à l'expression des sentiments, opinions, besoins de l'autre ;
Savoir aussi s'exprimer sur ses propres besoins : les énoncer clairement et fermement, c'est ce que l'on appelle le comportement assertif.
Les étapes de la communication bienveillante

Inspiré du modèle de la Communication Non Violente de Marshall B. Rosenberg

1 -. Je fais part de mon observation sans jugement : « quand j'ai vu/entendu que tu ne me donnais pas de réponse concernant notre réunion importante de mardi… » ;

2 -. Je partage mon sentiment, je ne m'intéresse pas à l'interprétation des actes de l'autre : « je me suis senti déçu et inquiet » ;

3 -. J'exprime mon besoin – nos sentiments sont liés à nos besoins et pas aux situations ou à l'autre : « car ta contribution est essentielle au bon déroulement de cette réunion et que j'ai besoin d'être rassuré(e) par le respect des délais » ;

4 -. Je formule ma demande de façon positive : « je te propose de prendre un moment tous les deux pour en discuter ? »

Astuces pour mettre en place une communication bienveillante :

– remplacez dès que vous le pouvez le « pourquoi ? » par « en quoi ? » :

« Pourquoi tu n'as pas rendu ton rapport aujourd'hui ? » –> « En quoi il a été difficile de rendre ton rapport aujourd'hui ? »

Avec le « en quoi ? », la notion de jugement disparaît et votre interlocuteur aura plutôt tendance à réfléchir réellement à la situation plutôt qu'à essayer de se défendre ou de se justifier en vous agressant peut être verbalement.

– Evitez les négations, le cerveau ne les comprend pas ! Pas convaincu(e) ?
Petit test : Ne pensez pas à la couleur bleue…. Alors ? Vous avez compris ? Votre cerveau ne peut pas ne pas vous faire penser à la couleur bleue, vous la visualiser, c'est ainsi.

Alors, privilégiez les affirmations et questions positives, sans négation.

« Pense à la réunion » plutôt que « n'oublie pas la réunion » – « calme toi » plutôt que « ne t'énerve pas » …

Bien sûr ces astuces ne garantissent pas une communication parfaite. Mais à force de pratique, vous pourrez rapidement observer des changements dans votre comportement et celui de votre équipe, collaborateur, employé … Et rien ne sert de se culpabiliser quand on n'applique pas les principes de la CNV. Faire de son mieux est essentiel et implique de ne pas en faire plus que l'on ne peut. C'est à vous qu'il appartient de l'exploiter ou non.

Monkey tie © 2016 - Tous droits réservés – Source : https://coaching.monkey-tie.com/communication-bienveillante-entreprise/

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16.
Utiliser la Communication Non Violente dans un groupe – Document ‘Colibris Faire sa part'

Qu'on soit en entreprise, en milieu scolaire, dans une association ou dans un cadre familial, la communication fait souvent défaut et dégénère en rapport de force. Face à ce constat, Marshall B. Rosenberg a initié un processus de communication inspiré notamment des travaux des psychologues Carl Rogers et d'Abraham Maslow, ainsi que des religions orientales et a donné naissance à la Communication Non Violente.

Qu'est-ce que la Communication Non Violente ?

Il s'agit d'un ensemble de concepts et d'outils destinés à aider les gens à établir des relations bienveillantes en eux-mêmes et avec les autres. Le terme non-violent est en référence au mouvement de Gandhi et signifie ici le fait de communiquer avec l'autre sans lui nuire.

Pour le Centre pour la Communication Non Violente promoteur de la méthode, l'objectif est également de développer une éthique de vie fondée sur l'empathie et la compassion, et un projet pour une société pacifiée.

Quel impact sur le territoire ?

Modèle actuel

Modèle proposé

Frustration et mutisme Expression de nos besoins authentiques

Relations déshumanisées Reconstruction des liens sociaux

Rivalité Coopération

Rapport de forces Relations simples et sincères

Mettre en place la Communication Non Violente

Mettre en place la Communication Non Violente permet au groupe de :

Retrouver et exprimer ces besoins authentiques car la méthode de la CNV consiste à observer une situation sans jugement.
Reconstruire des liens simples et sincères car la CNV instaure une réelle relation d'échanges dans le respect de soi et de l'autre.
Favoriser la coopération pour désamorcer des conflits inutiles dus à une communication inadéquate, et pour apprendre à mieux gérer les conflits.
Comment faire ? La CNV se vit sur deux plans :
le premier, fondement de la démarche, est l'intention de bienveillance et la recherche d'une qualité de relation
le deuxième, concret, est une façon de communiquer qui sert cette intention
Elle est constituée de quatre étapes :

1. Observation des faits, de façon neutre : la CNV recommande de parler de faits concrets pour décrire les événements plutôt que de juger ou d'interpréter.

2. Identification et expression des sentiments : la CNV invite à développer notre intelligence émotionnelle pour accueillir et exprimer toute la palette des émotions et leurs messages.

3. Reconnaissance des besoins, révélés par les sentiments : universels et vitaux, ils constituent un terrain sur lequel les êtres humains peuvent se comprendre.

4. Formulation d'une demande claire, concrète, positive et négociable : une demande ouverte, sans exigence, permet de passer à l'action pour satisfaire tous les besoins en présence.

Ce processus repose sur différentes aptitudes dont principalement : l'auto-empathie ou écoute de soi, de ses besoins, l'honnêteté ou expression de son propre vécu sans juger ni agresser quiconque, l'empathie ou accueil respectueux du vécu de l'autre et la gratitude ou capacité de célébrer les beautés de la vie et les progrès.

Exemple d'application de la CNV

Votre enfant laisse ses vêtements un peu partout dans la maison et vous aimeriez bien qu'il range un peu ses affaires.

Marshall Rosenberg illustre les deux types de communication les plus fréquemment employés par deux animaux (chacal et girafe) :

Le langage Chacal est basé sur la domination.

• Utilise des formes de violence (insulte, menace)

• Cherche à convaincre

• Utilise des formes de manipulation : culpabilité, honte, éloge, punition, récompense

• Insinue souvent que l'autre est la cause de ses sentiments ou réactions

• Cherche à outrepasser la liberté de choisir (la sienne ou celle des autres)

Dans notre exemple, la demande de rangement en langage Chacal pourrait être :

'Tu es insupportable de laisser trainer tes affaires comme ça, tu n'as aucun respect pour les autres personnes qui vivent ici, tu ne penses vraiment qu'à toi… surtout que tu es le premier à trouver que c'est plus agréable quand c'est rangé, je ne te comprends pas…'

Le langage Girafe, en revanche, déploie les quatre étapes et permet à l'autre de décider, en toute liberté de répondre « oui » ou « non » à la demande exprimée :

'Lorsque tu laisses tes vêtements dans le salon [observation], je suis de mauvaise humeur [expression] car j'ai besoin de plus d'ordre dans les pièces que nous partageons [besoin précisé]. 'Pourrais−tu, s'il te plaît, prendre tes affaires et les mettre dans ta chambre ?' [demande précise et concrète].

En utilisant ces quatre points et en aidant l'autre à faire de même, nous établissons un courant de communication qui débouche naturellement sur la bienveillance.

Quelles sont les structures qui peuvent vous aider ?

CNV : Le site francophone sur la Communication Non Violente propose des formations, vous initie aux outils de la non-violence et publie régulièrement des articles sur la question. www.nvc-europe.org

Thomas d'Ansembourg Téléchargements, formations et conférences de Thomas d'Ansembourg : http://www.thomasdansembourg.com/fr/
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Quelques lectures

'La communication non violente au quotidien', Marshall Rosenberg, Ed. Jouvence, 2003.
'Clés pour un monde meilleur, Communication Non Violente et changement social', Marshall Rosenberg, Ed. Jouvence, 2009
'Les mots sont des fenêtres (ou des murs)', Marshall Rosenberg, Ed. Jouvence, 1999
'Cessez d'être gentil, soyez vrai ! Être avec les autres en restant soi-même', Thomas d'Ansembourg, Les Éditions de l'Homme,-janvier 2001 (Edition spéciale en vente + un CD de la conférence)
Ils l'ont fait !

'Le groupe SQLI passait à une taille plus importante, et il était important de garder l'esprit originel de la société. Nous avons découvert la CNV par la fondation SQLI, et nous avons trouvé que cette méthode résonnait en terme de valeur. Nous avons alors co-construit avec une consultante, une formation adaptée à nos besoins.

Nous avons commencé par lancer un pilote sur une zone géographique : Lyon / Suisse / Maroc. Nous avons déroulé (le programme de ces formation – NDLR) des responsables d'entité aux middle managers. La formation 1er niveau se déroule sur 3 jours pleins et consécutifs. Une fois ce pilote passé, les résultats sont apparus à moyen terme (après plus de 6 mois ) : nous avons pu observer sur les entités pilotes un collectif bien meilleur et un esprit d'innovation plus fort. Les résultats quantitatifs étaient d'ailleurs au rendez-vous. Une communication externe presse (France 3 + le Progrès) a généré ensuite le « Buzz » et les autres entités du groupe ont donc été demandeuses de faire partie de l'aventure. Le déploiement sur toutes les agences a donc ensuite été opéré.

Le plus difficile a été de mobiliser des personnes sur 3 jours consécutifs sur une thématique qui n'est pas palpable ni mesurable à court terme !
La motivation sur le pilote de quelques personnes a permis de lancer l'initiative, mais le déploiement sur les autres entités aurait été beaucoup plus difficile sans le « Buzz » venu grâce au reportage presse.

La deuxième difficulté, c'est la suite ! On prend conscience après 3 jours de nos mauvaises habitudes en communication, on arrive à appliquer à 10% du temps de meilleurs réflexes ... Une piqure de rappel est donc utile. Nous avons fait une journée de rappel avec un groupe, mais il faut encore travailler sur la question de la continuité.

Il y a 3 grands intérêts :

- Sur le court terme : créer un esprit collectif à l'issu des 3 jours de formation entre les personnes d'un même groupe.
-Mettre en cohérence des valeurs d'entreprise avec une méthode de communication : permettre à chacun de se retrouver dans son appartenance à la société à travers cette formation.
-Favoriser le collectif à moyen terme : avoir des échanges plus fluides, une meilleure cohésion d'équipe et favoriser le travail collaboratif. »

Grégory Palliere,[à vérifier la bonne correspondance du site] est responsable en ressources humaines au sein du groupe SQLI.

Selon Wikipédia, « SQLI est une entreprise de services du numérique (ESN) créée en 1990 par Jean Rouveyrol et Alain Lefebvre. La société, dont le siège est en région parisienne à La Plaine Saint-Denis, compte plus de 2 000 employés dans ses filiales en France, en Suisse, en Belgique, au Maroc, aux Pays-Bas et au Luxembourg. Ses 2100 collaborateurs sont répartis en France (Paris, Lyon, Toulouse, Bordeaux, Rouen, Nantes et Lille), en Suisse (Lausanne et Genève), au Luxembourg, en Belgique (Bruxelles et Gand) et au Maroc (Rabat et Oujda). Le Groupe SQLI a réalisé en 2015 un chiffre d'affaires de 179 M€. Depuis le 21 juillet 2000, la société SQLI est cotée sur Euronext Paris (SQI)… » Article à lire sur ce site : https://fr.wikipedia.org/wiki/SQLI

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Source : https://www.colibris-lemouvement.org/passer-a-laction/creer-son-projet/utiliser-communication-non-violente-dans-un-groupe

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17.
La légende du colibri, par Pierre Rabhi - Collège Européen – Vidéo ajoutée le 26 septembre 2014

« Un jour, dit la légende, il y eut un immense incendie de forêt. Tous les animaux terrifiés, atterrés, observaient impuissants le désastre. Seul le petit colibri s'activait, allant chercher quelques gouttes avec son bec pour les jeter sur le feu. Après un moment, le tatou, agacé par cette agitation dérisoire, lui dit : « Colibri ! Tu n'es pas fou ? Ce n'est pas avec ces gouttes d'eau que tu vas éteindre le feu ! »
Et le colibri lui répondit :« Je le sais, mais je fais ma part. »

Source : https://www.youtube.com/watch?v=nQ9fCekVr8o

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18.
Annexe - La violence verbale

Sommaire des articles sélectionnés dans cette annexe

A. Qu'est-ce que la violence verbale ? Document ‘Self Défence Verbale'

B. La violence verbale, la violence la plus oubliée – Extrait d'une thèse Université Lyon.2

C. Enfants - Déjouer la violence verbale - Par Christiane Olivier,

D. Couples - La violence verbale et psychologique – Document ‘La rose des vents' Québec Canada

E. Violences au sein du couple : de quoi parle-t-on ? Document officiel ‘Violences contre les femmes : en France, la loi vous protège'

F. Les incivilités dans le monde du travail Par Marie-Thérèse Giorgio

G. Le harcèlement psychologique au travail : la maltraitance managériale Document ‘Exploratio Explorator'

A.
Qu'est-ce que la violence verbale ? Document ‘Self Défence Verbale' Photo.

Par le terme de violence verbale on croit souvent faire allusion à des insultes ou des injures. Ce peut être bien sûr le cas mais le phénomène est beaucoup plus pernicieux.

Par exemple vous savez bien que dès lors qu'une relation de proximité s'est installée, n'importe quel individu apprend à découvrir les failles de l'autre. Il est dès lors aisé de lui faire mal par de simples paroles. En général sous forme de sous-entendus, qui, si la personne est mal dans sa peau ou en situation de faiblesse, peuvent être compris comme des attaques.

Cette violence sans blessures physiques n'est pas moins grave que la brutalité d'un coup de poing. Vous conviendrez qu'à l'exception des être très peu sensibles, les blessures psychologiques peuvent faire aussi très mal. Elles sont même à la base de tout.

Comment la violence verbale s'installe-t-elle ?

Tout d'abord il est très important de comprendre que la victime de violence verbale est très souvent incapable de se défendre. Par exemple, dans le cas d'un couple avec enfants, un des partenaires peut se retrouver complètement piégé.

Il veut « assurer » pour sa progéniture et de fait n'ose réagir de peur d'installer tensions et insécurité dans le foyer. Les dénigrements répétés, une fois l'effet de surprise passé, amènent souvent la personne agressée à vouloir éviter l'escalade verbale et de ce fait, par un phénomène bien compréhensible, donne toujours plus de pouvoir de nuisance à l'autre.

Comment reconnaître une victime probable de violence verbale ?

Si vous êtes proche d'une situation de cet ordre chez vos proches il est important de pouvoir déceler certains signes : fatigue, désarroi, rayonnement diminué, volonté de cacher cet état de faits en sur réagissant de manière positive et en niant des faits patents, les signes d'une dégradation dans les rapports d'un couple peuvent être nombreux.

Les conséquence de la violence verbale sont incalculables. Dans le meilleur des cas on pourra assister à une séparation des personnes en conflit, que ce soit de manière durable ou pas. Mais trop souvent hélas la situation stagne et les cas de déprime légère pourront aisément passer à la dépression, la perte de son travail, la prise de médicaments, de drogues, ou d'alcool. Les extrêmes étant atteints avec le meurtre ou le suicide, parfois les deux.

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B.
La violence verbale, la violence la plus oubliée – Extrait d'une thèse Université Lyon.2 – Non daté et auteur non mentionné. :

La violence conjugale est la violence la plus silencieuse, dont la psychologique est la plus méconnue, celle sexuelle est la plus redoutée et la plus cachée ; la violence physique est la plus connue, il ne nous reste que la violence verbale qui est la violence la plus oubliée.

La violence verbale est la répétition constante de paroles insultantes ou d'injures à une femme. En traitant la femme d'idiote, de paresseuse, d'inutile … ou autre, l'homme la blesse autant que s'il la frappait, car elle perd l'estime d'elle-même. Les femmes qui vivent de telles situations en viennent à croire qu'elles sont idiotes ou bonnes à rien et pensent qu'il est inutile d'essayer d'être autre chose. Tout abus verbal peut entraîner une série de problèmes comportementaux, émotionnels et physiques.

La violence verbale se traduit par l'utilisation de mots blessants ou humiliants : attribuer un surnom ridicule à quelqu'un, insulter une personne, faire des commentaires racistes ou des taquineries incessantes.

N'importe qui peut être victime de violence, nous sommes tous amenés à un moment de notre vie à rencontrer une de ces situations, violence infligée par des frères, des sœurs, des voisins, des adultes ou pas d'autres jeunes … Certains individus peuvent être victimes de violence très jeunes alors que d'autres peuvent subir ce genre de pression beaucoup plus tard.

Beaucoup de personnes victimes de violence ont tendance à se sentir coupables, à penser que c'est de leur faute si elles se sont fait agresser, elles croient avoir dit ou fait quelque chose de mal. Cependant, ce ne sont pas elles qui sont en cause mais bien l'agresseur qui cherche une victime, quelle qu'elle soit.

Dans le cadre de la violence conjugale, ce type de violence se caractérise par des comportements tels que : des insultes, des injures, des menaces, des interdictions, des ordres, des sarcasmes, des éclats de voix ou un timbre de voix reconnu comme « dangereux », le but est de créer de la tension, de l'insécurité et de la peur chez la femme et la maintenir dans un état de peur afin qu'elle obéisse à ses exigences.

‘« La violence verbale manipule et contrôle. Il arrive souvent que la personne qui subit de la violence verbale ne se rende pas compte qu'elle est manipulée et contrôlée mais elle s'aperçoit qu'elle est moins heureuse que d'habitude. Quand on vous la jette à la figure, vous vous sentez consterné, abasourdi et désemparé. Vous diminue et rabaisse vos talents. Ce sont des paroles qui peuvent vous amener à croire que vous n'êtes pas correct ou qu'il y a un problème avec vos capacités. » (in Parlons de la violence verbale…, 2003). '

De même, il est normal que le comportement des autres nous agace parfois. C'est le lot de toute vie de couple ou de famille. La proximité d'autrui nécessite justement de faire des concessions et d'accepter des comportements d'autrui. « Mais la violence verbale ne se résume pas uniquement à des gros mots ou un énervement excessif. Elle peut se cacher dans votre ton ou votre manière de vous adresser à l'autre. Certaines remarques ou certains mots sont parfois des coups violents. Ceux-ci laissent aussi des blessures, même si elles sont invisibles. » (in Halte à la violence verbale, Amnesty international, 2003).

Ainsi cette forme de violence attaque l'estime de la femme violentée : « La violence verbale se manifeste dans les modes de communication entre les partenaires et prend la forme de hurlements, de vociférations, de chuchotements ou de silences. Elle peut prendre également la forme de commentaires dégradants, de reproches, d'accusations injustifiées. Les insultes visent, par la vulgarité, à blesser l'estime de soi ». (in Labasque, 2001). Dans le même cadre, « La violence verbale est la violence de la déréliction, pernicieuse, perverse et attentatoire, mène à une succession – à un cercle vicieux, elle est souvent une recrudescence de la violence physique. Aux blessures du cœur, on ajoute les blessures du corps. » (in La justice a bonne mine, 2002).

La violence verbale crée un sentiment de peur, de honte et de gène pour celle qui la subisse, elle se traduit par des cris, des insultes et des menaces, elle crée un sentiment de peur. Malheureusement, cette forme de violence est la plus fréquente.

On peut donc conclure que la violence verbale peut se caractériser par des cris, des éclats de voix ou par des hurlements. En forçant la voix, l'homme cherche à l'intimider et à menacer sa compagne. Aussi, il va compter sur l'intonation pour lui faire comprendre que quelque chose ne fait pas son affaire et ainsi l'obliger à obtempérer à son désir. De plus, cette violence peut s'exercer sur un ton de voix habituel en y ajoutant des insultes, des injures, des menaces de coups et de sarcasmes. Aussi, la violence verbale se traduit par des interdictions, du chantage ou par des ordres, il est à noter que le seul et unique but de cette forme de violence est d'atteindre personnellement les victimes.

La violence verbale peut se présenter sous plusieurs formes. Un de ces comportements certifie que cette personne utilise de la violence verbale : crie, traite de toux les noms, harcèlement en passant des remarques désobligeantes, accablement d'insultes, parler comme si que personne d'autre ne voudrait de la femme, ou comme si elle est un enfant ou une idiote, ridiculiser son apparence, menacer de faire du mal à sa femme, à ceux qu'elle aime …

La violence verbale peut de présenter sous d'autres formes :

Des accès de colère : traiter quelqu'un de tous les noms, blâmer et accuser.
Du dénigrement verbal : prétendre se soucier d'elle, c'est un pauvre homme dont le but est de la laisser croire qu'il y a quelque chose qui ne va pas chez elle.
De la fermeture : la personne qui peut intentionnellement choisir d'ignorer ou de ne pas répondre aux questions de sa femme dans le seul but de la dominer.
Des farces : Quand il fait des farces abaissantes au sujet de choses qui importe à la femme pour la blesser.
La violence verbale se caractérise par ces mécanismes de fonctionnement dont les plus essentiels sont :

La violence verbale qui déstabilise et use :

Les cris, injures accusations non fondées.
Humiliations et insultes.
Attitudes menaçantes.
Culpabilisation relativement à l'éducation ou à une faute ou un échec des enfants.
Décisions autoritaires et forcées. Il dicte ses volontés à sa femme qui doit être soumise.
Contrôle des dépenses.
Manipulation des enfants.
L'abus de pouvoir :
L'homme a toujours raison.
Des décisions qui concernent la femme ou le couple sont prises à l'insu de la femme.
Le manque du respect :
Il dit du mal de sa femme en sa présence.
Il lui répond sèchement en public.
Il dit du mal de sa femme à ses amis parents et connaissances.
Le secret et le mensonge :
Il est excessivement jaloux.
Il ment et dissimule ses vrais sentiments et ses avis.
Il garde des informations qui concernent la famille ou la femme.
Il abuse de la confiance de sa femme en prenant des engagements sans la consulter.
Il trompe sa femme.
La démission et l'abandon des responsabilités :
Il n'assure pas sa part dans la gestion des biens, l'éducation des enfants et les responsabilités du couple.
La brimade économique :
Il s'oppose à ce que sa femme ait un emploi.
Il refuse de lui donner la moindre autonomie financière.
Il organise sa dépendance économique.
Il reproche à la femme ses dépenses ou ses désirs de dépenses.
Le comportement auto-destructeur :
Il consomme drogues et alcool.
Il joue au désespéré.
Il menace de se suicider.
Il menace de dire des choses qui pourraient nuire à sa femme.
Bien entendu la femme est tenue pour responsable de ce désastre.
Le contrôle et l'isolement :
La femme ne peut plus rendre visite à ses amis ou ses parents.
Elle ne peut avoir aucun contact extérieur non contrôlé.
Le mari contrôle les appels et les conversations téléphoniques.
Il contrôle tous les déplacements et c'est lui qui les autorise ou non.
Les menaces :
Il menace d'agir contre sa femme directement ou indirectement par chantage.
La surveillance et les brimades :
Il arrive à l'improviste ou appelle sans cesse au téléphone.
Des fois, les mots faisaient mal comme si on se touchait « lorsque quelqu'un nous parle de violence, c'est d'abord à la violence physique à laquelle nous pensons. De même, nous sommes portés à ne considérer comme abus véritables que ceux qui sont liés à une forme quelconque de violence ». (in Larocque, 2001).

La violence verbale blesse plus que son équivalent physique, elle est pire que la violence physique parce qu'elle est plus subtile, plus recherchée, plus pénétrante. La violence verbale suppose une lucidité intellectuelle : pour faire mal, l'injure doit toucher un point faible, elle suppose une stratégie de la cruauté. L'insulte est une manipulation psychologique : le viol de la conscience personnelle de l'estime de soi à grande échelle, c'est le viol collectif de l'éthique des civilisations.

On peut considérer que la violence verbale est l'une des formes de la violence psychologique et la différence entre des deux formes de violence se fait seulement pour la différenciation. Car, la violence psychologique a pour effet de diriger la femme dans sa valeur en tant qu'individu (contrôle constant, harcèlement, chantage, menaces) elle peut se traduire par des actes de rejet, d'abaissement, en provoquant de la teneur et de l'isolement, en exploitation la personne et même en l'ignorant.

La violence ne commence pas avec les coups, comme on le croit souvent, mais bien avant. On a tendance à sous-estimer la violence psychologique, voire à ne pas la reconnaître, elle sévit pourtant de nombreuses manières.

‘« La violence commence toujours par la parole, autrement, comment un homme pourrait-il faire admettre à une femme qu'il va la frapper ? La majorité des conjoints violents préparent d'abord le terrain en intimidant leur compagne, et leur violence s'exprime ensuite par des éclats de voix, des cris et des hurlements. Le chantage est également utilisé pour interdire ou donner des ordres. » (in Revue Canoê, 2001). '

Les violences conjugales ne portent pas des conséquences sur le plan physique seulement, mais peuvent aussi causer des effets sur le plan moral et psychique si ces violences étaient de formes psychologiques et verbales.

‘« La violence purement psychique regroupe tous les moyens d'oppression, de dégradation de l'individu quelle que soit leur expression… face à cette multitude de violences, notre société se focalise sur la violence physique car elle peut conduire à la mort, source de phantasme et de fascination particulièrement puissante… la violence n'est plus physique mais est principalement psychique. » (in Revue CIAO, 2003). '

L'agression suit généralement certaines étapes. La première est la violence psychologique et c'est la plus difficile à détecter. L'agresseur utilise des mots et des moyens indirects afin de faire perdre la confiance de la victime et son estime d'elle-même. Lorsque l'agresseur voit que cette violence n'exerce plus le contrôle souhaité sur la victime, il monte d'un cran, il utilise la violence verbale qui est beaucoup plus directe. Nous voyons donc comment ces deux types de violence sont interdépendants, lié l'un à l'autre.

‘« Tout acte de violence comporte des éléments de violence psychologique, quelle que soit la forme que prend la violence « négligence, violence physique, exploitation sexuelle ou exploitation financière », elle a des conséquences au plan psychologique. » (in Dussault, la francophonie notre monde à nous). '

Les deux types de violences que ce soit verbales ou psychologiques, bien que difficilement quantifiables et souvent sous-estimées, apportent aussi leur lot de conséquences sur la santé physique et mentale des victimes ; la dernière campagne nationale de sensibilisation au Canada en 2003 « La violence c'est pas toujours frappant mais ça fait toujours mal » vient justement nous rappeler que la violence peut aussi être subtile.

Quand l'homme dénigre les capacités intellectuelles de sa femme, nie toute sa façon d'être, l'humilie, il exerce sur elle une violence psychologique.

En toutes ses formes, que ce soit physique, verbale, psychologique, sexuelle ou économique, la violence conjugale détruit l'image de la femme, la rende en insécurité et en angoisse continu, porte ses effets néfastes sur les enfants, sur la relation entre conjoints, et sur celle entre parents et enfants aussi.

Source : http://theses.univ-lyon2.fr/documents/getpart.php?id=lyon2.2009.nasr_r&part=169744

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C.
Enfants - Déjouer la violence verbale - Par Christiane Olivier, Psychanalyste, il est l'auteur de nombreux ouvrages dont “Peut-on être une bonne mère ” et “Petit Livre à l'usage des pères”. Document ‘Psychologies' - Sous-titres :

Les mots sont-ils parfois pires que les gestes ?

Comment prévenir une telle attitude et doit-on s'excuser auprès de l'enfant ?

Quel est l'impact de telles paroles sur l'enfant ?

Lire tout l'article sur ce site : http://www.psychologies.com/Moi/Moi-et-les-autres/Relationnel/Interviews/Dejouer-la-violence-verbale

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D.
Couples - La violence verbale et psychologique – Document ‘La rose des vents' Québec Canada

« La violence verbale s'entend. Souvent l'individu va élever la voix pour intimider ou baisser le ton lorsqu'il est contrarié. La violence verbale se traduit par des propos dévalorisants et contrôlants qui entretiennent un climat de tension en maintenant l'autre dans un état de peur et d'insécurité. La violence psychologique est une suite d'attitudes méprisantes, humiliantes qui dénigrent les capacités intellectuelles ou l'apparence de l'autre, en renvoyant une image d'incompétence, de nullité. Étant subtile, elle est plus difficile à identifier ». Voir des exemples de violence verbale et psychologique à la source ci-après et voir une vidéo en français québécois Violence dans les relations conjugales : voir la vidéo - ‘La rose des vents' © 2010 Tous droits réservés – Tél. : 819 472-5444 Télec. : 819 472-3890 Courriel :
rdv@cgocable.ca - S.O.S violence conjugale : Tél. : 1 800 363-9010 Tél. : 819 472-5444 Télec. : 819 472-3890 Courriel : rdv@cgocable.ca – Adresse : C.P. 396 Drummondville (Québec) J2B 6W Canada.

Source : http://www.alabridelaviolence.org/besoin-aide-/violence-verbale-psychologique

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E.
Violences au sein du couple : de quoi parle-t-on ? Document officiel ‘Violences contre les femmes : en France, la loi vous protège'

Les violences au sein du couple se définissent comme des situations où les faits de violences (agressions physiques, sexuelles, verbales, psychologiques, économiques) sont à la fois récurrents, souvent cumulatifs, s'aggravent et s'accélèrent (phénomène dit de la « spirale ») et sont inscrits dans un rapport de force asymétrique (dominant/dominé) et figé.

Elles diffèrent des disputes ou conflits conjugaux où deux points de vue s'opposent dans un rapport d'égalité.

Dans les violences, il s'agit d'un rapport de domination et de prise de pouvoir de l'auteur sur la victime. Par ses propos et comportements, l'auteur veut contrôler et détruire sa partenaire. Ces violences créent un climat de peur et de tension permanent. Les conséquences pour la victime sont désastreuses : peur, culpabilité, perte de l'estime de soi et d'autonomie, isolement, stress.

CES ACTES SONT INTERDITS ET PUNIS PAR LA LOI.

Les formes des violences au sein du couple sont multiples et peuvent coexister. Leurs manifestations sont les suivantes :

Physiques (bousculades, coups avec ou sans objet, strangulations, morsures, brûlures, séquestrations…) ;
Verbales (injures, menaces, cris…) ;
Psychologiques (intimidations, humiliations, dévalorisations, chantages affectifs, interdiction de fréquenter des amis, la famille…) ;
Sexuelles (agressions sexuelles ou viols) ;
Matérielles (briser ou lancer des objets) ;
Économiques (contrôle des dépenses, des moyens de paiement, interdiction de travailler) ;
Au moyen de confiscation de documents (carte nationale d'identité, carte vitale, passeport, livret de famille, carnet de santé, diplôme, etc.).
Quelles que soient les explications et justifications, le seul responsable est l'auteur des violences. Les violences verbales, physiques, psychologiques, sexuelles commises par un conjoint, concubin ou partenaire lié par le PACS ou un ancien conjoint, concubin ou partenaire pacsé sont INTERDITES et PUNIES sévèrement par la loi.

Cette qualité de partenaire ou d'ex-partenaire constitue pénalement une circonstance aggravante de nombreuses infractions notamment : homicide, actes de tortures et de barbarie, violences, viol et autres agressions sexuelles.
Pour plus d'informations sur les principales infractions et les peines encourues :

Violences au sein du couple -Tableau synthétique des infractions(pdf - 260.1 ko)

Les mesures de protection pouvant être prises par le juge civil

Lorsqu'une personne est victime de violences au sein de son couple, le juge aux affaires familiales, saisi par la personne en danger, peut délivrer en urgence une ORDONNANCE DE PROTECTION (article 515-11 du code civil). Il peut accorder à titre provisoire notamment les mesures suivantes :

Expulser l'auteur du domicile du couple et attribuer la jouissance à la victime sauf circonstance particulières y compris même si celle-ci a bénéficié d'un hébergement d'urgence. Les modalités de prise en charge des frais afférents à ce logement seront précisées ;
Interdire à l'auteur de recevoir ou de rencontrer la victime ;
Autoriser la victime à dissimuler son domicile ou sa résidence et à élire domicile chez l'avocat qui l'assiste ou la représente ou auprès du procureur de la République pour toutes les instances civiles dans lesquelles elle est également partie ;
Se prononcer sur les modalités d'exercice de l'autorité parentale et, le cas échéant, sur la contribution à l'entretien et à l'éducation des enfants ;
Autoriser la dissimulation du domicile et l'élection de domicile pour les besoins de la vie courante chez une personne morale qualifiée (association …) ;
Admettre provisoirement à l'aide juridictionnelle pour couvrir les frais d'avocats et les éventuels frais d'huissier et d'interprète.
Attention : le non-respect des mesures imposées par l'ordonnance de protection constitue un délit puni de deux ans d'emprisonnement et de 15 000 €.

Plus d'information sur l'ordonnance de protection

Modèle de requête d'une ordonnance de protection

IMPORTANT : Pour les femmes étrangères bénéficiant de l'ordonnance de protection, un titre de séjour est délivré ou renouvelé automatiquement.

ATTENTION : les victimes de violences conjugales sont exonérées du paiement de la taxe liée à la délivrance ou au renouvellement d'un titre de séjour L. 311-18 du CESEDA.

Les mesures de protection pouvant être prises par le juge pénal

Le juge pénal ne peut prononcer des mesures de protection et engager des poursuites judiciaires contre l'auteur des violences, que si un signalement a été fait. Il peut être effectué auprès soit de la police ou de la gendarmerie, soit du procureur de la République par la victime elle-même ou par un témoin ou une personne ayant connaissance des violences. Si vous avez un doute ou des questions sur une situation, contacter le 3919 qui vous conseillera.

En cas d'urgence, il faut appeler la police ou la gendarmerie en composant le 17 ou le 112.

Pour déposer plainte, l'obtention préalable par la victime d'un certificat médical de constatation auprès d'un médecin généraliste n'est pas obligatoire, même s'il est souhaitable. Il est un des éléments de preuve utile des violences subies dans le cadre d'une procédure judiciaire, même si la victime dépose plainte plusieurs mois après.
Un examen médical pourra être ordonné par les services de police ou de gendarmerie dans le cadre de l'enquête.

Si la victime ne souhaite pas déposer plainte, elle peut signaler les faits au policier ou au gendarme. La déclaration sera consignée dans une main courante (police) ou un procès-verbal de renseignement judiciaire (gendarmerie). Cette déclaration constitue une trace écrite qui pourra être utilisée ultérieurement dans une plainte ou une procédure devant le juge aux affaires familiales.

Important : Un récépissé de la plainte ou de la main courante doit être remis à la victime ainsi, qu'à sa demande, une copie intégrale de sa déclaration.

Le juge pénal peut prendre avant le procès et après le jugement pénal des mesures immédiates pour assurer la sécurité de la victime et, le cas échéant, celle des enfants en prononçant notamment :

La dissimulation de l'adresse de la victime peut être autorisée par le procureur de la république, dans le cadre d'une enquête pénale. Elle sera domiciliée au service de police ou de gendarmerie enquêteur.
L'éviction du domicile du conjoint violent ;
L'interdiction de rencontrer ou de s'approcher de la victime ;
L'interdiction pour l'auteur de fréquenter certains lieux ;
L'obligation d'un suivi thérapeutique pour l'auteur ;
Le placement en détention provisoire.
La victime peut quitter volontairement le domicile commun.

Le fait de subir des violences au sein du couple justifie le départ du domicile de la victime. Pour faire valoir ses droits et empêcher que ce départ ne lui soit reproché, la personne peut déposer une plainte au commissariat de police ou à la brigade de gendarmerie. Si elle ne souhaite pas déposer plainte, la victime peut faire une simple déclaration sur un registre de main courante (police) ou par un procès-verbal de renseignement judiciaire (gendarmerie). Cette déclaration constitue une trace écrite qui pourra être utilisée ultérieurement dans une procédure devant la Justice.

http://www.egalite-femmes-hommes.gouv.fr/wp-content/uploads/2017/05/familles-femmes-gouv-fr-new.jpg

Source : http://stop-violences-femmes.gouv.fr/Violences-au-sein-du-couple,317.html

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F.
Les incivilités dans le monde du travail Par Marie-Thérèse Giorgio · 11 septembre 2016 · Illustration. : Respect. Document ‘AtouSanté.com' ‘La Santé au Travail'

Dans les salles d'attente des entreprises de service, des administrations, des hôpitaux, dans les transports en communs, etc les clients et usagers font de plus en plus souvent preuve d'incivilités à l'encontre des employés. Mais même au sein d'une même entreprise, entre collaborateurs, près de la moitié des employés se plaignent des incivilités. Cette forme de violence doit être prise en compte, prévenue et pas uniquement en formant les employés à la gestion des incivilités. C'est l'ensemble de l'organisation de l'entreprise qui est impliquée. Certaines incivilités relèvent même d'une faute grave, la jurisprudence fournit de nombreux exemples.

Définition des incivilités
Enquêtes : pourquoi les organisations doivent-elles s'emparer du sujet des incivilités au travail ?
Incivilités en lien avec le travail : devoirs et pouvoirs de l'employeur
_Incivilités et violences au sein de l'entreprise : lesquelles sont des fautes graves dans la jurisprudence ?
Incivilités de la part de clients, d'usagers, de patients
_De l'irrespect quotidien au conflit

Définition des incivilités

L'incivilité n'est définie dans aucun texte juridique. Elle correspond à un manque de respect, un manque de courtoisie, de politesse ou un comportement qui enfreint manifestement les règles de la vie sociale.

Une incivilité peut prendre la forme de violence verbale ou d'un comportement inapproprié, agressif ; En résumé, c'est tout ce qui va à l'encontre du vivre ensemble.

Dans le monde du travail, beaucoup de travailleurs en contact avec le public sont victimes d'incivilités.

Distinguer infractions et incivilités

Enquêtes : pourquoi les organisations doivent-elles s'emparer du sujet des incivilités au travail ?

Des enquêtes ont été conduites sur ce thème des incivilités à la fois en 2014 puis en 2015, par un cabinet spécialisé, à la demande de l'Assemblée nationale.

Top 5 des incivilités : résultats de l'enquête 2014

Top 5 des incivilités internes

laisser les espaces communs sales et en désordre,
gêner la concentration des autres collègues par des bruits,
ne pas dire bonjour ni au revoir,
couper ou accaparer la parole sans tenir compte des propos d'un autre collègue,
arriver en retard en réunion sans s'excuser.
Top 5 des incivilités externes
des visiteurs
n'attendent pas leur tour et ne respectent pas la file d'attente,
gênent d'autres visiteurs et se croient tout permis,
ne disent ni bonjour ni au revoir,
font preuve d'irrespect par le regard ou la voix,
vous tutoient sans réciprocité.
Résultats de l'étude conduite en 2015

L‘étude conduite en 2015 sur le thème des incivilités au travailpointe les éléments suivants.

42% des salariés sont exposés aux incivilités ( niveau stable par rapport à 2014)
L'Open space (à 58%) et la collaboration en mode projet (à 52%) développent l'exposition aux incivilités.
Les usages non régulés des outils numériques sont mis en cause :
il est insupportable pour 1 salarié sur 2 qu'un collègue réponde au téléphone en réunion interne ( 65% parmi les plus de 55 ans),
qu'un collègue écrive des SMS en entretien en face à face ( pour 76% des plus de 55 ans).
55% considèrent que les comportements incivils sont liés à l'âge,
et pour 1 salarié sur 2, les salariés de 16 à 34 ans sont les plus incivils
Métiers les plus exposés : les personnes les plus exposées sont celles
travaillant à un guichet ou à l'accueil (77%),
dans un commerce (66%)
ou dans les services non marchands, comme l'éducation, la santé, l'action sociale et l'administration (50%).
Les générations ne sont pas toutes également sensibles aux incivilités
3 générations cohabitent au travail : Y ( 20-34 ans), X ( 35-54 ans), 55 ans et plus,
chacune a ses propres codes de comportement qui peuvent provoquer des incompréhensions entre salariés,
voire un profond mal-être pour certains.
Les nouvelles générations sont perçues comme les plus inciviles,
mais dans le même temps ce sont les 20-34 ans qui se montrent les plus affectés par des comportements qui constituent une atteinte au respect de la personne,
tandis que les plus de 55 ans réagissent plus vivement à des atteintes aux règles sociales (par exemple écrire des SMS en réunion en face à face)
A propos des conséquences des incivilités sur la productivité et la santé des salariés,
c'est la génération Y qui semble la plus affectée et qui se dit alors démotivée par rapport au travail.
68 % des salariés se déclarent stressés ou anxieux dans un contexte d'incivilités chroniques .

Incivilités en lien avec le travail : devoirs et pouvoirs de l'employeur

Contrairement à d'autres formes de violences au travail, dont elles sont parfois annonciatrices, les incivilités sont moins spectaculaires mais constituent néanmoins une pression insidieuse. Le mal-être ou le stress chronique qu'elles peuvent entraîner impactent la santé psychique et physique des personnes les plus exposées ou les plus sensibles.

L'employeur doit prévenir la violence au sein de son entreprise, ne doit pas tolérer les incivilités entre collaborateurs et tout mettre en œuvre pour que ses employés ne soient pas victimes d'incivilités de la part des clients ou usagers dans le cadre de leur activité professionnelle (prévention, intervention et postvention sont indipsensables).

Pour les incivilités internes à l'entreprise, par exemple celles qui sont en en lien avec l'utilisation du smartphone : les entreprises doivent repenser le travail, la relation à l'autre dans le cadre de ces évolutions technologiques. En effet, l'utilisation intempestive des outils numériques virtualise les relations et dégrade le collectif de travail, alors que ces outils sont censés développer les pratiques collaboratives ; mais leur utilisation non régulée déstabilise les interactions entre personnes et produit donc l'effet inverse.

Vis-à-vis des incivilités entre employés qui témoignent réellement de violence, l'employeur peut exercer son pouvoir de sanction.
Conformément l'échelle de sanctions fixée dans le règlement intérieur, l'employeur a le pouvoir de décider de la sanction applicable.
Par exemple,des insultes proférées contre un salarié en visant son comportement et ses compétences en présence d'un membre du personnel, sont rattachées à la vie professionnelle et l'employeur doit agir.
Il est indispensable de tout mettre en œuvre pour que les employés ne soient pas victimes d'incivilités car elles dégénèrent souvent ensuite en conflit…

Incivilités et violences au sein de l'entreprise : lesquelles sont des fautes graves dans la jurisprudence ?

Dans ces exemples de jurisprudence, l'incivilité a été considérée comme une faute grave.

Agressivité verbale à l'encontre d'un autre salarié de l'entreprise : arrêt n° 12-21-410 de la Cour de cassation.

Agressivité verbale totalement déplacée envers une autre employée du magasin
que même si cet incident a eu lieu après la fermeture de la boutique et dans la rue, il revête un caractère professionnel dès lors qu'il s'est produit au cours d'une conversation d'une durée comprise entre dix minutes et un quart d'heure concernant exclusivement leur travail, tenue entre cinq salariées du même magasin et qu'il s'est produit à quelque mètres de la boutique selon une précision apportée lors de l'enquête

Attitude irrespectueuse d'un supérieur hiérarchique, arrêt n° 10-16846 de la Cour de cassation

Dans le secteur de la grande distribution, attitude d'une responsable de caisse à l'égard des caissières qu'elle manage :
elle a été licenciée pour faute grave le 30 décembre 2006 en raison de graves problèmes de comportement et agissements inacceptables à l'égard de salariés travaillant sous sa responsabilité ;

a adopté un comportement irrespectueux, agressif, méprisant, voire humiliant, qualifié par certaines caissières de harcèlement moral

la faute grave est celle qui par sa nature et sa gravité fait obstacle au maintien de la salariée dans l'entreprise, même pendant la durée limitée du préavis

Attitude d'un employé vis-à-vis d'un supérieur hiérarchique, arrêt n° 13-16793 de la Cour de cassation

Des faits de menaces, insultes et comportements agressifs, commis à l'occasion d'un séjour organisé par l'employeur dans le but de récompenser les salariés lauréats d'un « challenge » national interne à l'entreprise et à l'égard des collègues ou supérieurs hiérarchiques du salarié, se rattachent à la vie de l'entreprise.
Ce comportement a été assimilé à une faute grave et a conduit au licenciement alors même qu'il s'est déroulé lors d'un voyage d'agrément organisé par l'employeur pour récompenser certains commerciaux.

Attitude violente d'un salarié mécontent de son planning : arrêt n° 14-12479 de la Cour de cassation : salarié, mécontent de son planning et sollicitant sa modification, avait provoqué une altercation violente, dont il ne contestait pas la matérialité et ayant pour seule origine son comportement agressif, injurieux et déplacé, a pu décider que ces faits constituaient une faute grave rendant impossible son maintien dans l'entreprise ;

Attitude nuisant à l'image de l'entreprise : arrêt n° 13-18717de la Cour de cassation.
Menaces et insultes sans qu'il y ait de blessures, contre son supérieur hiérachique dans son bureau, en présence d'un autre salarié et d'un client important de la société

qui a constaté que le salarié avait menacé son supérieur hiérarchique dans son bureau en présence d'un autre salarié et d'un client important de la société, a pu en déduire, par ces seuls motifs, que le salarié avait commis une faute grave empêchant son maintien dans l'entreprise

Relations entre métiers et prestataires de services : arrêt n° 13-22343 de la Cour de cassation

Madame X… et une autre salariée, Madame Y…, avaient bien échangé, à haute voix, des propos à caractère raciste à l'adresse de deux laveurs de vitres

ni l'ancienneté du salarié ni le caractère isolé des faits ne sont de nature à disqualifier la faute consistant pour le salarié à avoir tenu des propos ou proféré des insultes ou injures à caractère raciste sur son lieu de travail

Incivilités de la part de clients, d'usagers, de patients

Normalement en matière de prévention d'un risque, on tente avant tout d'éliminer le danger à la source mais bien sûr on ne peut pas supprimer les usagers ou les clients…Par contre on peut instaurer des mesures organisationnelles, qui doivent être connues de tous.

On peut identifier des facteurs de risques pour la violence au travail.

Il faut instaurer une véritable culture de la sécurité au sein de l'entreprise, prendre en considération l'ensemble de l'organisation de l'entreprise, afin que le collaborateur ne s'entende pas dire quand il a été victime d'incivilités : tu n'as pas fait ce qu'il fallait, c'est de ta faute, etc… Cette culture sécurité comporte toujours 3 phases : prévention, action, postvention.

La prévention de la violence au travailpourra concerner les locaux, la mise en place d'alarme afin de sécuriser les locaux, en cas d'agression, etc
Un comptoir d'accueil peut-être sécurisé, surélevé, muni d'une vitre, afin que l'employé se sente davantage en sécurité, moins exposé aux violences des usagers.
Des services d'urgence dans les hôpitaux ont ainsi créé des salles de repos pour les soignants des urgences, loin des regards des patients qui attendent, car les soignants se faisaient alors agresser verbalement, les patients ne comprenant pas que les employés des urgences prennent une pause de temps en temps…alors qu'il y avait beaucoup de personnes qui attendaient pour la consultation.
Il est également important que l'entreprise rappelle par écrit et diffuse à sa clientèle par exemple qu'elle ne tolère pas les incivilités, etc

Ces employés en contact avec le public doivent également être formés au désamorçage des conflits puisqu'il y a des personnalités difficiles parmi les clients et usagers ( Modèle de GLAZEL, qui a nommé les 9 étapes du conflit, ce qui permet de sortir de chacune de ces étapes), mais ce dispositif ne doit pas être le seul.

La postvention analyse ce qui s'est passé, où est-ce qu'il y a du potentiel d'amélioration. Il faut donc instaurer une procédure de déclaration des incivilités et toute autre forme de violence.

De l'irrespect quotidien au conflit

Répétés au quotidien, ces manquements au respect des règles élémentaires de la vie en collectivité contribuent à la dégradation des conditions de travail. Il n'existe pas de petites incivilités…
PMSE SA a invité des experts le 27 septembre 2016 à Genève pour débattre sur ce thème d'actualité.( Invitation gratuite sur demande)

Les incivilités sont une forme de violence au travail, elles sont omniprésentes, principalement chez les employés en contact avec des clients, des usagers. Leur multiplication sur les lieux de travail ainsi que les situations de tensions et de mal-être qu'elles sont susceptibles d'entraîner, constituent une préoccupation croissante des entreprises, des administrations et des collectivités, tous secteurs confondus. Effectivement, il ne faut pas laisser s'installer des incivilités entre collaborateurs, mais également entre collaborateurs et éléments externes à l'entreprise : chacun doit respecter l'autre. Il faut percevoir les situations dangereuses, prendre les employés au sérieux, ne pas banaliser et instaurer des mesures organisationnelles correctives.

Vous pouvez lire également les articles suivants :

Prévention de l'agression verbale et des conflits
Situation de conflit : cadre légal
Violence au travail : facteurs de risque
Publication de la Loi travail : quels changements en médecine du travail ?
Sites Internet conseillés :
INRS Quand travailler expose à un risque d'agression : des incivilités aux violences physiques
Site canadien : violence au travail
Les risques psychosociaux au travail en Suisse
© 2015 AtouSante - Tous droits réservés – Source : http://www.atousante.com/risques-professionnels/sante-mentale/violence-externe-travail/incivilites-monde-travail/

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G.
Le harcèlement psychologique au travail : la maltraitance managériale

Document ‘Exploratio Explorator' - De la conscientisation et de l'esprit critique – Illustration artistique

La question du harcèlement psychologique au travail suscite actuellement un intérêt particulier dans le monde scientifique (Einarsen, Hoel, Zapf et Cooper, 2003 ; Faulx, 2000 ; Liefooghe, 2004 ; Leclerc, 2004 ; Soares, 2004 ; Zapf et Einarsen, 2001) et les problématiques victimologiques ont gagné le champ de l'environnement de travail. Beaucoup témoignent de leur sentiment d'amertume, d'impuissance, ou de colère et de révolte par rapport à différentes formes de violences exercées dans le cadre de l'entreprise.

Des cliniciens ont souligné que nombre de situations de souffrance au travail impliquaient la responsabilité de tiers et imposaient de passer du modèle d'une souffrance individuelle trouvant son origine dans l'histoire infantile à un modèle impliquant un ou plusieurs agresseur(s) et une cible. L'organisateur taylorien prétendait connaître le travail et le prescrire dans le détail. Le manager qui le remplace aujourd'hui affirme n'avoir nul besoin de connaître l'activité de ceux qu'il encadre. Le clinicien tente bien de distinguer ce qui relève des pressions légitimes concernant le travail à fournir et ce qui relève du harcèlement moral.

« Les procédés de l'agresseur ne suivent précisément pas les règles habituelles de la pensée logique, ni celles de la raison et encore moins celles de l'entendement » (Christiane Kreitlow, 2002). Hirigoyen (2001) le souligne : « On sort de toute logique de bon sens, il est impossible de comprendre les raisons de ces conduites, ce qui amène la victime à douter de sa santé mentale. »Dans beaucoup de cas, la quête d'une réparation judiciaire pourrait même entraver le processus de guérison (Regehr Ch., 2002).

Le harcèlement psychologique au travail est une violence répétée mise en oeuvre par une ou plusieurs personnes à l'encontre d'une victime afin d'atteindre son seuil de déstabilisation pour mieux instituer son aliénation. Il porte atteinte à la dignité, à l'intégrité physique et psychique de la victime. Il est aggravé quand il est mis en oeuvre par une ou des personnes ayant autorité sur la cible.

« Il s'agit, sur les lieux de travail, d'un comportement offensant, toujours imprévisible, irrationnel et injuste par lequel une ou plusieurs personnes, souvent des gestionnaires, visent à rabaisser, de façon persistante, un ou plusieurs salariés par des moyens malveillants et humiliants. L'intimidation implique une relation où la victime a moins de pouvoir que l'agresseur… (de par sa) position hiérarchique explicitement reconnue à l'intérieur de l'organisation ou encore (…) son expérience dans l'organisation. »

Aurousseau (1996) évoque les propos camouflés (remarques qui ont l'air anodines, mais qui laissent planer un reproche, un doute, voire une accusation sans fondement), le manque de respect ou encore la mise en doute des compétences.

Le harcèlement psychologique au travail est un processus institutionnel. À ce titre, il véhicule un discours manifeste ou latent qui traverse tous les acteurs de la collectivité professionnelle et qui révèle les mentalités à l'oeuvre au sein de celle-ci. »

La gestion des ressources humaines apparaît dans le meilleur cas comme défaillant, incapable de résoudre les dysfonctionnements sociaux, où dans le pire des cas comme redoutablement efficiente pour augmenter les contraintes des salariés (plus de vitesse, plus de charges, plus de création de valeurs, plus de compétition…) et susciter le départ « volontaire » des éléments défaillants.

Le mobbing, appelé aussi psychoterreur. Il est défini comme : une forme de terrorisme psychologique qui se manifeste par l'enchaînement, sur une assez longue période, de propos et d'agissements hostiles, exprimés ou manifestés par une ou plusieurs personnes envers une tierce personne (la cible) au travail… Pris isolément, ces propos et agissements peuvent sembler anodins, mais leur répétition constante a des effets pernicieux (Leymann,1996a, p. 26-27).

« Par mobbing, nous entendons une situation communicative qui menace d'infliger à l'individu de graves dommages, psychiques et physiques. Le mobbing est un processus de destruction : il est constitué d'agissements hostiles qui, pris isolément, pourraient sembler anodins, mais dont la répétition a des effets pernicieux… Une des situations de mobbing concerne les agressions entre collègues. Le groupe contraint l'individu réticent à se conformer aux normes fixées par la majorité. Il faut ajouter à ce mobbing collectif, le traitement bureaucratique inadéquat qui a été fait de cette situation. » (Leymann, 1994)

Workplace harassment (Brodski, 1976), emotional abuse (Keashly, 1998), bullying at work (Adams, 1992 ; Liefooghe et Olafsson, 1999) et harcèlement moral (Hirigoyen, 2001) sont d'autres termes qui recouvrent sensiblement le même phénomène.

« Le pervers séduit toujours les membres du groupe les plus dociles, les soudant dans une critique commune de la personne isolée » (Hirygoyen, 1998). En psychodynamique du travail, une attention particulière est apportée à la construction des collectifs de travail (entité groupale) qui soudent un groupe autour de règles de métier.

Les harcelés se situent souvent du côté de l'authentique et deviennent rapidement un corps étranger dans un collectif de travail plus docile. L'attaque exercée contre eux porte sur une posture : le juste et l'injuste, le vrai et le faux, le bien et le mal.

Le harcèlement moral doit être mis en relation avec le mouvement d'accroissement des performances exigées des salariés. Il implique le déploiement de puissants leviers de pression, de disciplinarisation et d'individualisation dans les relations de travail. Le harcèlement moral peut contribuer à améliorer la « conformité » du personnel aux exigences de l'entreprise. Il peut aussi devenir un moyen de « faire rentrer dans les rangs » des personnes considérées comme peu conformes ou, par défaut, de se débarrasser d'elles.

Références

Dejours Christophe, « Doctrine et théorie en psychosomatique », Revue française de psychosomatique, 7, p. 59-80, 1995.

Dejours Christophe, Travail usure mentale, Bayard, Paris, 1993, nouvelle édition 2000.

Dejours Christophe, Souffrance en France, Seuil, Paris, 1999.

Dejours Christophe, « Différence anatomique et reconnaissance du réel dans le travail », Les Cahiers du Genre, 29, numéro spécial « Variations sur le corps » coordonné par Pascale Molinier et Marie Grenier-Pezé, L'harmattan, 2000.

Dejours Christophe, « Le masculin entre sexualité et société », Adolescence, Masculin, 6, 1988.

Hirigoyen Marie-France, Le harcèlement moral, Syros, Paris, 1998
Leyman Heinz, Mobbing. Paris, Seuil, 1996 (1994).

Pezé Marie, Le deuxième corps, La Dispute, Paris, 2002.

Home Des Facteurs Humains Violence psychologique et morale Production, déviance et exclusion sociale – Source : https://exploratioexplorator.wordpress.com/violence-psychologique-et-morale/le-harcelement-psychologique-au-travail/

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Auteur : Jacques Hallard , Ingénieur CNAM, consultant indépendant – 03/08/2017

Site ISIqAS = Introduire les Sciences et les Intégrer dans des Alternatives Sociétales

http://www.isias.lautre.net/

Adresse : 585 Chemin du Malpas 13940 Mollégès France

Courriel : jacques.hallard921@orange.fr

Fichier : ISIAS OPDBAC Eléments d'une méthode ... Partie 5 Aptitude et rôle de leader pour entraîner un changement avec une communication bienveillante et non violente.7

Mis en ligne par Pascal Paquin de Yonne Lautre, un site d'information, associatif et solidaire (Vie du site & Liens), un site inter-associatif, coopératif, gratuit, sans publicité, indépendant de tout parti,

http://yonnelautre.fr/local/cache-vignettes/L150xH102/arton1769-4f507.jpg?1465390125

— -

Eléments d'une méthode de travail pour l'innovation, une adaptation au changement et à la transition. Partie 4 : Bienveillance et altruisme mais vigilance et attention

Hallard Jacques — 2017-02-19T13:33:49Z

ISIAS OPDBAC
Eléments d'une méthode de travail pour l'innovation, une adaptation au changement et à la transition. Partie 4 : Bienveillance et altruisme mais vigilance et attention
Jacques HALLARD, Ing. CNAM – Site ISIAS – 19
/02/2017

Les parties 1, 2 et 3 ont déjà été postées sur le siteISIAS :

Partie 1 : L'action organisée, dimanche 29 janvier 2017 par isias

Partie 2 : Préparation et suivi des travaux de transformation sociale', samedi 4 février 2017 par Hallard Jacques

Partie 3 : Etre disponible et gérer temps et projets, samedi 18 février 2017 par Hallard Jacques

Plan de la partie 4 : Introduction Sommaire des documents sélectionnés

Citations (et proverbes) sur la bienveillance

« Face à un système où la Domination se nourrit du mal de vivre, coopérer pour le 'bien-vivre' est un acte de Résistance créatrice ! » - Patrick Viveret, philosophe1 et essayiste altermondialiste, ancien conseiller référendaire à la Cour des Comptes,

Introduction

Dans une première partie, l'accent a été mis sur les définitions et les usages des actions concertées, collaboratives ou collectives, à la fois en sociologie et dans les pratiques du management, avec une visée de transformation sociale : tout particulièrement en matière d'innovation, et ce qui concerne le ‘changement climatique', c'est-à-dire les effets du réchauffement planétaire, dont les dérèglements climatiques et la nécessité évidente de l'adoption d'une transition énergétique et écologique. {{}}

Dans une deuxième partie, sont abordés des outils pratiques et des retours d'expériences qui traitent de la maitrise des tâches d'animation de groupes, de la résolution des problèmes psycho-sociaux et de l'accompagnement et de la réussite du changement., tout spécialement dans l'optique d'une transformation sociale

La troisième partie introduit la notion de disponibilité qui est capitale, aussi bien dans la gestion d'un projet personnel ou collectif, que dans une perspective plus large qui s'élabore et se met en place au cours du temps pour un changement ou une transition quelconque. Gérer convenablement son temps et organiser un projet quelconque au cours du temps, notamment avec l'application de la méthode PERT, devient donc une condition sine qua non d'un confort pour soi et d'une évolution personnelle satisfaisante, aussi bien que pour des relations interpersonnelles fécondes et pour la réussite d'une action coopérative, collective ou collaborative dans laquelle chacun a décidé de s'investir.

En effet, « Les avantages de la vie en société, peut-on penser, viennent pour une part des possibilités qui s'offrent aux individus de coopérer, d'agir collectivement, ou de façon coordonnée afin de réaliser des projets qui resteraient inaccessibles à des individus isolés. Sans doute, à côté de ces occasions de coopérer, l'existence sociale offre-t-elle d'autres sources de satisfaction…. » - In « Introduction Economie et coopération » par Laurent Cordonnier (Maître de conférences à la Faculté des sciences économiques et sociales de l'Université de Lille I et chercheur au CLERSE-IFRESI URA-CNRS). Accès à l'ouvrage : https://www.cairn.info/cooperation-et-reciprocite—9782130479406-p-1.htm

Alors que beaucoup de relations sociales sont basées sur la concurrence et la compétition à tout crin entre partenaires, l'exigence d'une approche plus collaborative avec une réciprocité bien comprise, apparaît comme fondamentale pour régler les problèmes de l'heure dans le sens du bien commun, Alors comment passer « De la concurrence à la coopération » ? Yves Cavarec consultant en stratégie a exposé ceci le 26/01/2016 : « La croissance venait de la mondialisation, elle viendra de l'innovation. La concurrence a servi la mondialisation » ; mais « L'innovation requiert la coopération. Or, la concurrence est au cœur nos institutions modernes : dans l'école, entre les entreprises et même au cœur des organisations. Privilégier l'esprit de coopération sur l'esprit de concurrence demande un changement dans nos croyances… » Lire l'article en entier sur le site : http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-146370-de-la-concurrence-a-la-cooperation-1195370.php - En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-146370-de-la-concurrence-a-la-cooperation-1195370.php#uXEqfp52tfkSiiPv.99

Et puis encore pour passer de « De la concurrence à la coopération », Julienne Brabet indiquait le 01/11/2009 que « La responsabilité sociale des entreprises ne pourra contribuer au développement durable que si elle dépasse le cadre du marché. Tous les acteurs, des firmes aux syndicats ; en passant par les instances publiques, sont appelés à élaborer ensemble de nouvelles règles communes… » Voir http://www.alternatives-economiques.fr/de-concurrence-a-cooperation/00064118

C'est alors que s'est élaborée « La stratégie ‘coopération-réciprocité-pardon' », plus connue sous le sigle CRP (traduite de Tit-for-Tat (TFT) en anglais) ou « Win-Win » qui se résume mieux par l'expression française « donnant-donnant », que la traduction littérale « gagnant-gagnant ». Cette stratégie a d'abord été formalisée par le biomathématicien, psychologue et philosophe Anatol Rapoport 1. A lire sur le site : https://fr.wikipedia.org/wiki/Coop%C3%A9ration-r%C3%A9ciprocit%C3%A9-pardon

Cette stratégie de « Coopération, réciprocité, pardon » mérite encore quelques explications : « En 1974, le philosophe et psychologue Anatole Rapaport de l'université de Toronto émet l'idée que la manière la plus 'efficace' de se comporter vis à vis d'autrui est : 1) la coopération - 2) la réciprocité - 3) le pardon. C'est-à-dire que lorsqu'un individu ou une structure ou un groupe rencontre un autre individu, structure ou groupe, il a tout intérêt à proposer une alliance [Voir par exemple « L'Alliance pour un monde responsable, pluriel et solidaire »]. Ensuite il importe, selon la règle de réciprocité, de donner à l'autre, en fonction de ce que l'on reçoit. Si l'autre aide, on l'aide ; si l'autre agresse, il faut l'agresser en retour, de la même manière et avec la même intensité. Enfin il faut pardonner et offrir de nouveau la coopération ».

« En 1979 le mathématicien Robert Axelrod organisa un tournoi entre logiciels autonomes capables de se comporter comme des êtres vivants. Une seule contrainte : chaque programme devait être équipé d'une routine de communication, sous-programme lui permettant de discuter avec ses voisins. Robert Axelrod reçut 14 disquettes de programmes envoyés par des collègues, universitaires également intéressés par ce tournoi. Chaque programme proposait des lois différentes de comportement (pour les plus simplistes, deux lignes de code de conduite, pour les plus complexes, une centaine), le but étant d'accumuler le maximum de points ».

« Certains programmes avaient pour règle d'exploiter au plus vite l'autre, de lui voler ses points puis de changer de partenaires. D'autres essayaient de se débrouiller seuls, gardant précieusement leurs points et fuyant tous contacts avec ceux susceptibles de les voler. Il y avait des règles du type : 'si l'autre est hostile, l'avertir qu'il doit modifier son comportement puis procéder à une punition'. Ou encore : 'coopérer puis obtenir des défections surprises provoquées par un système aléatoire' ».

« Chaque programme fut opposé 200 fois à chacun des autres concurrents. Celui d'Anatole Rapaport, équipé du comportement CRP, (Coopération-Réciprocité-Pardon), battit tous les autres. Encore plus fort : le programme CRP, placé cette fois au milieu des autres en vrac, s'avéra au début perdant devant les programmes agressifs, mais finit par être victorieux puis même 'contagieuxª au fur et à mesure qu'on lui laissa du temps. Les programmes voisins constatant qu'il était le plus efficace pour accumuler des points, alignèrent en effet leur attitude sur la sienne. Auteur : Bernard Werber, in « L'Encyclopédie du ‘savoir relatif' absolu » © Albin Michel - Source : http://www.bernardwerber.com/unpeuplus/ESRA/cooperation_reciprocite.html

Mais tout travail dans le sens de sens de la coopération, de la réciprocité et du pardon est-il possible et facile sans une certaine bienveillance et un comportement un tant soit peu altruiste ? Et un comportement bienveillant et altruiste est-il inné et évident pour chaque être humain à tout moment de son existence terrestre ?

Dans ce dossier, constituant une quatrième partie, il s'agit de préciser, avec l'aide des documents indiqués dans le Sommaire ci-dessous, le sens donné à la bienveillance en soi et dans les cultures et les religions, en notant que pour certains auteurs, « L'avenir est au management bienveillant »,selon Philippe Rodet, et en se demandant « si la bienveillance au travail augmentait la performance des entreprises » !

Sont alors rapportés un ensemble de documents qui proposent de bonnes pratiques et des règles à respecter pour appliquer la bienveillance dans une action collective et dans tout travail avec des partenaires, en particulier pour éviter tout stress inutile et quelquefois dommageable dans les relations professionnelles ou associatives.

Dans cet esprit, en vue d'applications dans le monde des entreprises, d'une part, sont reproduits une charte du management équitable et des conseils donnés pour « devenir un manager bienveillant » et, à destination du monde éducatif, d'autre part, des ressources pour la qualité de vie au travail dans les écoles sont reproduites à partir d'expériences vécues en Suisse.

Mais la bienveillance peut-elle s'exprimer de façon benoite et en permanence ?

L'expérience des relations interpersonnelles indique que la bienveillance doit aussi faire l'objet d'une certaine vigilance et d'une attention permanente : ces aspects sont aussi évoqués dans quelques documents indiqués au Sommaire.

Plus généralement, un chapitre sur la psychologie sociale ouvre la porte à des valeurs fondamentales – dont la bienveillance – telles qu'elles ont été décrites dans une étude canadienne. Et puis un long rapport de Michel Autès, diffusé par le CAIRN, tente de répondre à la question philosophique suivante : « Au nom de quoi agir sur autrui ? »

A la suite, le thème de l'altruisme est repris dans une autre série de documents, dont les nombreuses contributions en la matière de Matthieu Ricard appelant à la non-violence (Voir par exemple « La tolérance : un outil de non-violence pour changer le monde ») et puis c'est le rapport entre coopération, d'une part, et concurrence, d'autre part, qui est à nouveau traité dans divers documents.

Finalement sont citées en annexe nos contributions qui la tolérance : celle-ci peut être évoquée dès lors que l'on parle de bienveillance et d'altruisme dans la mise en œuvre d'une méthode de travail pour l'innovation (Voir par exemple « Economie d'énergie : 5 innovations qui allégeront la facture du futur »), pour une adaptation à un changement nécessaire, désiré et possible vis-à-vis du climat, ainsi que pour la transition énergétique et écologique qui s'impose de toute urgence, en tous lieux et à tous les ‘Citoyens du Monde'.

Rappel : OPDBAC est une dénomination condensée pour désigner des formes d'Organisation ad hoc afin de favoriser des actions concertées, collaboratives et collectives, par une Préparation préalable et un suivi, avec une Disponibilité résultant d'une bonne gestion du temps, avec une approche psychologique Bienveillante et altruiste mais avec vigilance et attention, ainsi qu'avec des Aptitudes requises et des Compétences acquises.

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Sommaire des documents sélectionnés

1. Bienveillance - Étymologie selon ‘wiktionary.org'

2 La bienveillance des cultures et religions, introduite par Wikipédia

3. « L'avenir est au management bienveillant » selon Philippe Rodet

4. Et si la bienveillance au travail augmentait la performance des entreprises

5. Quatorze bonnes pratiques de bienveillance au travail - De ‘Psychologies.com'

6. Quatre règles à respecter pour observer la bienveillance au travail - Elsa Brager

7. Bienveillance au travail - YouTube Vidéo ▶ 1:07 - 6 sept. 2016 - Ajouté par Cne Cbc

8. Série d'accès à divers autres articles sur la bienveillance au travail

9. La bienveillance en entreprise : une solution pour éviter le stress – FranceTV

10. Charte du Management Equitable® Association Française du Management Equitable

11. Comment Devenir Un Manager Bienveillant En 6 Points Clés ? Par Hélène Schetting

12. Ressources pour la qualité de vie au travail dans les écoles suisses

Résultat de recherche d'images

13. Definition du mot Vigilance selon ‘psychologies.com'

14. La vigilance décrite en divers domaines par Wikipédia

15. Attention et vigilance : introduction et différences d'après Psychoweb

16. Recension – Attention et vigilance – Document ‘Implications philosophiques'

17. Introduction à la Psychologie sociale selon Wikipédia

18. 10 valeurs fondamentales selon un modèle de psychologie sociale

#ACHTZEHN

19. Au nom de quoi agir sur autrui ? Par Michel Autès Document CAIRN

20. L'altruisme d'après une introduction de Wikipédia

21. Définition de l'altruisme d'après Pierre Tourev site ‘La Toupie'

22. Présentation d'ouvrage « Plaidoyer pour l'altruisme » Par Matthieu Ricard

23. Matthieu Ricard : Le temps de l'altruisme est arrivé Par Anne-Laure Gannac

24. Vidéos de France Culture Matthieu RICARD Moine bouddhiste, photographe et auteur

25. Les cinq leçons de sagesse de Matthieu Ricard pour mieux aimer

26. Accès à une série de vidéos concernant Matthieu Ricard

27. Coopération réciprocité pardon, tiercé gagnant - Par Philippe Collas

28. La coopération contre la concurrence – Par Michel Piriou

29. La compétition n'était pas l'ennemie de la coopération – Par Dominique Bailly

30. Coopération ou concurrence ? Économie du savoir – Par Jean-Pierre Archambault

Annexe - Contributions sur la tolérance postées sur le site ISIAS

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1.
Bienveillance - Étymologie selon ‘wiktionary.org'

Le terme est calqué sur le latin bene volens qui par la suite, a aussi donné le doublon lexical bénévolence.

Disposition affective d'une volonté qui vise le bien et le bonheur d'autrui.

La bienveillance consiste, résume Catherine Gueguen, « à porter sur autrui un regard aimant, compréhensif, sans jugement, en souhaitant qu'il se sente bien, et en y veillant ».- — (Christine Legrand Pour une éducation bienveillante - Journal La Croix, page 13-14, 16 septembre 2015)

Il se comportait avec autant de bienveillance à l'égard des hommes ; il était donc peu surprenant qu'on aimât généralement l'étranger, et chacun s'empressait de venir à son aide […] — (E. T. A. Hoffmann, Le Diable à Berlin, 1820, traduit par Henry Egmont)

Pendant un moment, la morgue germanique lutta en lui avec la simplicité anglaise, et aussi avec sa bienveillance naturelle et sa loquacité, et elle eut le dessous. — (H. G. Wells, La Guerre dans les airs, 1908, traduction d'Henry-D. Davray et B. Kozakiewicz, Mercure de France, Paris, 1910, p. 174 de l'éd. de 1921)

Nous avons tous entendu parler de l'omniprésent moulin à prière au Tibet. Il suffit de le faire tourner en récitant le mantra (une prière) approprié pour attirer la bienveillance de divinités sur soi, purifier son karma (ses actions) et accumuler du mérite pour une future réincarnation heureuse. — (Louis Dubé, La sagesse du dalaï-lama : Préceptes et pratique du bouddhisme tibétain, dans Le Québec sceptique, n°66, p.5, été 2008)

Note - Il se dit surtout du supérieur à l'égard de l'inférieur. Source : https://fr.wiktionary.org/wiki/bienveillance

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2.
La bienveillance des cultures et religions, introduite par Wikipédia

La bienveillance est la disposition affective d'une volonté qui vise le bien et le bonheur d'autrui1. Le terme est calqué sur le latin benevolens qui par la suite, a donné le doublet lexical bénévolence.

Sommaire

1 Bouddhisme
2 Confucianisme
3 Christianisme
4 Hindouisme
5 Références
Bouddhisme - Article détaillé : Maitrī.- Bienveillance est l'une des traductions usuelles de maitrī en sanskrit (metta, en pali), signifiant à l'origine amitié, fraternité 2. Elle est comptée parmi les quatre incommensurables, la pratique des qualités affectives orientées vers la Bodhicitta dans le bouddhisme Mahāyāna. Maitreya, le Bienveillant, est le nom du prochain Bouddha attendu.

Confucianisme - Article connexe : Ren (confucianisme).

Selon Marcel Granet, la 'bénévolence' confucéenne signifie la volonté et l'acte de faire du bien et n'a pas la possible connotation condescendante de 'bienveillance', ou la gratuité de bénévolat. Au Japon, la bienveillance (仁 - Jin en japonais) est une des notions fondamentales du Bushido. Inazo Nitobe en donne cette description3 : Confucius et Mencius, l'un comme l'autre, l'ont souvent affirmé : la qualité fondamentale d'un chef est la bienveillance. Confucius aurait dit : « Que le prince cultive les vertus et le peuple viendra à lui en masse, avec le peuple viendront les terres, avec les terres la richesse. Cette richesse sera le bénéfice de la rectitude du prince. Vertu est racine, richesse est moisson ». Et encore « Jamais on ne vit de prince bienveillant, monarque d'un peuple qui n'aime pas la vertu ». Quant à Mencius, il mettait ses pas dans les siens en disant : « On peut citer des exemples d'hommes capables d'atteindre un pouvoir suprême dans certaines contrées malgré un total manque de bienveillance mais jamais je n'ai entendu parler d'empires entiers tombant dans les mains de l'un de ceux qui manqueraient de cette vertu. En outre, il est impossible à quiconque de devenir monarque d'un peuple qui ne lui aurait pas fait, au préalable, allégeance de son cœur. » - « La bienveillance, dit-il avec Confucius, fait l'homme ».

Christianisme - La bienveillance est une caractéristique du Bon Pasteur, le Christ, ainsi qu'un trait des pasteurs à qui il a confié son troupeau.

Hindouisme - Article détaillé : Ahimsa. C'est l'ahimsa, une des cinq observances morales (yama) à pratiquer dans le Raja yoga.

Références

↑ Définitions lexicographiques [archive] et étymologiques [archive] de « Bienveillance » du Trésor de la langue française informatisé, sur le site du Centre national de ressources textuelles et lexicales.
↑ mitra, maitra, maitrī [archive] dans la même page.
↑ Extrait de 'Bushidō, l'âme du Japon' de Inazō Nitobe - 1900 - p.39 - (ISBN 2846170118)
Portail de la psychologie Portail de la société Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Bienveillance

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3.
« L'avenir est au management bienveillant » selon Philippe Rodet - Propos recueillis par Margaux Rambert, février 2016.

Pression, vision à court terme, objectifs inatteignables… Autant de pratiques dénoncées par le docteur Philippe Rodet. Pour ce spécialiste du stress au travail, le management doit évoluer vers un management bienveillant. Une clé de réussite à long terme, tant pour la santé des salariés que la performance des entreprises. © Istock

Pourquoi défendez-vous un management bienveillant ?

Philippe Rodet : Un management bienveillant crée un taux d'engagement plus fort des équipes, un sentiment de justice, et surtout, de l'envie. La bienveillance est une clé de réussite à long terme, tant en terme de santé des salariés que de productivité. Les managers ne peuvent plus se contenter de chercher des résultats à court terme et pour y arriver, de crier, de mettre la pression, de fixer des objectifs toujours plus hauts. Certes, un management dur est rentable dans un premier temps : les collaborateurs ont peur du chef et produisent plus. Mais à long terme, cela ne fonctionne pas : ils seront de moins en moins créatifs et finiront par tomber malades.

Vous donnez des cours de management bienveillant. La bienveillance peut donc s'apprendre ?

Philippe Rodet : On considère souvent que manager, c'est simple. Pourtant, on n'imaginerait pas appeler un électricien ou un plombier qui n'aurait pas de formation. Dans le monde de l'entreprise, il n'est pas gênant que des personnes deviennent chefs sans avoir été formées. Or, manager s'apprend. La bienveillance, elle, est souvent considérée comme quelque chose de passif. Je défends une bienveillance active, qui vient d'une exigence de comportement : chacun fait l'effort pour l'autre.

A découvrir ; Philippe Rodet donne des cours de management bienveillant à l'université Jean Monnet de Saint Etienne, dans le cadre d'un master management du commerce et de la distribution, créé en partenariat avec le groupe Casino.

A faire, sur Psychologies.com : Pouvez-vous être un bon manager ?

Pour vous, il s'agit d'un jeu gagnant-gagnant : c'est-à-dire ?

Philippe Rodet : Plus une personne trouve du sens à son travail, plus elle dispose d'autonomie, plus elle est reconnue ; plus elle développe des émotions positives, est impliquée et fait preuve de créativité. La bienveillance participe à la réduction du stress, des tensions et de l'absentéisme. Le salarié et l'entreprise sont gagnants et le manager aussi : en terme de santé, lorsqu'on fait quelque chose pour les autres, on se protège soi-même, on est plus heureux, moins stressé. Cette bienveillance, le manager doit d'ailleurs également en faire preuve envers lui-même : personne n'est parfait. Il va lui arriver d'être maladroit, voire agressif, de se tromper… L'important est de le reconnaître.

Pour certains, la bienveillance est l'apanage des faibles. Les managers bienveillants sont-ils des bisounours ?

Philippe Rodet : Etre bienveillant ne signifie pas qu'on ne peut pas formuler de critiques ou recadrer quand il le faut… Il ne s'agit pas de s'empêcher de dire les choses mais de chercher à bien les dire. Ce n'est pas non plus laisser faire n'importe quoi sous prétexte qu'il ne faut pas stresser les gens. Ce n'est pas être mou ou faible. On peut être exigeant tout en étant bienveillant.

« Bienveillance » : le mot est à la mode depuis quelques temps mais est-ce une réalité dans les entreprises ?

Philippe Rodet : Nous sommes au tout début de la bienveillance au travail ! C'est à nous de faire en sorte qu'elle devienne une réalité. Les comportements sont en train de changer. De même qu'il y a quelques années, on a osé évoquer le stress du travail, on doit maintenant parler de la bienveillance et de la nécessité de faire évoluer le management.

A découvrir - Une motivation en baisse - Selon le dernier baromètre Cegos, la motivation des salariés est en baisse. En 2014, seuls 46% se sont déclarés motivés, contre 58% en 2013, soit 12 points perdus en un an. 53% des salariés et 68% des managers interrogés ont déclaré subir un stress régulier.

A lire aussi, sur Psychologies.com : Retrouver sa motivation.

Qu'est-ce que les gens reprochent le plus à leurs chefs ?

Philippe Rodet : De nombreux salariés déplorent que leurs chefs ne les écoutent pas, ne les considèrent pas, ne s'intéressent pas à eux, ne cherchent pas à les faire progresser, les remercient ou complimentent rarement, voire jamais, ne leur fassent aucun retour. Conséquence, beaucoup s'interrogent : pourquoi chercher à bien faire leur travail ?

Où commence la bienveillance managériale et comment se traduit-elle au quotidien ?

Philippe Rodet : La bienveillance commence en disant bonjour à chacun de ses collaborateurs le matin. Un chef bienveillant respecte les autres et s'intéresse à eux. Il a envie de les faire progresser, grandir. Il sait susciter l'envie, il donne de l'autonomie et des objectifs justes ; il n'hésite pas à remercier, féliciter ; à reconnaître ses erreurs et à demander des retours sur son management. Il sait écouter, encourager en cas de difficultés, rassurer dans les périodes de crise… Un chef n'a pas à devenir un confident mais c'est son rôle est de faire en sorte que son équipe aille bien et ait envie de travailler. Toutes ces actions sont simples : elles relèvent d'un bon sens que l'on a perdu.

A découvrir Au travail, ils veillent au bien-être de leurs collègues
Les « Bienveilleurs » sont persuadés que prendre soin de ses collègues constitue une promesse de bien-être généralisé au travail.

Si elles sont si simples, quels sont les freins alors ?

Philippe Rodet : J'entends souvent « On n'a pas le temps » : mais ça prend combien de temps ? Dans un grand groupe, j'ai vu un PDG gérant des milliers de collaborateurs prendre des nouvelles de la santé du fils de l'un d'eux. S'il peut le faire, le manager d'une petite équipe le peut aussi… Le plus haut niveau doit être convaincu de la nécessité des comportements bienveillants en entreprise. Si le stress est contagieux, les comportements exemplaires le sont aussi.

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4.
Et si la bienveillance au travail augmentait la performance des entreprises

Grandes Ecoles et Universités Magazine - N°57 Janvier 2013 - A. D-F

La performance économique est liée au bien-être des personnes au travail comme l'a démontré Henri Lachmann, président du conseil de surveillance de Schneider Electrics, dans son rapport « Bien-être et efficacité au travail » en 2010. Cet article a 4 années. Merci d'en tenir compte durant votre lecture.

Spécial président(e)s

Un management bienveillant serait-il synonyme de performance dans l'entreprise ? C'est l'avis des intervenants, hommes et femmes d'entreprises, de la table ronde organisée par Psychologies à l'occasion de sa « Journée de la Gentillesse » 2012.

Photo - La performance économique est liée au bien-être des personnes au travail comme l'a démontré Henri Lachmann, président du conseil de surveillance de Schneider Electrics, dans son rapport « Bien-être et efficacité au travail » en 2010.

Pourquoi cette question ?
« La solidarité et la convivialité sont des valeurs contemporaines ! » se réjouit Arnaud de Saint Simon, directeur de Psychologies et créateur de la Journée de la Gentillesse. Fort du succès de cet événement dont s'est déroulée la 4ème édition le 13 novembre, en 2011 il organise une conférence « Bienveillance et entreprise » à Sciences Po, et lance un appel à plus de bienveillance au travail déjà signé par 300 entreprises.

Qu'est-ce que la bienveillance au travail ?
Des crèches, des conciergeries, des salles de sport, parfois du télétravail ou l'interdiction d'envoyer des mails le soir, sont des manifestations de la bienveillance au travail. Mais le fond de la question tient plus dans le management des hommes et de leur travail.

La performance des entreprises est intimement liée à celle de leurs salariés comme l'a résumé Frédéric Thil, DG France de Ferrero. « Renforcer notre compétitivité, c'est renforcer la valeur du capital humain. Ferrero veut être irréprochable vis-à-vis de ses salariés, bien les traiter, renforcer leur employabilité, leur offrir les conditions pour bien travailler, d'être toujours meilleurs et privilégier leur confort individuel. »La posture managériale et l'ambiance du travail sont au cœur de la définition de la bienveillance chez Google. Carlo d'Asaro, son DG Europe est attaché à la convivialité, l'échange. Cela se traduit par de petites équipes, des entretiens avec le manager chaque semaine, une culture du feedback négatif, la cantine et les machines à friandises gratuites. « L'objectif est de placer chacun dans les meilleures conditions pour faire son travail sereinement. Définir des rôles et fonctions clairs prévient le stress, le cadre donne de la liberté. Avoir du fun au travail est presque une règle ! Si on s'amuse, qu'on est heureux au travail, on le gère différemment. »

Chez MMA, la bienveillance au travail, c'est contrer les travers d'un secteur très encadré. « Nos process permettent de créer de la richesse, mais quelque chose est allé trop loin : on a voulu façonner le salarié ! analyse Hervé Frapsauce, DGA branche Assurances du groupe MMA. Or, chacun a besoin d'autonomie et de reconnaissance de sa singularité pour son bien-être. »

Comment la mesurer ?
Chez KPMG, la DRH et associée, Sylvie Bernard-Curie, a mis en place un écosystème pragmatique pour favoriser la bienveillance au travail. Le cabinet a une Charte des 7 bonnes pratiques d'équilibre vie professionnelle/vie privée, et des 10 comportements managériaux. « KPMG dépend totalement de son capital humain. Chaque manager doit donc se demander ce qu'il peut faire pour aider chacun. » L'idée est d'appliquer des règles managériales et d'opérer un suivi, chacun évaluant son n+1. « La bienveillance oui ! Mais derrière il faut une politique claire, un travail sur le travail, la gestion des priorités, la planification des temps. »

Faire rimer hommes et performance
Henri Lachmann est le co-auteur du rapport « Bien-être et efficacité au travail » en 2010. Plus que de bienveillance, il parle de la relation entre bien-être au travail et performance économique. « L'entreprise est avant tout un lieu de vie et une aventure collective. Or, elle ne peut être menée à bien que grâce au savoir vivre en collectivité, au savoir travailler ensemble. Il faut respecter l'individu pour ce qu'il est et dans sa différence, ne pas vouloir tout standardiser. »

Accueil » Devenir manager » Analyses – © Monde des Grandes Ecoles 2016 - Conception : Agence itiConseil - Mentions légales - Source : http://www.mondedesgrandesecoles.fr/et-si-la-bienveillance-au-travail-augmentait-la-performance-des-entreprises/

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5.
Quatorze bonnes pratiques de bienveillance au travail - De ‘Psychologies.com'

Mettre plus d'humain et de respect dans les rapports au travail, c'est possible. Et nécessaire ! Nous avons enquêté dans plusieurs entreprises qu ont signé l'Appel à la bienveillance lancé par Psychologies. Et en avons retiré 14 idées de bonnes pratiques dans le milieu professionnel – Photo

Sommaire

Pour plus de bien-être
Pour plus de convivialité
Pour moins de stress
Pour plus d'équilibre
Pour plus de communication
Pour plus d'implication
Pour un management différent
Pour plus de responsabilisation
Pour plus de formation
Pour plus de diversité
Pour plus de régionalisation
Pour plus de développement durable
Pour plus de démocratie
Pour plus d'optimisme
Pour plus de bien-être - Veiller au bien-être des salariés, c'est d'abord leur proposer un environnement de travail agréable. Voici ce que plusieurs entreprises ont mis en place pour s'assurer du bien-être de meurs salariés. => Voir le diaporama

Pour plus de convivialité - Créer des liens, instaurer des moments privilégiés, entretenir un sentiment d'appartenance, c'est important. Et des entreprises le font ! => Voir le diaporama

Pour moins de stress - Le stress peut être un bon booster. Mais quand il y en a trop, quand le management se fait par le stress, cela devient destructeur. Des entreprises luttent contre ce phénomène. => Voir le diaporama

=> Voir le diaporama complet à la source : http://journee-de-la-gentillesse.psychologies.com/La-bienveillance-au-travail/14-bonnes-pratiques-au-travail

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6.
Quatre règles à respecter pour observer la bienveillance au travail - Elsa Brager Co-fondatrice et Directrice Associée d'Enoa RH Consulting – 22/12/2016 07:00 CET |

L'entreprise n'est pour autant pas la seule à devoir adopter cet état d'esprit. Ce sont toutes les parties prenantes du recrutement qui sont concernées, y compris les candidats.

On lit beaucoup de choses sur la bienveillance au travail. Si le fait de remettre l'humain au centre des relations et d'instaurer un climat engageant de confiance semble être une tendance qui fait son chemin dans l'entreprise, il ne faut pas oublier que ces relations débutent bien avant, dès le processus de recrutement.

La bienveillance améliore en effet l'engagement et la motivation, et également la marque employeur. L'entreprise n'est pour autant pas la seule à devoir adopter cet état d'esprit. Ce sont toutes les parties prenantes du recrutement qui sont concernées, y compris les candidats. Et dans cette équation, le cabinet de recrutement joue un rôle central. Il est le garant du respect des règles de bienveillance à chaque étape du processus d'embauche, celui par lequel un cercle vertueux se crée et se perpétue.

'Qu'est-ce que ton devoir ? L'exigence de chaque jour.' – Goethe

En théorie, être bienveillant en toutes circonstances semble simple. En pratique, cela nécessite un travail de fond, beaucoup de temps et une attention constante : un haut niveau d'exigence envers soi-même, mais aussi envers les autres. Il faut avoir des convictions, et suffisamment de persuasion pour les faire appliquer par tous.

C'est ainsi tenir ses engagements auprès des candidats, en s'engageant à faire des retours post-entretien qui soient complets, constructifs, et dans les temps. C'est également inciter l'entreprise à rédiger un brief sur le poste à pourvoir, qui soit suffisamment clair et détaillé pour qu'aucun doute ne subsiste sur le contexte et la mission confiée. C'est aussi parfois se battre pour un candidat qui ne rentre pas tout à fait dans les cases, mais dont on a su détecter le potentiel.

'J'ai beaucoup appris en écoutant attentivement.' – Ernest Hemingway

L'écoute et le partage sont deux autres notions indissociables de la bienveillance dans le recrutement. Elles sont les qualités qui permettent au cabinet de mieux cerner les attentes de l'entreprise d'une part, et les motivations d'un candidat d'autre part. Rien ne sert de vouloir à tout prix 'vendre' un poste à pourvoir. Ce serait rater l'étape qui consiste à comprendre le candidat, et vérifier ainsi que le poste correspond à ses aspirations. Car la plus grande fierté d'un cabinet de recrutement reste un candidat placé heureux, qui prend plaisir, performe dans son nouveau poste et s'inscrit dans un projet sur le long terme.

L'empathie joue également un rôle clé dans la bienveillance dans le recrutement, pour créer une ambiance propice à l'échange et à la découverte, notamment en entretien. Le mode 'interrogatoire de police' n'a en effet plus de raison d'être, à part celle de déstabiliser. Et si certains candidats s'en sortent plutôt bien là où d'autres vont couler, aucun n'aura réellement eu l'opportunité d'y montrer sa vraie nature, ni de décrire ce qui l'anime dans le poste.

'Un manque de transparence entraîne un profond sentiment d'insécurité et de méfiance.' – Dalai Lama

La transparence est un autre des piliers de la bienveillance dans le recrutement. Elle est même le fondement de cette notion de cercle vertueux, où chaque aspect de la bienveillance impacte l'ensemble du processus.

Pour un cabinet, cela implique de n'accepter que des missions rentrant dans son expertise métiers, de ne jamais 'pousser' un candidat auquel on ne croit pas à 100%, de prendre le soin de toujours remonter les éventuelles difficultés rencontrées sur le terrain, par exemple un décalage entre la rémunération annoncée lors du brief et la réalité du marché. Côté entreprise, cela implique une totale transparence sur le contexte, les missions confiées, les éventuelles contraintes...

'Un homme a besoin toute sa vie de conseil et de guide.' – Jean-Jacques Rousseau

Le rôle d'accompagnement d'un cabinet n'est pas non plus à négliger quand on souhaite que la bienveillance s'instaure dans le recrutement. Par son suivi, avant, pendant et après le recrutement, par ses conseils, par le recul qu'il a aussi sur les situations, par l'exemple qu'il donne dans ses propres actions, le cabinet de recrutement peut insuffler la bienveillance et faire prospérer le cercle vertueux.

Cela fait partie de ses missions, c'en est même au cœur. Car si chaque détail compte pour qu'un recrutement soit réussi, chaque détail doit être empreint de bienveillance pour compter.

Vidéo « Une astuce pour aller de l'avant » 06 12 à consulter à la source : http://www.huffingtonpost.fr/elsa-brager/4-regles-a-respecter-pour-observer-la-bienveillance-au-travail/

Lire aussi :

• Avec la crise, la bienveillance en entreprise ressurgit !

• La gentillesse, nouvelle clé de la réussite au travail ?

• La mindfulness en entreprise : réintégrer une dimension oubliée

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7.
Bienveillance au travail ‘You Tube' Vidéo ▶ 1:07 - 6 sept. 2016 - Ajouté par Cne Cbc

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8.
Série d'accès à divers autres articles sur la bienveillance au travail

La bienveillance au travail, c'est possible ! - par Cécile Guèret

Psychologies magazine, avec le réseau Entrepreneurs d'avenir, a lancé en 2011 l'Appel à plus de bienveillance au travail, signé par plus de trois cents entreprises représentant quatre cent vingt mille salariés. Un an plus tard, quelles actions concrètes ont été mises en place ? Voici quatre directions à suivre et des initiatives exemplaires, commentées par le psychiatre Éric Albert. » Lire l'article

Qu'est-ce qu'une entreprise bienveillante ? – Anne-Laure Vaineau et Margaux Rambert

A l'initiative de Psychologies, de nombreux chefs d'entreprises, DRH et entrepreneurs étaient réunis ce vendredi 9 novembre dans le grand hémicycle du Conseil Economique Social et Environnemental à Paris, pour partager leurs expériences, leurs succès et leurs difficultés. Car si plus de 300 entreprises ont signé l'Appel de Psychologies à plus de bienveillance au travail, toutes ne savent pas forcément quelles pratiques adopter. » Lire l'article

Appel à plus de bienveillance au travail

Nous, dirigeants, managers, salariés, coachs, psys, appelons les acteurs du monde du travail à s'engager sur la voie de la bienveillance. Bienveillance des dirigeants envers leurs collaborateurs, des collaborateurs entre eux et envers l'entreprise. Nous croyons que bienveillance, exigence et performance économique sont indissociables. L'avenir de nos entreprises repose sur notre savoir-faire, mais aussi, et surtout, sur notre savoir-être. Nous nous engageons à réfléchir et à dialoguer sur la bienveillance avec nos collaborateurs et partenaires sociaux pour envisager ensemble des actions concrètes et réalistes à mettre progressivement en place parmi les thèmes suivants : » Lire l'article

Un débat pour plus de bienveillance au travail

Plus de bienveillance au travail, c'est possible ! A l'invitation de Jean-Paul Delevoye, le Conseil Economique, Social et Environnemental a accueilli mercredi 9 novembre un débat autour de sa place dans l'entreprise, dans le cadre de la Journée de la gentillesse initiée par Psychologies Magazine. Autour de la table, un coach et des représentants de syndicats et de sociétés ont évoqué les solutions concrètes qui permettent de développer la qualité des relations dans le monde du travail. » Lire l'article

Plus de 300 entreprises ont signé l'Appel à plus de bienveillance au travail

A ce jour, plus de 300 entreprises ont d'ores et déjà signé l'Appel à plus de bienveillance au travail lancé par Psychologies. Vous souhaitez le faire connaître à votre entreprise ou le signer en tant que DRH, merci de contacter Stéphanie lison.guillard@psychologies.com. » Lire l'article

Mieux-être au travail, mode d'emploi

Comment prendre soin de ses collaborateurs ? Nous avons recensé cinq idées mises en application dans des entreprises, et demandé au psychiatre Éric Albert de les commenter. » Lire l'article

Appel à plus de bienveillance contre le stress au travail

La crise économique renforce la pression et tend les relations au travail. C'est pourquoi, tout en restant soucieuses de performance, de plus en plus d'entreprises sont convaincues de la nécessité d'accompagner les salariés. Être bienveillant au travail, c'est possible. C'est l'Appel que lance Psychologies, aujourd'hui signé par plus de 300 entreprises. » Lire l'article

La gentillesse est-elle utile au travail ?

Le souci de l'autre est-il compatible avec les besoins d'efficacité de l'entreprise ? Nous avons réuni une directrice des ressources humaines d'une grande société, un psychiatre spécialiste du stress, un patron de PME et un syndicaliste pour en débattre.

» Lire l'article Vous recherchez une formation ? - http://journee-de-la-gentillesse.psychologies.com/La-bienveillance-au-travail

La bienveillance au cœur de l'entreprise

www.bienveillance-entreprise.fr/

30 oct. 2016 - Découvrez comment la bienveillance améliore l'ambiance de ... jours dans notre famille et dans notre travail, au club de sport ou en vacances, ...

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9.
La bienveillance en entreprise : une solution pour éviter le stress – FranceTV

De nombreux salariés reconnaissent aujourd'hui souffrir du stress au travail. Plusieurs causes sont évoquées. Certains ont donc fait le choix d'un autre type de management.

Vidéo http://www.francetvinfo.fr/economie/emploi/carriere/vie-professionnelle/sante-au-travail/la-bienveillance-en-entreprise-une-solution-pour-eviter-le-stress_1335163.html

Romain Sarfati, directeur de magasin en banlieue parisienne est présent dès l'aube avec ses salariés. Aide au déchargement, à la mise en rayon, il participe à toutes les tâches avec à chaque fois un petit mot aimable pour chacun de ses salariés. 'Je travaille avec eux, comme ça, s'ils ont des difficultés, je ne suis pas dans mon bureau, je suis là directement pour les aider', explique-t-il.

Un stage de management

Mais tout ceci n'est pas naturel puisque cette manière de diriger, Romain Sarfati a dû l'apprendre dans un stage de management bienveillant organisé par son employeur. La cible est le stress au travail puisque près d'un salarié sur deux déclare en souffrir. 'Dans 75% des cas, quand on va augmenter le niveau de stress, on va diminuer la performance', explique le médecin qui anime le stage. Une méthode pour apprendre à écouter, encourager, féliciter est enseignée. De plus en plus d'entreprises adhèrent au management bienveillant. En 2012, elles sont près de 400 à signer un appel en ce sens.

Source : http://www.francetvinfo.fr/economie/emploi/carriere/vie-professionnelle/sante-au-travail/la-bienveillance-en-entreprise-une-solution-pour-eviter-le-stress_1335163.html

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10.
Charte du Management Equitable ® Association Française du Management Equitable - Les billets d'Eric - Soumis par esoudy le 9 Août, 2012 - 17:13 – Photo

Tags : Sens Bien-être Bienveillance

Bienveillance, exigence et performance économique sont indissociables. L'avenir durable de nos organisations repose sur notre savoir-faire, mais aussi, et surtout, sur notre savoir-être. Les Managers à tous les niveaux doivent réfléchir et dialoguer sur la bienveillance avec leurs collaborateurs et les partenaires sociaux pour envisager ensemble des actions concrètes et réalistes à mettre progressivement en place parmi les thèmes suivants :

Donner du sens au travail de chacun

Partager avec tous la vision globale de l'entreprise : exposer son projet, sa stratégie, ses objectifs, ses risques et ses résultats.
Définir clairement les missions de chacun en fonction de ses capacités et en tenant compte au mieux de ses aspirations ; donner des objectifs atteignables (en temps et en moyens), précis, régulièrement évalués et remis à jour.
Reconnaître la valeur du travail accompli : remercier, encourager et valoriser aussi bien la performance collective et la coopération que la performance individuelle.
Affirmer l'exigence de qualité et savoir parler clairement de ce qui ne va pas.
Refuser les pratiques managériales néfastes : objectifs impossibles à atteindre, instructions paradoxales ou incohérentes, management par le stress, …
Faire de l'entreprise un lieu d'apprentissage et de progression personnelle : évolution des missions, mobilité, formations techniques et de développement personnel.
Inscrire le travail de chacun dans un développement durable en ajustant au mieux l'impact de l'entreprise sur la vie locale et l'environnement.
Développer la qualité des relations et le mieux vivre ensemble
Inciter les Managers à se former à l'intelligence relationnelle et à faire un travail de développement personnel pour être au clair avec leurs atouts et difficultés, il faut mieux prendre en compte les émotions dans le management.
Construire un dialogue authentique et clair au sein de l'entreprise, veiller à ce que chacun puisse s'exprimer et être entendu ; que chacun dise ce qu'il fait et fasse ce qu'il dit.
Faire confiance et responsabiliser les collaborateurs sur leurs objectifs, méthodes, moyens et gestion du temps ; déléguer, éviter le reporting abusif.
Valoriser la créativité et reconnaître le droit à l'erreur.
Cultiver l'esprit d'équipe, l'entraide, la convivialité et la création de liens.
Traiter les clients et les fournisseurs avec le même respect, le même engagement de bienveillance.
Veiller au bien-être des individus
Mettre en oeuvre une politique du bien-être au travail, traduite en actions concrètes.
Anticiper l'impact des réorganisations et restructurations sur le bien-être des collaborateurs, ainsi que le surcroît de travail qu'elles induisent.
Favoriser l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle par la flexibilité des horaires ou le télétravail ; éviter les réunions, appels ou envois de mails hors temps de travail.
Faire participer les salariés au choix de leurs outils techniques et de leur environnement de travail.
Rémunérer chacun équitablement au regard de ses qualités professionnelles et d'un partage raisonnable de la valeur ajoutée de l'entreprise. Lorsque c'est possible, prendre les devants pour les augmentations et avancements.
Lutter contre les discriminations et les abus : intégrer l'égalité professionnelle hommes / femmes et la diversité comme facteur de richesse (âge, handicap, origine). Prévenir les risques d'abus et de harcèlement sexuel et moral, soutenir et accompagner les salariés en difficulté.
Comment la Charte du Management Équitable le permet-elle ?

Afin de mettre ne place concrètement ces pratiques de Management Bienveillant, la charte du Management Équitable consiste à déployer des pratiques pour entretenir au sein de l'entreprise :

une dynamique collective ambitieuse et porteuse de sens,
une organisation claire, adaptée, cohérente et évolutive,
un management propre à développer les énergies et les talents,
des relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance,
une gestion proactive et performante du changement,
un comportement éthique et citoyen.
En bref, développer, partout dans l'entreprise, l'intelligence collective permettant de faire face aux enjeux, de réconcilier et mobiliser les énergies autour de la performance globale : sociale et économique.

Source : Appel à plus de bienveillance au travail Facebook Twitter LinkedIn

Conférence 'Management intergénérationnel' le 23 février 2017 - Quels leviers managériaux pour bien vivre ensemble en partenariat avec la MNH ? Inscriptions

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Information - LAFraME Révèle de Nouveaux Horizons de Performance.

« L'instauration dans les organisations de pratiques de Management Equitable ® fondées sur le principe d'équilibre entre la performance économique/opérationnelle et l'épanouissement personnel permet de créer un mode de relation gagnant/gagnant entre l'entreprise, les collaborateurs et les autres parties prenantes ».

LE MANAGEMENT EQUITABLE ®

Dans un contexte de concurrence mondiale exacerbée, d'exigences croissantes des marchés financiers, de restructurations ou délocalisations socialement coûteuses, la confiance des salariés dans l'avenir s'amenuise et la souffrance au travail s'accroît, alimentée par le manque de sens et l'absence de reconnaissance. Et pourtant, certaines entreprises réussissent à conjuguer performance et bien-être au travail…

Le Management Equitable ® place la personne humaine au cœur des préoccupations de l'entreprise en proposant un traitement juste (« équitable »), respectueux des droits de chacun et porteur de bien-être social. Il crée l'ensemble des conditions managériales propres à développer en chaque individu un engagement personnel envers son entreprise, source de performance durable pour la collectivité.

Concrètement, le Management Equitable ® consiste à mettre en place et entretenir au sein de l'entreprise :

• une dynamique collective ambitieuse et porteuse de sens,

• une organisation claire, adaptée, cohérente et évolutive,

• un management propre à développer les énergies et les talents,

• des relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance,

• une gestion proactive et performante du changement,

• un comportement éthique et citoyen.

En bref, développer, partout dans l'entreprise, l'intelligence collective permettant de faire face aux enjeux et de réconcilier l'économique et l'humain.

L'AFraME, association créée en juin 2010, vise à promouvoir l'instauration dans les entreprises de pratiques de Management Équitable ® fondées sur le principe d'équilibre entre la performance économique/opérationnelle et l'épanouissement personnel au travail. Rejoindre l' http://www.aframe.fr/c'est adhérer aux principes du Management Équitable® prônés par l'association et s'engager à promouvoir les pratiques décrites dans la Charte du Management Équitable®.

Vision Mission Valeurs Membres fondateurs Conseil d'administration

Pour aller plus loin, nous proposons aux entreprises de mesurer leur niveau de maturité en matière de Management Equitable ® au travers de notre processus de labellisation basé sur les seize points de la Charte. Concrètement, nous remettrons à nos interlocuteurs un kit d'autoévaluation à nous retourner complété ; après analyse et contrôle par nos soins sur la base de critères objectifs, l'association délivrera à l'entreprise un label caractérisé par une évaluation sur une échelle de maturité allant du niveau initial jusqu'au niveau équitable. Pour une première étape, nous avons établi un questionnaire limité vous permettant de commencer à tester votre maturité. Voir ici

Source : http://www.aframe.fr/

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11. Comment Devenir Un Manager Bienveillant En 6 Points Clés ?
Hélène Schetting

Photo – Contributeur. Business coach et leadership inspirant + Expert beauté & luxe + Professeur de management et marketing dans l'Enseignement Supérieur. 15 février 2017 Diffusion ‘Forbes.fr'

Photo - Bonté, indulgence, charité, amabilité, générosité, amitié, gentillesse, mansuétude, cordialité, douceur, bienfaisance… les synonymes sont nombreux, et pourtant ce mot est de plus en plus utilisé voire galvaudé. Tout le monde en parle depuis quelques années. Les médias, les DRH, les Managers, les psychologues du travail, les coachs s'en sont emparés… Mais qu'est-ce que la bienveillance en entreprise et comment se traduit-elle pratiquement ?

‘Fast management' versus ‘slow management'

En 1946, l'Organisation Mondiale de la Santé précisait que « la santé est un état de complet bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d'infirmité ». Et pourtant, le fast management a fait sa loi depuis les années 80 ; où tout devait aller vite, faire du profit à n'importe qu'elle prix. Puis il y a eu des crises économiques successives et un contexte mondial difficile qui ont finalement rebattu les cartes. Aujourd'hui, on tend vers le slow management. Néanmoins, il faut rester vigilant parce que la bienveillance se « mange » à toutes les sauces. C'est pourquoi il faut revenir à l'origine du mot.

Quoi de mieux que de s'interroger sur l'étymologie et aux racines latines de ce terme ? Cela vient de bene volens ou benignus, signifiant inoffensif ou sans gravité. Doit-on comprendre que cette vague de fond en management concourrait à quelque chose de doux, de bénin, de bon, de pacifique ? Vision un peu simpliste des choses, non ? La bienveillance, c'est une manière de manager différente. Mais la bienveillance est tout sauf de la naïveté. C'est un management de proximité beaucoup plus impliquant pour l'organisation et l'humain. Les anglophones le nomment d'ailleurs le « care » (prendre soin littéralement). Notion pertinente parce qu'elle exprime avec plus de finesse la façon dont l'entreprise doit veiller sur ses collaborateurs. L'approche est loin d'être paternaliste. Plusieurs exemples illustrent cette tendance. KPMG l'a mise en place au travers de sa charte No Stress. Elle édicte les « bons » comportements à destination des managers (respect, amabilité…). On peut aussi citer MMA qui, pour lutter contre les risques psycho-sociaux, a mis en place des consultations psychologiques gratuites et anonymes.

Le Management bienveillant : le choix d'une organisation

Derrière la notion de management bienveillant se cache une réalité, la recherche du bien-être au travail. La bienveillance prend racine dans cette notion. On s'interroge d'ailleurs sur l'exactitude du terme. Ne pourrait-on pas dans un premier temps essayer de parler de mieux-être au travail ? Alors, en effet, il apparait des mouvements comme la journée nationale de la gentillesse. Belle initiative, mais est-ce cela la bienveillance ? Dans cette même mouvance, on observe que des postes de Chief Happiness Officer émergent. Cela va si mal qu'il faille désigner une personne avec ce titre ? C'est le M. ou Mme Bonheur de la société. On s'imagine d'ailleurs un profil un peu bonhomme en charge des gâteaux, du café et du BBQ aux beaux jours, ou de l'organisation de la journée à Disneyland. La bienveillance c'est autre chose, quelque chose de plus fort, plus profond, plus ancré. En tout cas, on peut positiver l'entreprise qui essaie d'incarner au travers d'un homme ou d'une femme une réalité parfois complexe voire plus sombre. Nul doute, en tout cas, que l'impulsion reste néanmoins donnée aux Dirigeants. Choisir la bienveillance est un signal fort pour les collaborateurs. Afin de mettre en lumière ces entreprises progressistes, sont nés des sortes de labels où l'entreprise se voit récompensée d'un « Happy at Work » ou d'un « Great places to work ». Gadget ou pas ? Il est évident qu'au premier abord, on pourrait imaginer que cela ressemble à de la manipulation, sauf qu'en s'approchant de plus près on comprend rapidement que les votes sont réalisés par les salariés eux-mêmes. Ils scorent le niveau de bien-être, la qualité du management, les possibilités qui leurs sont données en terme de services… On s'aperçoit d'ailleurs que ce qui est bon pour une entreprise semblent difficilement applicable pour une autre, et ce en fonction de sa taille. Dans le classement 2016 de Happy at work, les meilleurs élèves sont l'entreprise Colas (plus de 5000 salariés) suivi par BlablaCar (250 à 5000 salaries) ou encore Des Systèmes et des Hommes (moins de 250 salaries). Dans le même temps, et a-contrario, n'oublions pas que certaines structures sont maltraitantes. C'est un fait, le management de certaines organisations ressemblent plus au bagne qu'à une balade en forêt de Fontainebleau. Photo.

Vision à long terme et culture d'entreprise : deux facteurs de réussite.

Développer ce type de management est possible sous certaines conditions. La première est l'envie et l'exemplarité du Dirigeant à ce sujet. Il doit y croire réellement et surtout le pratiquer à titre personnel. Sans l'appui inconditionnel de la Direction et de ses équipes, il sera impossible de mettre en œuvre le Management bienveillant. Il doit d'ailleurs s'inscrire dans l'ADN de l'entreprise et ce à chaque niveau, tant sur le plan stratégique que sur le plan opérationnel. Beaucoup d'entreprises ont voulu tester cette approche mais sans la vivre profondément, et les résultats, négatifs, les ont faites ainsi revenir à l'ancien modèle. Le Management bienveillant comme gadget, parce que c'est juste pour faire « beau », est un leurre. Pour que cela fonctionne, le management bienveillant doit devenir une valeur et être incarnée par l'ensemble de l'organisation. Puis, il faut se dire que sa mise en place exige de la volonté et de la persuasion. Les anciennes habitudes doivent être mises au placard pour laisser place à de nouvelles. C'est une vision sur du long terme pour que l'ancrage porte ses fruits.

Sur le terrain, le management bienveillant revêt plusieurs formes. La première est de l'ordre de la politesse : dire « bonjour » et « merci », prendre des nouvelles des enfants, s'attacher à vivre l'entreprise de la manière la plus sincère et la plus authentique possible. C'est aussi mettre en place des réunions après 9.30 et avant 17.30, des cours de méditation ou de yoga. Ou encore comme chez Deloitte, où le télétravail a été mis en place pour les collaborateurs dont la présence dans les locaux de l'entreprise n'est pas indispensable. C'est aussi créer des crèches d'entreprises ou une conciergerie dédiée aux collaborateurs, comme chez Ferrero.

Des conséquences positives…

Le patron de Schneider, M. Lachman, évoquait en 2010 que « la santé des salariés est une source incontestable d'efficacité des salariés ». L'objectif du Management bienveillant reste avant tout la productivité et in fine la rentabilité. Plus un collaborateur sera confortable dans une entreprise et plus il sera engagé. Il est un outil pour éviter l'absentéisme, les arrêts maladie, les dépressions,… qui alourdissent les bilans sociaux et donnent une mauvaise image à l'extérieur (médias, concurrents, clients, fournisseurs…). Ce management a pour objectif le bien-être au travail en donnant la possibilité à chacun de se réaliser. C'est aussi travailler la créativité de chacun pour une meilleure implication. La valeur de l'engagement est aussi importante. Un cercle vertueux se met en place : plus d'engagement pour plus de reconnaissance. Il est à rappeler ici que la partie financière d'un emploi n'est pas le seul argument de poids ni même un levier motivationnel. La réflexion ici menée par beaucoup d'entreprises est de réfléchir à la façon « beyond profit ». Le management bienveillant c'est une façon de prévenir les risques psycho-sociaux en général et le burn-out en particulier. Aujourd'hui, selon INVS (Institut de Veille Sanitaire) environ 500.000 collaborateurs seraient en détresse au travail et souffriraient sur le plan psychique, dont 30.000 seraient en burn-out. C'est pourquoi, une loi oblige aujourd'hui les entreprises a réaliser des reporting sur la RSE de l'organisation (cf. loi Grenelle II 29/06/2010 NDLR). C'est dire si le problème est sociétal, parce qu'en 2016 a été créée par l'Assemblée Nationale une mission parlementaire traitant du « syndrome d'épuisement professionnel« .

Six bonnes pratiques à l'usage du Manager bienveillant :

Pratiquer l'écoute active et l'empathie : Un manager qui comprend et qui ressent ce qu'un collaborateur partage dans l'ici et le maintenant, incluant la dimension émotionnelle, au-delà même des faits.
Avoir confiance et se remettre en question : La confiance est une des bases du Management bienveillant. C'est accepter l'autre dans sa différence et dans sa richesse. Et avoir l'humilité de dire que les autres sont meilleurs dans leurs périmètres de compétences. C'est aussi de dire : « je peux évoluer et changer mon point de vue ». Etre capable d'entendre un feed-back même si celui-ci ne va pas dans le « bon » sens, en tout cas dans celui souhaité !
Responsabiliser ses équipes et les autonomiser : Chacun doit accepter de prendre des initiatives et d'assumer les conséquences de ses choix, de ses réflexions.
Valoriser, féliciter et célébrer : C'est dire à ses pairs que le travail produit est bon, que le comportement a été à la hauteur, que les chiffres réalisés sont ceux attendus…. Oubliez le : « c'est super Alexia, mais… » Ce fameux « mais » qui vous change la portée de la phrase. Un « c'est parfait » voire même un « je suis fier de votre travail » si la situation le permet. L'objectif est d'accompagner l'autre pour qu'il devienne la meilleure version de lui-même.
Avoir le droit à l'erreur : Pour soi et ses collaborateurs. Cela participe de la prise d'initiative. C'est en essayant, en faisant, en échouant que l'on apprend. Osez !
Pratiquer l'élégance du discours et des gestes : Aucune obligation de tacler ou d'allumer pour être respecté. Il est aussi important d'ajouter que la qualité de la communication doit être parfaite et soigné en parlant à un tiers, sans jugement et sans reproche. Bien entendu, la gestuelle (le non-verbal représente 93% de la communication, NDLR) doit être appropriée et accompagnée le discours.
Le management bienveillant est tout sauf le « happy-happy world » sucré de niaiserie et emprunt de naïveté. Il est un outil dans l'air du temps et qui fonctionne lorsque l'on s'appuie sur le sens que l'on donne aux objectifs fixés et sur le cap à tenir. C'est une technique pertinente qui répond aux besoins actuels de la collectivité. Il doit être au service des collaborateurs pour ensuite servir l'entreprise dans son développement et sa croissance.

Alors, souhaitons-nous de voir croitre cette démarche en dehors des murs de l'entreprise, et venir accompagner notre quotidien, en commençant par l'école. Etre bienveillant finalement, n'est-ce pas faire un simple retour sur notre humanité, nos relations et notre capacité à co-créer et à vivre ensemble ?

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12.
Ressources pour la qualité de vie au travail dans les écoles suisses

Ce site s'adresse aux professionnels des établissements scolaires qui souhaitent développer leur qualité de vie dans leur quotidien. Vous y trouverez des informations qui vous aideront à :

comprendre : les mécanismes du stress, de l'épuisement et de l'équilibre personnel et professionnel
faire un bilan de votre qualité de vie : questionnaires, check-lists de vos ressources et facteurs de stress
prévenir les risques, gérer votre temps et travailler avec plaisir
réagir et agir : gérer des relations difficiles, mobiliser du soutien, retrouver vos énergies
Vous pouvez également consulter les informations complémentaires suivantes sur le stress et la qualité de vie :
textes et articles en ligne
liens internet
références bibliographiques
Vous avez besoin d'autres informations, vous souhaitez un accompagnement pour vous-même ou pour votre école ? - Faites appel aux ressources à disposition des professionnels dans les écoles.Contactez-nous aux adresses suivantes.« L'essentiel n'est pas de vivre mais de bien vivre » Platon - PhotoSource : http://www.qualitedevie.espacedoc.net/index.php?id=62 Stratégies d'ajustement en fonction du stresseur Deux stratégies : centrées sur l'émotion ou sur le problème La stratégie centrée sur l'émotion Face à la situation stressante, je peux orienter ma réaction vers la diminution de la réaction de stress au niveau
physiologique et émotionnelle : relaxation, activité plaisante
psychologique : relativiser, penser à autre chose
Exemple pour un stresseur thermique : dans une salle surchauffée, je tombe la veste, m'évente, pense à la fin de la journée, à une douche froide, etc. La stratégie centrée sur le problème Face à la situation stressante, je peux chercher à mettre en place une action pour le résoudre (recherche d'information, action sur le stresseur) Exemple pour un stresseur thermique : dans une salle surchauffée, je vais éteindre le chauffage, aérer, téléphoner au service de dépannage, etc… Quand on peut agir sur la situation, les comportements centrés sur le problème sont les plus utiles. Les comportements centrés sur l'émotion aident provisoirement l'individu quand le stresseur n'est pas contrôlable, en attendant de pouvoir assimiler la situation et mettre en place des stratégies d'adaptation plus actives. Stratégies d'ajustement en fonction du comportement On parle de coping 'évitant' et de coping 'vigilant'. Le coping 'évitant' C'est une stratégie passive se concrétisant par un comportement de fuite, d'agressivité, des attitudes de déni, de résignation, de fatalisme. Le coping 'vigilant' C'est une stratégie active visant la recherche d'information, de soutien social, le développement de plans d'action, la recherche de moyen. Que privilégier ? Les stratégies centrées sur l'émotion et sur la passivité (comportement d'évitement) ont des effets nocifs à long terme. Les stratégies centrées sur le problème et sur l'action ('vigilance') sont meilleures pour l'individu, car elles limitent les effets négatifs des stresseurs sur la santé physique et mentale. Site créé en février 2005 par Marc Thiébaud, responsable du CAPPES et Jacques Nuoffer, responsable du SECEB - Source : http://www.qualitedevie.espacedoc.net/index.php?id=62

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13.
Definition du mot Vigilance selon ‘psychologies.com'

1. État de réactivité de l'organisme et capacité adaptative qui en découle (H. Head, 1923).

2. En neurophysiologie, fonction qui maintient l'état d'alerte ou d'éveil de l'écorce cérébrale par un mécanisme complexe, formé de plusieurs pièces interconnectées, mais dont un des éléments principaux est le système réticulé activateur ascendant du tronc cérébral (G. Magoun, H.W. Moruzzi, 1949).

3. En psychologie appliquée, synonyme d'attention et, de façon plus restrictive, capacité de déceler des signaux imprévisibles et faiblement supraliminaires (épreuves de vigilance).

On admet qu'elle varie depuis le sommeil jusqu'à la veille attentive.
Par rapport à la vigilance, la conscience dépasse ces niveaux, se situant dans l'ordre subjectif de l'activité psychique. Définie notamment comme un 'état', un 'courant', enfin une 'intentionnalité' qui s'écarte vers l'objet et se trouve toujours en situation, elle est décrite par H. Ey comme 'l'expérience sensible immédiate du présent représenté'.

Source : http://www.psychologies.com/Dico-Psycho/Vigilance

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14.
La vigilance décrite en divers domaines par Wikipédia

En psychologie, la vigilance est une forme de l'attention d'un individu en train d'accomplir une tâche particulière.
Son attention prend un aspect d'intensité pour solliciter l'ensemble de ses capacités de perception et les concentrer sur le déroulement de la tâche.

La vigilance qui se déploie spontanément est un bon indice de motivation dans beaucoup de situations.

En neurologie ; on s'intéresse plus particulièrement aux aspects déficitaires de la vigilance. Le niveau de vigilance peut être évalué par diverses échelles et sert à classifier les altérations de l'état de conscience. La plus connue des échelles d'évaluation de la vigilance est l'échelle de Glasgow, utilisée notamment en neuro-traumatologie pour déterminer la profondeur d'un coma.
En philosophie ; Certains courants spirituels et philosophiques appellent vigilance l'état d'attention non dirigée (voir méditation). À l'inverse de l'acception du domaine de la psychologie, cette attention n'est pas concentrée sur une tâche ou un objet, mais 'ouverte' sur l'ensemble du champ perceptif, aussi bien externe qu'interne (environnement visuel, auditif, respiration, douleurs, démangeaisons, etc.). Le sujet est ainsi réceptif à la totalité de son environnement.
En médecine et dans le domaine de la gestion des risques, notamment pour limiter le risque nosocomial, on parle de vigilance sanitaire avec un système de veille incluant : biovigilance, hémovigilance, infectiovigilance, matériovigilance, réactovigilance et pharmacovigilance, en s'appuyant sur l'analyse des retours d'expérience, la modélisation et des protocoles de gestion du risque ou méthodes tels que AMDEC, HACCP, HAZOP, « IF WHAT ». Des logiciels sont développés pour aider les acteurs concernés.
En héraldique ; c'est le nom de la pierre que la grue tient dans sa patte droite
Pour les articles homonymes, voir Vigilance (homonymie). Pour le contradicteur de saint Jérôme, voir Vigilance (prêtre). Cet article est une ébauche concernant la psychologie et la neurologie. Vous pouvez partager vos connaissances en l'améliorant (comment ?) selon les recommandations des projets correspondants.

Article complet sur : https://fr.wikipedia.org/wiki/Vigilance

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15.
Attention et vigilance : introduction et différences d'après Psychoweb
Section : articles, Catégorie : psychologie cognitive - Proposé par Stephane Desbrosses, le 20-12-2007

William James fut le premier professionnel à traiter de l'attention, en 1890, et à lui consacrer un chapitre entier dans son ouvrage. Il y précisait une vérité de l'époque : l'attention est un concept connu. Tout le monde l'utilise, tout le monde le conçaoit, mais saurait-on le définir précisément ?1. Bref historiqueL'attention est un concept qui nous est extrêmement familier. Tellement, qu'il ne parut même pas opportun à nos aïeux philosophes d'y prêter quelconque 'attention', dans leurs ouvrages... Ainsi, l'attention n'appartient elle pas à la philosophie classique, au même titre que le furent la mémoire ou le langage, dont on ne compte plus le nombre d'ouvrages dédiés.

Si William James en donna une définition en 1890, rompant ainsi le silence intellectuel qui pesait sur ce concept, le mouvement béhavioriste se chargea spontanément de remettre aux oubliettes un phénomène si 'inobservable' et gênant à plus d'un titre. Quand on parle d'attention, on l'associe souvent à quelque chose, il est quasiment impossible d'y rattacher une définition propre. Comme si l'attention n'était au final qu'un moyen de définir quelque chose qui ne se laisse pas saisir.

Les aleas historiques du XXème siècle poussèrent tout de même philosophes et chercheurs à se pencher sur le concept... Guerres, publicité, éducation... amenaient un lot de questions auxquelles on demandait aux psychologues de répondre : comment rendre un soldat plus performant, dans la durée, comment susciter l'intérêt du consommateur ou accroître la vigilance des élèves... Un certain regain d'intérêt naquit alors et notamment avec l'évolution des paradigmes expérimentaux en psychologie, du béhaviorisme au cognitivisme.

En parallèle, une autre découverte technique amenait certaines comparaisons à l'homme. Utilisant certaines ressources sans nécessairement toutes les utilser à la fois, l'ordinateur se montrait un parfait exemple d'objet 'attentionné', en ce sens qu'il sélectionnait l'information pertinente en vue d'utilisation immédiate, et en utilisant le strict nécessaire des ressources dont il avait besoin pour accomplir sa tâche. L'ordinateur représentait un modèle parfait d'attention, modèle utile et largement utilisé dans sa comparaison à l'homme.2. Attention et vigilance : deux concepts distinctsLes état de vigilance ont fait l'objets de nombreuses études, notamment dès lors que l'on se préoccupa du sommeil. Car la vigilance regroupe sous un terme apparemment simple, tous les phénomènes d'éveil et de veille, que l'on peut rencontrer dans la vie d'un homme : sommeil proprement dit, éveil caractéristique ou état de transe et d'hypnose... En ce sens, l'Attention se distingue de la vigilance, car elle n'en est qu'un état particulier d'éveil, un niveau d'éveil relativement élevé : une valeur de vigilance.3. Physiologie de l'attentionDès lors qu'on se pencha sur cette valeur d'éveil, on entreprit dans un premier temps d'observer les correspondances anatomo-physiologiques de l'attention : Morruzzi et Magoun démontrèrent ainsi en 1949 le rôle de la formation réticulée mésencéphalique activatrice, un nom barbare pour une partie du cerveau qui l'est autant, originaire du cerveau reptilien et reliquat d'une ancestrale évolution.

La destruction de cette zone dans le cerveau des animaux entraîne chez ceux-ci une somnolence continue. Pourquoi ? Cette structure mésencéphalique a pour rôle, entre autre, d'intégrer toutes les informations sensorielles et d'activer l'ensemble du cerveau en conséquence : elle joue le rôle d'activatrice, émettant un signal d'éveil à l'ensemble de l'encéphale en fonction des stimulations qu'elle reçoit de l'extérieur, via le réseau sensoriel. Que l'on soit fortement stimulé par l'environnement, et la FRMA répercutera l'agitation externe sur la quasi-totalité des régions cérébrales. Inversement, un environnement calme ralentira doucement l'activité de cette formation réticulée - et d'autant, l'activité de nos neurones.

Une autre structure cérébrale, dont l'importance fut également démontrée à cette époque, joue le rôle de système d'alerte : Le locus coerulus. Il s'agit d'un ensemble de neurones noradrénergiques qui mettent en éveil le cerveau en fonction du type de stimuli reçus : certains de ces stimuli peuvent acquérir une valeur seuil (d'alerte) qui augmente l'éveil général et prépare le corps et l'esprit à la réaction.4. Alertes attentionnellesIl y a deux types d'alerte, l'un étant lié au stimulus lui-même, l'autre, à des apprentissages mis en place lors de l'éducation, par exemple :

L'alerte à valeur absolue est produite par des stimuli, de par leurs caractéristiques intrinsèques (flash lumineux, sons de grande intensité,…) ceux-ci provoquent en premier lieu une variation des rythmes cardiaque, respiratoire, quasi immédiate (un grand bruit nous fait sursauter et bloque notre respiration de manière automatique et non consciente). Ces stimuli, parce qu'ils excitent considérablement notre système sensoriel, émettent des décharges d'une violente intensité, se répercutant sur l'ensemble du cerveau, et nous préparant généralement à faire face à l'événement extérieur responsable de l'agression sensorielle.
L'alerte à valeur relative met certainement en jeu des fonctions cognitives de niveau supérieur, car il s'agit d'une alerte 'réfléchie' : Si les stimuli en eux-même n'ont pas de réelle valeur d'alerte, il n'en reste pas moins que nous avons appris à les considérer comme tels : il s'agit par exemple, de symboles, comme un feu rouge, dont l'intensité n'est certes pas très agressive. Pourtant, la majorité des personnes ont une récurrente tendance à considérer le signal comme prévenant un danger immédiat, on le voit notamment à la façon dont ils appuient sur la pédale de frein en l'écrasant avec vigueur.
De tels symboles ne correspondent pas à des sensations d'alerte proprement dites, donc, mais entraînent bel et bien un éveil brutal et une hausse de l'attention, tout comme un bruit strident reçu en pleine oreille le ferait le matin au réveil.
Ces alertes mettent en place des réactions d'orientation et d'activation du cerveau. Un bruit fort, par exemple, nous pousse instinctivement à nous rabbatre de coté, et à tourner la tête en direction du bruit entendu, où à nous protéger de nos bras...5. Electro-encéphalographie de l'attentionL'attention, dans ces cas, peut se mesurer au niveau de l'activité électrique dégagée par le cerveau : des tracés électro-encéphalographiques d'un homme au repos, présentent des ondes alpha, dont la fréquence s'élève aux environs de 10 hertz.

Lorqu'un homme fait attention à quelque chose, par contre, cette fréquence augmente jusqu'à 30 hertz (ondes bêta), signant ainsi un certain regain d'activité cérébrale, une forme d'éveil mesurable en terme de densité de communication cérébrale, où d'activité électrique globale. Un bruit violent perçu entraînera un pic de l'activité électrique nettement identifiable lors de l'observation de tels tracés. Comme si l'ensemble de la machinerie cérébrale subissait un électrochoc de manière à le préparer à réagir immédiatement, ce qui est finalement le rôle que lui a attribué l'évolution en ces cas là.Source : Cours de psychologie cognitive – Dijon - Mots-clés : attention, vigilance, alerte, seuil

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Attention et vigilance : caractéristiques différentielles (2)

3. Attention, vigilance et stress

Un facteur qui a son importance, le stress, fut également étudié dans cette perspective : Broadbent (1971) mit en évidence les effets du stress, comme étant des mécanismes de compensation qui se mettent en place afin de maintenir une performance efficace.

Si à l'origine, le stress permet d'augmenter ses performances, un excès de celui-ci entraîne l'effet inverse, et les performances chutent par rapport à celles d'un test passé en situation normale. De même, la motivation, les récompense envisagées, l'état d'esprit, ont une influence sur la vigilance. Ce sont des mécanismes de haut niveau cognitif qui démontrent conséquemment le pouvoir de la pensée, sur les performances.

A noter : la plupart de ces facteurs augmente la réussite lorsqu'une seule tâche est effectuée. Un niveau de stress, même efficace en situation de simple tâche, possède un tout autre effet en situation de double tâche : si l'une des deux est généralement mieux réussie, l'autre en pâtit, et les performances pour les tâches secondaires s'effondrent. Ainsi, un facteur qui augmente la vigilance, le stress modéré, n'augmente pas forcément l'attention : l'attention est concentrée sur la première tâche, diminuée sur la seconde. La vigilance, c'est-à-dire le niveau de performance global, est augmenté, par contre.

Cela signe une dissociation entre les deux concepts d'attention et de vigilance, et prouve qu'ils sont bel et bien distincts.

4. Vigilance = fonction rythmique

Qu'est-ce alors que la vigilance ? à quoi sert-elle ? Une discipline, ou plutôt, un paradigme de recherche, s'est appuyé sur les précédentes recherches afin de répondre à ces questions : la chronopsychologie.

Celle-ci étudie les variations de comportement selon certains cycles, notamment circadiens (les cycles de la journée). Elle a pu mettre plusieurs phénomènes en évidence, de la même façon que l'on avait étudié la loi de Yerkès-Dodson, mais cette fois-ci, en différenciant bien l'attention de la vigilance :

- les capacités attentionnelles évoluent selon des pics et des creux tout au long de la journée, mais cela dépend notamment des tâches réalisées (ce qui est donc différent de la vigilance)

- lors de tâches simultanées, les performances augmentent avec l'avancée de la journée, ce qui représente l'effet du niveau d'éveil, donc de la vigilance

- les tâches séquentielles (utilisant la mémoire à court terme et la Mémoire de travail) sont mieux réalisées le matin.

5. Sensibilité ou critère de jugement

On sait que le niveau d'éveil est fonction de la quantité de stimulations. Plus il y a de stimulations, plus la formation réticulée, notamment, active globalement le cerveau.

Or, dans une expérience, où le sujet doit surveiller un événement se produisant, soit 5 fois, soit 30 fois par minute, pendant une durée de 80 minutes, on se rend compte que :

- si le signal est rare (5 par minutes) : la performance est élevée et stable - si le signal est fréquent (30 par minutes) : la performance est basse et diminue beaucoup.

Ceci rentre en contradiction avec la théorie de l'éveil... Pourquoi ? Les psychologues ont tenté d'expliquer cette contradiction par l'existence de deux paramètres influant sur la tâche :

- la sensibilité réelle du sujet : plus le sujet est attentif et vigilant, plus ces performances augmentent. La tâche exerçant une certaine fatigue, les performances diminuent normalement

-Le critère de jugement : au fur et à mesure de la tâche, le sujet apprend à mieux reconnaitre les erreurs, mais devient plus prudent : le nombre de fausses alarmes, dépendant de la sensibilité, n'augmente ou ne diminue pas. Par contre, les fausses reconnaissances, diminuent avec le temps et l'apprentissage. Le sujet est plus prudent, mais fait également plus d'omissions, ce qui expliquerait les erreurs lorsque les stimuli sont plus nombreux.

6. Attention = vigilance ?

Pour la physiologie, la vigilance est l'état générique situant l'individu sur un continuum nycthéméral allant de l'état de sommeil profond à l'état de surexcitation. Aux faibles niveaux de vigilance, l'attention est quasi-nulle mais la réciproque n'est pas vraie. Il faut maintenir la vigilance si on veut maintenir l'attention. En psychologie, la vigilance (être éveillé) est une condition nécessaire pour parler d'attention, mais pas suffisante. L'attention serait l'attribution par le cerveau de ressources nécessaire au bon déroulement des opérations mentales (par exemple, mémoire). L'attention pourrait ainsi se focaliser, au risque d'effacer certains stimuli du champ de perception... Pour vous en convaincre, passez donc le test de Neisser avant de passer au cours suivant !

Source : Connaissances générales -

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Mots-clés : attention, caractéristiques, différentielles, vigilance, cognition -

Nous contacter Remerciements Qui sommes-nous ? – Source : http://www.psychoweb.fr/articles/psychologie-cognitive/172-attention-et-vigilance-caracteristiques-differentiell.html

16.
Recension – Attention et vigilance – Document ‘Implications philosophiques' - Publié le 11 février 2015

A la croisée de la phénoménologie et des sciences cognitives - Natalie Depraz, « Attention et vigilance », Paris, PUF Epiméthée, 2014. 30€ – Recension par Florian Forestier.

La question de l'attention est devenue au cours des dernières années l'objet d'une écologie spécifique (Y. Citton) interrogeant les transformations induites par le développement d'un milieu numérique, d'une économie de plus en plus fondée sur les dispositifs de capture et d'enrégimentement de l'attention, d'une civilisation où l'impératif d'ubiquité et d'immédiateté redessinent les processus de la synaptogénèse, et plus globalement d'individuation, modifiant ou compromettant, selon les perspectives, la dimension transinvididuelle (pour reprendre le terme introduit par Simondon) des sociétés humaines. Menaçante pour ceux qui, tels B. Stiegler, voient dans les processus de fixation et de stabilisation qui sont à la base des capacités attentionnelles la base de cette transindividuation, prometteuse pour les apôtres d'une sortie de la civilisation de l'écrit et de l'ordre des livres (R. Chartier) vers, par exemple, une nouvelle oralité (McLuhan), l'évolution actuelle appelle cependant également une enquête philosophique approfondie sur la nature de l'attention. Photo première de couverture

Il apparaît en effet que la philosophie s'occupe de la question de l'attention depuis longtemps, mais qu'elle la subordonne le plus souvent au travail réflexif et cognitif en l'assimilant à la focalisation et à la concentration. L'attention est pensée en ce qu'elle permet la distinction des éléments perceptifs et la précision des éléments de raisonnements : elle est la condition de possibilité d'un jugement vrai. Qui plus est, elle est assimilée à un principe de sélection ou de tri, qui choisit certains éléments au détriment d'autres, aiguille la perception et la réflexion sur un point privilégié par rapport à un autre.

Certes, ce constat un peu unilatéral peut être nuancé : plusieurs traditions, depuis les pensées de la prière, la postérité cartésienne et les élaborations empiristes, se déploient en fait sous cet horizon commun. Les unes présentent l'attention comme une modalité insigne de rapport à soi-même, les autres comme forme d'ouverture à la réalité de ce qui est visé. Sur ces questions, les discussions menées dans le cadre de la psychologie de la fin du XIXe siècle sont, comme on aura l'occasion d'y revenir, particulièrement intéressantes par la finesse des distinctions qu'elles proposent et la richesse de leurs analyses, même si le cadre conceptuel qui les guide gagne à être amendé. De même, la phénoménologie husserlienne, malgré la permanence du cadre intentionnel adopté comme problématique rectrice, déploie un certain nombre d'éléments très fins pour une phénoménologie de l'attention qui tiendrait compte de l'épaisseur temporelle du déploiement de la pensée, de sa rythmique, de ses tensions et accidents. Une telle phénoménologie peut alors être envisagée sur le plan pratique, en faisant de l'attentionnalité et non plus de l'intentionnalité son angle d'attaque. Enfin, la neurologie et les sciences cognitives ont développé un ensemble d'approches fécondes pour comprendre la multimodalité de la dynamique « attentionnelle », pour entrer dans ses processus, en explorer la complexité.

Dans ce contexte, l'ouvrage de N. Depraz apparaît comme une somme qui vise à réévaluer de manière globale la question de l'attention. Celle-ci est désancrée de son arrimage à la concentration et envisagée aussi bien dans la processualité qui la sous-tend (non, donc, comme simple résultat) que dans l'entrelacs de disponibilité horizontale et de « responsivité » toujours déjà éthique. Il présente donc une réflexion interdisciplinaire, mettant en œuvre une érudition impressionnante concernant aussi bien l'histoire de la psychologie que les développements actuels des sciences cognitives, aussi bien la technique phénoménologique husserlienne que le pragmatisme et la théorie des actes de langage qui lui procure sa base terminologique.

L'ouvrage est constitué de nombreux développements méthodologiques, de nombreux comptes rendus d'expérience, et se présente comme une recherche se faisant, une méditation au sens husserlien du terme, même si sa perspective est celle d'une circulation, d'un zigzag entre points de vue d'un développement de questions phénoménologiques rencontrées au sein de méthodologies différentes, plutôt que celle d'une investigation systématiquement phénoménologique. Construit à partir de la réécriture d'un nombre impressionnant d'articles, de conférences, ainsi que d'un travail d'habilitation, nourri d'un abondant travail d'édition et de présentation de la phénoménologie de l'attention développée par Husserl, aussi bien que des ressources dans les textes husserliens pour une autre phénoménologie de l'attention, ce livre s'avère ainsi, du fait de cette richesse, difficile à lire d'un bout à l'autre, et plus encore à recenser. Le zigzag entre sa perspective d'ensemble (l'explicitation d'une philosophie de l'attention, d'une philosophie repensée à l'aune d'une réinterprétation de l'attention comme attitude expérientielle, comme vigilance) et les nombreuses analyses de détail convoquées demanderait en effet à être reparcourues plusieurs fois.

L'attention n'est pas seulement une disposition dont la phénoménologie est appelée à rendre compte. Elle est une structure ou une opérativité fondamentale de l'expérience selon laquelle la phénoménologie peut être repensée. Une phénoménologie de et selon l'attention se doit alors à la fois de repenser son cadre méthodologique, sa mise en œuvre, et son statut épistémologique – c'est-à-dire son rapport aux différentes disciplines et champs que sont les sciences cognitives ou les pratiques thérapeutiques, susceptibles d'assister ou de guider la phénoménologie dans son travail de raffinement et d'explicitation de la dynamique des vécus. Si la méthode s'avère bel et bien phénoménologique, il s'agit cependant d'une mise en œuvre de celle-ci, laquelle rencontre les problèmes phénoménologiques plutôt que de chercher la phénoménologie. L'ouvrage s'inscrit ainsi à la fois dans la lignée des recherches husserliennes, de la prudence du pragmatisme et de la théorie wittgensteinienne et post-wittgensteinienne des actes de langage, et des post-phénoménologies développées de façon isolées par ces auteurs difficilement classables que sont, par exemple, B. Waldenfels ou D. Ihde.

Que peut bien vouloir dire faire de la phénoménologie ?, questionne l'auteure au fil des nombreux ouvrages qui jalonnent son itinéraire intellectuel [1]. La phénoménologie n'est pas seulement méthode. Le risque qu'elle porte est précisément de tendre à se perdre dans une réflexivité méthodologique systématique qui la coupe de la chair vive de l'expérience à laquelle elle s'est voulue accès. Tout au contraire, la phénoménologie doit être ressaisie et ré-habitée comme la pratique qu'elle est. Le phénoménologue est appelé à adhérer à la temporalité de son exercice et de son écriture.

Plutôt dès lors que de chercher à briser l'intellectualisme supposé de Husserl en dé-transcendantalisant (illusoirement) sa phénoménologie, en lui fixant de nouveaux sites dont la concrétude sera tout aussi abstraitement thématisée, il s'agit d'insister sur la façon dont celle-ci peut être cultivée, entraînée, constituée comme praxis, comme une autre façon, générative, de se rapporter à l'expérience en dé-sédimentant les habitus déterminant ce sur quoi nous faisons fond pour y ouvrir des latences créatives. La réalisation de la phénoménologie comme pratique concrète n'est alors en rien liée à son hypothétique dé-transcendantalisation. La perspective transcendantale est au contraire reconduite comme le nom même de l'activité phénoménologique, de la réflexivité active et de la discipline par laquelle l'expérience se tourne vers sa propre épaisseur. L'empirisme transcendantal dont se revendique N. Depraz (dans une lignée qui revendique, outre l'héritage phénoménologique, l'influence terminologique de Deleuze ou du quasi-transcendantal derridien) caractérisera bien plutôt cette façon qu'a l'expérience de ne pas adhérer à soi ni à ce qui est vécu en elle mais de néanmoins sans cesse tendre vers soi ; de se déprendre de l'évidence du vécu sans en entamer la présence, de se tourner vers la phénoménalité de ce qui apparaît.

La relation d'une telle pratique aux sciences cognitives s'inscrit alors dans le droit fil de la neurophénoménologie de Varela : il s'agit tout à la fois de tenir compte des résultats de ces sciences et de ce qu'ils indiquent sur le fonctionnement effectif de nos structures cognitives, de se nourrir des hypothèses et approches développées pour enrichir la conceptualité phénoménologique, et enfin d'user de la formidable capacité d'auto-observation indirecte que les outils des sciences cognitives permettent (neuro-imagerie, etc.) pour motiver et guider le travail pratique du phénoménologue. Ainsi, les indices empiriques issus des neurosciences servent de relais à une épochè qui ne sera plus abstraitement posée, mais pratiquement motivée, guidée, alimentée par des exemples.

L'approche neurophénoménologique sera complétée ici par une réflexion précise et technique sur le langage susceptible d'en assumer l'exercice, tant au niveau de sa forme propre qu'au niveau de son statut – inséparable d'un cadre situé et pragmatique. Ainsi, « en conférant une primauté à l'action en tant que médium unitaire d'où peut être prélevée la distinction subséquente entre dire et montrer, on insiste sur la co-opération unique du langage (indication) et de l'expérience (évidence), c'est-à-dire sur leur intrication, propre à notre praxis ordinaire de vivants » (p. 139). En effet, le phénomène de l'attention contient en lui une dimension méthodologique inhérente aux modalités de son déploiement, une phénoménologie de l'attention ne pouvant se pratiquer qu'au sein d'un devenir attentif, d'une attention de l'attention à elle-même. De la sorte, la notion de « geste » est particulièrement appropriée, puisqu'elle permet de saisir l'empan de l'attention comme expérience tout à la fois corporelle (motrice et proprioceptive), sémantique (expressive), agissante (performative) et relationnelle (intersubjective et communicationnelle). (p. 61)

Ainsi, le passage d'une approche dite intellectualiste à une phénoménologie du corps ne répond pas aux besoins d'une telle phénoménologie de l'attention. Les catégories de l'inconscient ou du subconscient tout autant que celles du préréflexif sont des sources d'ambiguïtés considérables entérinant des distinctions contestables, ou amalgamant au contraire des dimensions très diverses. La conception développée par Merleau-Ponty d'une conscience préréflexive, située entre conscience de soi et conscience automatique, est à la fois féconde pour ce qu'elle invite à penser (le déploiement des processus attentionnels et de leur temporalité propre, de la façon dont ils déploient une temporalité) et ambiguë sur la façon dont elle invite à le pensée.

De même, les travaux de L. Naccache [2], qui réactivent la problématique jamesienne de la frange, s'avèrent d'une grande richesse, mais risquent de conduire à certaines confusions philosophiques du fait de leur terminologie. L. Naccache réactive en effet la tripartition freudienne de l'inconscient, du préconscient et du conscient, au risque d'amalgamer la problématique psychanalytique de l'inconscient lieu d'associations à la problématique cognitive des processus subpersonnels. En effet, la forme d'accès envisageable aux franges des processus de construction de nos scènes perceptuelles ou du déploiement du contenu de nos idées diffère du tout au tout de la relation que la conscience est appelée à développée avec l'inconscient dans la psychanalyse. Dès-lors,

la désignation de ce processus par le préfixe « pré- » , comme en témoigne l'abondance des termes qui cherchent à le nommer ainsi, reste verbale, elle n'en épouse pas l'expérience. Il s'agit d'une nomination par défaut, générique, en termes de « préréfléchi », mais aussi, plus spécifiquement, en termes de « prédiscursif », « prénoétique », « antéprédicatif », « préverbal », « prélogique » ou « préconceptuel ». Elle ne dit pas grand-chose du contenu et du mode expérientiels du processus : pour commencer, suivant le versant cognitif de l'attention redirectionnelle, elle ne dit rien de sa composante temporelle (…). Ensuite, suivant le versant d'ouverture émotionnelle à la réceptivité, de sa composante affective. (p. 45)

L'usage des mots de la même façon se devra d'être plastique plutôt que de distinguer et d'opposer le conscient à l'inconscient et au préconscient, on tiendra compte de l'ambiguïté première du terme de conscience, sans tenter non plus de fixer a priori les limites de la conscience.

Plus avant, N. Depraz souligne l'ambition non seulement phénoménologique, mais aussi ontologique et existentielle de son approche. Le cadre méthodologique et théorique d'une phénoménologie de l'attention ouvre en effet dans un premier temps à une requalification de l'attention, qui n'est plus seulement conçue comme focalisation sélective et concentration, mais comme vigilance. Une telle vigilance explicite une qualité fondamentale de notre être-au-monde : l'attention ainsi conçue est appelée à être cultivée, elle est augmentation de l'être, disponibilité aux choses et souci pratique et incarné des autres. La problématique de l'attention se pose à la croisée de plusieurs champs, l'attention s'avérant « relationnelle, transindividuelle, indissolublement sociale, éthique, voire politique et économique » (p. 55). De la sorte, une pensée de l'attention-vigilance se prolonge en éthique ; si l'attention n'est pas nécessairement attention à l'autre, l'attention se fait toujours avec l'autre. La pragmatique de l'attention ouvre des pistes pour penser une verticalité éthique plus douce que la pensée levinassienne du visage ou la phénoménologie marionnienne de la saturation.

Cinq grandes sections rythment l'ouvrage.

Gestes de l'attention : la vigilance en ébauche

Dans cette première partie, l'auteure s'attache aux gestes de l'attention qu'elle examine selon trois angles : celui des neurosciences, celui de la phénoménologie, et celui de la pragmatique langagière. Une structure quasi-dialectique rythme le développement que N. Depraz déploie en alternant un moment actif de densification et un moment phénoménologique de relâchement, détente ou déprise. Dans un premier moment sont dégagées :

différentes facettes de l'expérience attentionnelle : 1) sa dimension immédiate d'occupation, 2) son caractère contre-nature de contrôle lié à un effort volontaire, 3) sa contrepartie automatique, 4) sa réacclimatation naturelle en termes de spontanéité réceptive et de plasticité habituelle. (p. 98)

L'auteure s'attache ensuite à analyser la façon dont l'attention et ses gestes sont nommés et conceptualisés, à présenter les « (…) gestes langagiers courants, scientifiques ou phénoménologiques, qui nomment l'expérience attentionnelle dans sa double dimension de centration/fermeture et de décentration/ouverture jusqu'à l'ébauche d'ouverture interne alliée à l'assise réceptive propre à la vigilance » (p. 110-111).

Si les processus de concentration, focalisation, sélection, sont exposés via la langue des neurosciences, la déprise est pour sa part présentée à travers une déclinaison de trois variantes possibles de la réduction phénoménologique : 1) l'épochè husserlienne, radicale et formelle, 2) l'épochè naturelle schützéenne qui considère plutôt les processus de déprises inscrits au sein même de l'attitude naturelle, 3) l'épochè pratique, comprise comme pragmatique transcendantale incarnée enfin, appréhendant le transcendantal comme un faire, laquelle constitue d'ailleurs un leitmotiv amené à être plusieurs fois repris et développé au cours de l'ouvrage [3].

D'un point de vue de la théorie des actes de langage enfin, l'attention se signale par un langage monstratif, caractérisé par une teneur spécifique d'évidence, de présentité et d'indexicalité. Réciproquement, les régimes attentionnels liées à l'inscription du vécu en discours (description, expression, monstration, témoignages) rappellent que l'attentionnalité constitue une méthode autant qu'un thème, et qu'elle est appelée à se manifester au sein des processus et langages de son analyse pratique.

Modulation : l'attention-vigilance comme augmentation d'être

Cette seconde partie jalonne plus spécifiquement l'appréhension d'une attention-vigilance, à la lumière tout autant de la phénoménologie que des neurosciences, dont la mise en regard permet d'envisager un sens irréductible à ces deux domaines, « autant en matière d'expérience conscientisable qu'en termes de catégorisation » (p. 192). L'attention est comprise comme modulation, moduler signifiant « faire varier, infléchir, adapte à différents cas ou contextes » (p. 170).

Le chapitre développe des points de vue paradoxalement qualifiés de points de vue « en troisième personne » sur les structures de l'attention. Ces différentes approches plaident pour concevoir l'attention comme un phénomène global et indirect.

Un sort particulier est ainsi fait aux trois élaborations de l'attention proposées par Husserl en 1904-1905, en 1913 et en 1918-1926, ces dernières, inscrites dans la perspective plus vaste des synthèses passives, marquant pour l'auteure de manière au moins potentielle un véritable passage de l'intentionnalité à l'attentionnalité, l'attention cessant peu à peu d'être comprise comme une modification parmi d'autres pour être conçue comme praxis incarnée, du point de vue de sa fonction transversale modulatrice au sein d'une conscience en genèse affective. Dans cet édifice, l'attention peut bien être comprise comme la chair de l'architecture attentionnelle. Transmodale, elle œuvre à même les différentes activités perceptives, imaginatives, etc., et motive un raffinement terminologique, avec, par exemple, la distinction entre Wahrnemung et Perzeption, qui a précisément en jeu les différentes qualités attentionnelles mises en jeu au sein d'un acte dont la structure intentionnelle serait la même.

En continuité avec l'échafaudage husserlien, les résultats des sciences cognitives contemporaines (en particulier les travaux de J.-C. Leclas, auxquels N. Depraz fait à plusieurs reprises référence), plaident pour une reprise compréhensive de cette plurivocité sous l'horizon de la dimension modulatrice de l'attention, qui n'a sans doute pas même de sens à être définie indépendamment de la modulation qu'elle exerce sur d'autres activités. « Ni locale ni globale, la structure dynamique de l'attention se situe donc dans des configurations cohérentes spécifiques » (p. 190).

Cécité inattentionnelle et synthèse passive : l'attention-vigilance comme processus d'ouverture

Cette mise au point catégorielle étant faite, on peut alors entrer plus finement dans le fonctionnement même de l'attention, du devenir attentif, dans la temporalité concrète du devenir attentif qu'il ne s'agit pas simplement de thématiser, mais d'habiter comme une dimension immanente et irréductible de notre expérience et de nos pensées. À cet effet, le matériau abondant des descriptions psychologiques de la fin du XIXe siècle peut utilement être mis à profit. Traversant les conceptions de Stumpf, Wundt, James, Titchener, Husserl et les controverses les ayant opposées, N. Depraz peut dégager un certain nombre de structures capables de rendre compte de la processualité de l'attention telle qu'elle a été thématisée : désynchronisations et déphasages.

De façon cohérente avec sa perspective, l'auteure propose de considérer le concept l'attention et ses relâchements, l'attention avec l'inattention. Celle-ci est elle-même conçue comme disponibilité plastique au sein de l'attention. Le relâchement fait partie de l'attention ainsi repensée, laquelle ne doit plus être comprise comme attention sélective, focalisation, comme le choix d'une chose par rapport à une autre, mais bien comme augmentation, élargissement. Analysant sous cet angle les phénomènes dits de cécité inattentionnelle, l'auteure en retourne l'interprétation classique pour faire de ces situations des dimensions du déploiement de l'attention. Ce faisant, elle rompt avec une pensée appréhendant l'attention comme résultat d'un processus, pour penser l'attention vigilance comme processus d'ouverture dont il s'agit de souligner la force transformative.

L'ouvrage s'attarde alors plus spécifiquement sur le caractère de sa temporalité spécifique, qui est un rythme de tensions et de relâchement. En s'appuyant sur les élaborations husserliennes d'une épaisseur affective et hylétique du flux temporel dans les Manuscrits B et C, aussi bien que sur la pensée husserlienne d'une dimension originairement protentionnelle dans les Manuscrits dits de Bernau, l'auteure peut alors présenter la temporalité attentionnelle sous l'horizon de sa générativité circulaire et du caractère d'éveil protentionnel qu'elle manifeste. Le rôle mobilisateur de l'émotion, inséparable de ce processus dont elle constitue la racine, est à son tour analysé dans sa double dimension d'attraction et de dérangement.

De la division au partage : l'attention-vigilance comme croissance en première personne

La section suivante inspecte la complexité de cette dynamique de l'attention en questionnant l'ambivalence de ses mises en mouvements. L'auteure y analyse les phénomènes de division de l'attention pour déceler en eux, au-delà d'une lecture en terme de paralysie, un processus de croissance attentionnelle. N. Depraz étudie de façon approfondie un certain nombre de phénomènes d'attention divisée, allant de l'attention dichotomique (écouter deux conversations) à l'instabilité visuelle et aux phénomènes de rivalité binoculaire (de type cube de Necker, etc.), à propos desquels sont apportés force détails sur leurs variations diverses.

Pour prendre la mesure de tels phénomènes, il faut en effet prendre en compte leur dynamique temporelle. Le passage d'une position à l'autre implique une phase de transition qui peut être décrite en tant que telle. Dans un tel contexte, la profondeur tridimensionnelle de l'image est activement produite par le sujet (c'est plus largement le cas pour notre rapport courant à la profondeur tridimensionnelle, qui est exercé et maintenu par nos habitus kinesthésico-hylétiques et par nos focalisations perceptives), et cette production s'opère en fait sans rupture brutale. Au contraire, la forme hésite, « grésille ». La transition d'un attracteur à l'autre s'annonce comme un pressentiment, comme une imminence de la forme, une potentialité virtuelle de la formation. Ce processus est d'abord décelable par des protocoles en troisième personne (imagerie cérébrale, eye-tracking, etc.) mettant en évidence saccades et mouvements d'accompagnement oculaire, mais le sujet peut lui-même exercer son attention jusqu'à prendre conscience de la gestation de la forme.

Loin de se limiter à une division des objets sur lesquels se porte l'attention, l'auteure interroge alors la plasticité subjective correspondant à de tels investissements attentionnels, et aborde dans cette optique les « différents modes de différenciation, d'altération, de feuilletage » que l'attention génère au sein de la vie subjective (p. 346). Cette interrogation est illustrée par un retour sur les gestes fondamentaux de la phénoménologie, et sur la façon dont ceux-ci peuvent être inscrits au sein de dynamiques globales. Est reprise à nouveau la question de la réduction, d'abord par la mise en tension de l'épochè, béante sur l'abime de la réflexivité, et de la variation eidétique, qui ouvre, elle, sur le vertige des possibles. Dans ce même fil argumentatif, les trois chemins explorés par Husserl pour thématiser la réduction (selon la nomenclature d'Iso Kern [4]) sont, chacun leur tour, analysés. Contre l'interprétation classique, le chemin dit cartésien est peu développé au profit de la voie appelée psychologique (laquelle vise pour l'auteure à cultiver une tournure d'esprit), et surtout de celle du monde de la vie. Celle-ci outrepasse en effet la réduction vers ce qui au sein de la vie immanente de l'ego est partagé, hérité, sur l'inscription, donc à la dimension interactive et transindividuelle de l'attention qui est originellement partagée.

De cette réflexion émerge une figure originale et pratique du sujet phénoménologique divisé finkéen, pour laquelle l'auteure invoque à nouveau la dimension transcendantale de l'attention. Celle-ci « ne se limite pas à une seule forme d'activité mentale concentrée, mais renvoie à une expérience plus complexe, différenciée, enracinée dans des attitudes corporelles » (p. 345). De la sorte, cette transcendantalité implique une double prise en compte de l'intersubjectivité au sein de laquelle s'insèrent les pratiques phénoménologiques et de la spécificité de l'objet « attention » qui, comme cela a été plusieurs fois souligné, implique une co-participation de l'objet et de la méthode. Les traits d'un langage non plus seulement propre à la communication de l'attention, mais à son insertion au sein d'un processus collectif et systématique, sont lors précisés au fil d'une discussion précise de la méthodologie de l'entretien d'explicitation développée par P. Vermersch et C. Petitmengin. Un langage de la première personne, explique l'auteure, n'est pas un simple langage en première personne, exprimant des points de vue en première personne, ni un langage décrivant la première personne. Il faut distinguer le langage à la première personne, le langage en première personne, et le langage première personne que l'auteure préconise, et qui prend paradoxalement la forme d'une écriture apte à assumer et retranscrire les hésitations, la prudence, la progressivité d'une telle explicitation de soi de l'attention.

Attention conjointe intersubjective et vigilance éthique relationnelle en deuxième personne

De l'ouverture inchoative de l'attention à son amplification au sein de ses partages, l'auteure passe enfin à l'explicitation de la dimension éthique spécifique d'une pensée de l'attention

Le phénomène de l'attention conjointe décrit une co-individuation de sujets qui ne portent pas seulement leur attention sur un objet qui tirerait de ce consensus intersubjectif son caractère objectif, mais qui sont également attentifs les uns aux autres et à la façon, chaque fois différente, dont chacun perçoit et expérimente l'objet. La discussion féconde ainsi la zone de tension de « l'entre ». L'auteure met ici l'accent sur l'importance de penser ce qu'elle appelle la relation aux secondes personnes, en particulier au sein de la pratique de recherche phénoménologique et psychologique. L'échange est en effet la phénoménologie même se faisant. Il est le site de sa propre attestation. Il s'opère entre des individus situés, car c'est de l'intérieur de cette situation d'interlocution située qu'il faut entendre la pratique phénoménologique. Les vécus partagés n'y sont pas des comptes rendus anonymes, mais des expériences relatées, comprises par d'autres, la compréhension étant cela même qui atteste de l'objectivité spécifique des comptes rendus, leur performativité comme objectivité. C'est parce qu'ils portent sur quelque chose sur quoi on peut s'entendre, donc discuter, donc se rencontrer, qu'ils se déploient bien selon une systématicité qui peut revendiquer la scientificité.

Dans la continuité de cette mise en place d'une science pratique (dont la scientificité est liée au caractère pratique [5]), est mise en avant la dimension d'une ouverture qui aggrave la profondeur de l'immanence en éthique (p. 449). Cette éthique procède certes d'une verticalité – elle ne relève plus de l'approfondissement cognitif ou esthétique de l'horizontalité. Mais cette verticalité est celle du nœud des cristallisations et des attentions : de la multiplicité des ombilics par lesquels je suis relié et retenu par le monde et par les autres. Il s'agit bien là d'une éthique radicale, mais dont la réquisition prend une forme moins tranchante et inquisitrice que celle de l'effraction et de la saturation. Que nous soyons tenus en nous-mêmes à prendre garde aux autres qui nous appellent et nous habitent ne fait pas de leur invitation un tribunal exigeant une remise immédiate – l'impossibilité de nous abstraire de la sphère d'inter-possessions et de rencontres en laquelle nous déployons notre attention ne signifie pas que nous y soyons sans cesse assignés par une structure levinassienne d'arrachement. Une pensée de la pratique thérapeutique, dans ce qu'elle est à déployer d'attention – au double sens de disponibilité et de souci – vient alors illustrer la forme d'interrelation ainsi thématisée.

En fin de compte, l'immanence pratique n'est pas le dernier mot de la méthode attentionnelle : irréductible à l'horizontalité perceptive et à la circularité réflexive, elle exige une auto-transcendance. Cette dynamique d'échappement oriente le sujet vers la verticalité qu'il contient en lui-même, visible de façon concrète dans sa capacité incessante à se déporter hors de lui-même pour se donner du champ et du recul sur ce qu'il est et fait sans pour autant sortir de lui-même jusqu'à s'observer (fiction) de l'extérieur de lui-même. (p. 401)

On conclura en saluant la parution d'un aussi bel ouvrage, qui prouve en effet qu'un usage contemporain de la phénoménologie est bel et bien possible, qu'une phénoménologie peut déployer une approche originale et des résultats concrets. La perspective phénoménologique n'est pas vouée à choisir entre doxographie, hyperbole radicale et vertige réflexif. En assumant les gestes exercées par ces trois axes, elle peut faire preuve de fécondité et de créativité sans se laisser écraser par le poids de son onomastique, mettre en place une terminologie féconde tout en maintenant un dialogue serré avec des disciplines voisines, empiriques ou scientifiques.

Notes

[1] En particulier Transcendance et Incarnation, Paris, Vrin, 1995, ou Écrire en phénoménologue, Paris, Encre marine, 1999.

[2] Cf. par exemple L. Naccache, Le nouvel inconscient : Freud, Christophe Colomb des neurosciences, Paris, Éditions Odile Jacob,‎ 2006.

[3] Perspective à laquelle nous souscrivons également pour notre part, comme nous l'avons exposé dans notre article « Le transcendantal comme réflexivité agie », Annales de phénoménologie, n°13/2014.

[4] Cf. Iso Kern, « Les trois voies de la réduction phénoménologique transcendantale dans la philosophie de Edmund Husserl », traduit de l'allemand par Philippe Cabestan et Natalie Depraz, dans Alter n°11/2003, « La réduction ».

[5] On pourra à ce sujet, avec M. Bitbol, poser la question de savoir s'il en va fondamentalement autrement dans les autres sciences. Cf. à ce sujet La conscience a-t-elle une origine, Paris, Flammarion, 2014, et notre recension de cet ouvrage :

17.
Introduction à la Psychologie sociale selon Wikipédia

La psychologie sociale est l'étude scientifique de la façon dont les pensées, les sentiments et les comportements des gens sont influencés par la présence réelle, imaginaire ou implicite des autres1. Dans cette définition « scientifique » se réfère à la méthode empirique de l'enquête. Les termes de pensées, de sentiments et de comportements comprennent toutes les variables psychologiques qui sont mesurables chez un être humain.

L'affirmation selon laquelle la présence d'autrui peut-être imaginée ou implicite suggère que nous sommes enclins à l'influence sociale, même lorsque nous sommes seuls, comme lorsqu'on regarde la télévision ou par l'intermédiaire de normes culturelles intériorisées. Les psychologues sociaux expliquent généralement les comportements humains par l'interaction entre les états mentaux et les situations sociales immédiates. En général, les psychologues sociaux ont une préférence pour les résultats empiriques de laboratoire. Les théories de psychologie sociale ont tendance à être spécifiques et ciblées, plutôt que globales et générales.

Les psychologues sociaux (Kurt Lewin, Harold J. Leavitt, Jean Maisonneuve, Serge Moscovici, etc. ) traitent donc les facteurs qui nous amènent à nous comporter d'une manière donnée en fonction d'autrui, et d'examiner les conditions dans lesquelles certains comportements, actions ou émotions se produisent.

La psychologie sociale s'intéresse à la manière dont les émotions, les pensées, les croyances, les intentions et les buts sont construits et comment ces facteurs psychologiques, à leur tour, influencent nos interactions avec les autres.

La psychologie sociale est un domaine interdisciplinaire qui comble le fossé entre la psychologie et la sociologie. Pendant les années qui suivirent immédiatement la Seconde Guerre mondiale, la collaboration entre psychologues et sociologues était fréquente dans le milieu anglo-saxon. Toutefois, les deux disciplines sont devenues de plus en plus spécialisées et isolées les unes des autres au cours des dernières années, avec des sociologues mettant l'accent sur les « variables macroéconomiques » (comme la structure sociale) à des mesures encore plus grandes. Les approches sociologiques de la psychologie sociale permettent de compléter les recherches en psychologie dans ce domaine.

La psychologie sociale s'est également développée sur une opposition entre psychologues sociaux américains et européens. De façon générale, les chercheurs américains se sont davantage penchés sur les phénomènes ayant trait à l'individu, alors que les Européens ont accordé plus d'attention aux phénomènes de groupe. (voir Dynamique de groupe, Psychologie des foules)2.

Encore mal connue et peu enseignée dans les universités françaises, elle se trouve pourtant à la base d'un grand nombre d'applications (psychologie sociale appliquée), de techniques et de pratiques professionnelles3 : gestion de groupes et d'équipes, sondages, groupes de formation et de créativité, brainstorming, publicité.

Article complet sur : https://fr.wikipedia.org/wiki/Psychologie_sociale

http://www.psychomedia.qc.ca/image/2015-01/35941-49801-image

18.
Dix valeurs fondamentales selon un modèle de psychologie sociale – Document Psychomédia. Publié le 12 janvier 2015 au Canada

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Mise à jour : 19 valeurs universelles (plutôt que 10) selon la théorie de Schwartz révisée.

Le chercheur en psychologie sociale Shalom H. Schwartz et ses collègues ont identifié 10 valeurs fondamentales, qui permettraient de classifier toutes les autres et seraient présentes dans toutes les cultures.

Les valeurs sont des croyances liées aux affects qui, à travers une diversité de contextes, motivent l'action et guident l'évaluation des actions des autres, des politiques, des personnes et des événements.

Par exemple, une personne pour qui l'indépendance est une valeur importante est alertée si son indépendance est menacée, malheureuse quand elle ne parvient pas à la préserver, et heureuse quand elle peut l'exercer.

Ce qui différencie les valeurs est le type de motivation qu'elles expriment. Schwartz et ses collègues ont identifié, en menant des études dans quelque 70 pays présentant un large éventail de cultures, 10 catégorie de valeurs fondamentales (ou motivations) qui seraient universelles et permettraient de classifier virtuellement toutes les valeurs spécifiques (Schwartz identifie 57 valeurs spécifiques).

Voici la liste de ces 10 valeurs fondamentales : (une autre façon d'en prendre connaissance est de passer le test 'Questionnaire des valeurs par portraits' de Schwartz et ses collègues.)

Autonomie (ou autodétermination) Motivation : indépendance de la pensée et de l'action, choisir, créer, explorer. Valeurs : créativité, liberté, indépendance, curiosité, choisir ses propres buts.
Stimulation Objectif : enthousiasme, nouveauté et défis à relever dans la vie. Valeurs : vie audacieuse, variée et passionnante.
Hédonisme Objectif : plaisir ou gratification sensuelle personnelle. Valeurs : plaisir, profiter de la vie.
Réussite (ou accomplissement) Objectif : succès personnel obtenu grâce à la manifestation de compétences socialement reconnues. Valeurs : ambition, orientation vers le succès, compétence, influence.
Pouvoir Objectif : statut social prestigieux, contrôle des ressources et domination des personnes. Valeurs : autorité, leadership, dominance
Sécurité Objectif : sûreté, harmonie et stabilité de la société, des relations entre groupes et entre individus, et de soi-même. Valeurs : propreté, sécurité de la famille, sécurité nationale, stabilité de l'ordre social, réciprocité des faveurs, santé, sentiment d'appartenance.
Conformité Objectif : modération des actions, des goûts, des préférences et des impulsions susceptibles de déstabiliser ou de blesser les autres, ou encore de transgresser les attentes ou les normes sociales. Valeurs : autodiscipline, obéissance.
Tradition Objectif : respect, engagement et acceptation des coutumes et des idées soutenues par la culture ou la religion auxquelles on se rattache. Valeurs : humilité, dévotion, respect de la tradition, modération.
Bienveillance Objectif : la préservation et l'amélioration du bien-être des personnes avec lesquelles on se trouve fréquemment en contact. Valeurs : serviabilité, honnêteté, pardon, loyauté, responsabilité, amitié.
Universalisme Objectif : compréhension, estime, tolérance et protection du bien-être de tous et de la nature. Valeurs : ouverture d'esprit, sagesse, justice sociale, égalité, paix dans le monde, monde de beauté, unité avec la nature, protection de l'environnement, harmonie intérieure.
Bien qu'il s'agisse d'une valeur importante, le bonheur ne figure pas dans cette liste parce que chaque personne y parvient par des voies différentes en atteignant une valeur importante pour elle.

Compatibilité et conflits entre les valeurs

Ce modèle des valeurs est représenté par une structure circulaire : plus les valeurs sont rapprochées, plus elles partagent des motivations communes et sont compatibles. Plus elles sont éloignées, plus elles peuvent entrer en conflits.

Deux grandes dimensions résument ces relations d'antagonisme et de compatibilité :

l'ouverture au changement (autonomie, stimulation, hédonisme) s'oppose à la continuité (conformité, tradition) ;
le dépassement de soi (bienveillance, universalisme) s'oppose à l'affirmation de soi (pouvoir, réussite).
Hiérarchies des valeurs

Alors qu'il y a beaucoup de variations interindividuelles dans l'importance attribuée à ces 10 valeurs, lorsque l'on se place au niveau des moyennes dans différentes sociétés, des similitudes sont constatées dans les hiérarchies des
valeurs.

1, 2, 3 : bienveillance, universalisme et autonomie arrivent en tête ;
4 : sécurité
5 ou 6 : conformité, tradition
7 : hédonisme
6, 7 ou 8 : réussite
9, 10 : pouvoir et stimulation arrivent en dernier.
Ce consensus découle probablement, selon le modèle, de ce qui est commun à la nature humaine ainsi que du fait que les valeurs contribuent à assurer le maintien des sociétés.

Notons que les politiciens, dépendant du segment de population duquel ils souhaitent obtenir le support, savent évoquer les valeurs qui le rejoindront.

TEST : Quelle hiérarchie de valeurs vous motive et guide votre jugement ?

English abstract on Cairn International Edition

19.
Au nom de quoi agir sur autrui ? Par Michel Autès [*] Document CAIRN

Raccourcis Résumé Plan de l'article Pour citer cet article

Nouvelle revue de psychosociologie 2008/2 (n° 6) Pages : 344 - ISBN : 9782749209463 - DOI : 10.3917/nrp.006.0011 - Éditeur : ERES - À propos de cette revue- Site internet

Résumé en français

L'article se propose d'examiner les fondements politiques de la relation d'aide à la lumière de l'individualisme contemporain qui fait de l'injonction à l'autonomie un puissant modèle culturel. On reprend d'abord la question des secours publics à l'origine des formes modernes de l'État social qui font de la logique de la dette le principal fondement de l'aide à l'autrui malheureux. Néanmoins la définition de l'autrui qui doit être l'objet de la sollicitude publique pour mériter ses secours est toujours restée une difficulté que les sciences humaines et sociales ont largement contribué à construire. On pourrait appeler ces politiques de l'État social des politiques de bienveillance, dans la mesure où elles se fondent sur le lien de société pour justifier l'aide à autrui. L'hypothèse qu'on propose ici est que ce modèle tend à être subverti par un modèle compassionnel, où la fraternité disparaît au profit d'une approche purement « humanitaire ». On oppose ainsi deux politiques de la subjectivité.

C'est cette nouvelle conjoncture que l'article se propose ensuite de développer pour essayer d'en montrer les conséquences sur la pratique de la relation d'aide, en interrogeant les paradoxes de l'individualisme contemporain, individu solitaire, tout-puissant, mais fragilisé par l'affaiblissement des supports sociaux de son existence, et le risque permanent de l'échec personnel et de la solitude sociale.

On termine en interrogeant les conséquences de ces évolutions sur le travail social en montrant que la relation d'aide, au-delà de ses aspects techniques, est profondément concernée par les enjeux politiques de nos démocraties où la question de la subjectivité – être soi-même avec autrui pour former un collectif – est la forme même de la nouvelle question sociale. Soit ce qu'on appelle aussi une politique de la reconnaissance.

Plan de l'article

La question des secours
L'autre, qui n'a pas de nom
Bienveillance ou compassion
Être soi-même sans autrui
Appartenance ou solitude
Travail social : le temps des dispositifs Haut du formulaire
Bas du formulaire

Texte reproduit ici – Repère 1

Au nom de quoi agir sur autrui ? Si l'on est en capacité de répondre à cette question, peut-être en saura-t-on un peu de ce qu'il en est de la relation d'aide. Le propos ne sera pas ici d'examiner les multiples registres qui permettent de répondre à ce qui, plus qu'une question, est une interrogation soit existentielle, soit politique. Existentielle : agir au nom d'un au-delà de la relation qui la fonde en vérité, dans un ailleurs, un Autre où celui qui agit et celui qui « est agi » – cela a-t-il un sens ? – sont considérés comme semblables. On pense, bien sûr, au rôle du religieux, mais aussi d'une forme d'humanisme laïc auquel les sciences humaines ont cherché – sans doute vainement – à donner des raisons ; des raisons d'agir. On ne poursuivra pas cette piste ici, quelle que soit sa richesse, et, sans aucun doute, le fait qu'elle perdure en silence sous l'autre fil qu'on va suivre, non pas celui de la vérité de la relation, de ce qui la fonde, mais de sa légitimité, ce qui la justifie.

Le propos qui sera exposé ici consiste à examiner les conditions historiques et politiques dans lesquelles interpréter la « relation d'aide ». Ce qu'on appelle non sans légèreté l'« individualisme contemporain » nous place aujourd'hui à une étape où l'individu fait à la fois l'expérience de sa toute-puissance et de son extrême fragilité éprouvée comme le risque permanent d'une solitude sociale.

C'est donc sous ce prisme, étroitement politique et conjoncturel, que se situe la discussion qui va suivre. Dans la dimension réduite d'un article, on ne saurait envisager ici ni la longue genèse historique et philosophique de l'individu contemporain ni celle des formes contemporaines de nos démocraties.

Il s'agit simplement d'ouvrir une discussion sur le devenir des politiques d'aide à autrui dans un contexte où l'injonction à être soi-même est devenue un puissant modèle culturel.

Au fond, il s'agit de regarder la relation d'aide comme quelque chose qui concerne la politique des subjectivités.

Deux mots sur ce qu'on entend comme politique des subjectivités, juste pour que cette expression ne demeure pas comme une énigme, sur laquelle on se propose justement de donner quelques interprétations. Une politique des subjectivités concerne tout ce qui contribue à faire d'un individu le membre d'un collectif. Pourquoi le dire ainsi puisque après tout le gentil concept de « socialisation » suffirait à la tâche.

Eh bien, parce que le contexte dans lequel nous sommes, celui d'une émancipation du sujet individuel de ses attaches sociales, impose d'en revenir à la question de ce qui fait lien, de ce qui fait « l'être ensemble » pour reprendre deux expressions devenues des thématiques obligées des discours sociopolitiques contemporains. Ces notions hasardeuses, métaphoriques, nous proposons de renoncer à leur usage pour les remplacer par celle de subjectivité, avec, au fond, une seule question : comment être soi-même sans autrui ? C'est ce qu'on appelle l'individualisme contemporain qui nous oblige à poser cette question. Ce faisant, nous disons qu'il y a une histoire des subjectivités, une construction politique de la subjectivité, et que si l'on renonce, comme il est d'usage aujourd'hui à la notion de société, la question de ce qui nous attache, ou, plus banalement, de ce qui nous fait coopérer les uns avec les autres, devient une question politique majeure [1] « La subjectivité est un modèle typique de la modernité.....

C'est dans ce contexte que se poser la question de la relation d'aide, et de ce qu'elle y devient, est de nature à apporter quelque lumière.

On reviendra d'abord sur les sources politiques contemporaines de l'aide à autrui, soit la question des secours.

Ensuite il est nécessaire de s'attarder, même brièvement, pour savoir de quel autrui on parle dès qu'il s'agit de l'aider.

On proposera deux modèles de légitimité politique de l'aide à autrui, selon qu'elle emprunte à la société des semblables, ou qu'elle s'inscrit dans la logique pluraliste des sociétés hypermodernes. Ce sera l'hypothèse qui servira de fil rouge pour esquisser trois interprétations des aventures de la relation d'aide quand c'est justement le « faire société » devenu problématique qui la met en suspens.

D'abord, quels sont les paradoxes qui surgissent lorsque l'injonction à être soi-même devient le modèle culturel dominant ?

Deuxièmement, même en renonçant au confort conceptuel de « la société » qui entraîne à son tour le naufrage de la norme, force est de constater que, sinon le désir, au moins la nécessité de construire du « collectif » s'impose comme un horizon politique indispensable. « La politique s'occupe de former un tout » (Latour, 1999), définition certes minimaliste mais qui dit cependant l'essentiel.

En revenant pour finir au travail social, lieu de mise en action privilégié de la relation d'aide, on fera le bilan des conséquences sinon de la disparition, du moins de la mise en suspens du « au nom de quoi… ».

Ou de ce qu'il en reste quand le seul message, paradoxal, qui demeure est le « sois autonome ».

La question des secours

Dans notre modernité démocratique, la légitimité de l'aide à autrui s'enracine dans « la question des secours ». Marcel Gauchet (1989) l'a magistralement rappelé dans son analyse de la genèse des droits de l'homme. En rappelant l'article 21 de l'acte constitutionnel du 24 juin 1793, la « Déclaration des droits de l'homme et du citoyen », il montre la force de l'énoncé politique tout en soulignant sa fragilité. « Les secours publics sont une dette sacrée. La société doit la subsistance aux citoyens malheureux, soit en leur procurant du travail, soit en assurant les moyens d'exister à ceux qui sont hors d'état de travailler. » Tout est dit dans cette formule, où on peut lire aussi bien la critique à venir de l'assistance que la naissance de l'insertion et du rmi deux siècles plus tard. Mais il faut en peser les mots car ils résonnent dans notre actualité. La dette est bien celle de la société envers ses membres. Qu'elle soit qualifiée de « sacrée » indique à quel point c'est l'existence même du lien entre les citoyens, de ce qui fait cohésion, qui est mis en exergue. C'est bien le citoyen qui est ici convoqué et non l'individu isolé. Quant au balancement entre « le travail » et les « moyens d'existence », il ouvre tout le débat qui suivra entre l'assurance et l'assistance, la protection sociale et l'aide sociale, qui seront les structures à venir de l'État social. Si la fraternité est absente de l'énoncé, elle en constitue en creux la raison dernière. Si son absence est remarquable à ce niveau, c'est qu'à partir de la logique de la dette et du don, s'ouvre un débat qui n'est pas clos sur la logique des devoirs et de la contrepartie. Mais ce qu'on voit clairement, et qui s'efface aujourd'hui, c'est que c'est l'appartenance à la Nation qui fonde et qui justifie les secours. C'est au nom de cette appartenance que les secours sont légitimes. Ce serait, bien sûr, un anachronisme de lire ici la genèse de la relation d'aide. Celle-ci est déjà un dévoiement au regard des principes politiques qui sont ici posés, car elle ne met pas l'appartenance à la même communauté politique au principe de la raison d'agir sur autrui. On y reviendra.

Est-ce une logique du don qui se dégage ici ou une logique du donnant-donnant ?

C'est sans doute mal poser l'alternative que de la formuler ainsi comme opposition. On sait, en effet, depuis Marcel Mauss (1966) que tout don appelle en retour un contre-don, et que les rapports sociaux sont tissés de ces obligations croisées. C'est donc plus la nature des contreparties, le caractère contraignant de l'obligation, voire sa formalisation contractuelle, qui vont faire la différence. Toute la critique de l'assistance républicaine s'est logée dans cette scansion entre une logique de la dette conçue tantôt comme une dette politique, tantôt comme une dette personnelle.

Au nom de quoi aider autrui : au nom des imperfections de la justice sociale et de l'égalité entre les hommes qu'elle proclame, ou au nom des insuffisances et des inconséquences de l'individu ? On voit tout le confort intellectuel que prépare cette seconde version. Nous y baignons aujourd'hui, mais non sans le remords de n'avoir pas accompli les promesses fraternelles de la dette sacrée.

On sait qu'après 1945 et la fondation de la Sécurité sociale universelle – bien qu'elle mette un demi-siècle à s'achever perfectiblement – l'assistance deviendra « l'aide sociale ». La sécurité sociale pour les travailleurs, l'aide sociale pour ceux qui sont dans « l'incapacité de travailler [2][2] Notion qui figure dans le préambule de la Constitution... ». C'est cette partition, déjà esquissée en 1793, qui va ouvrir un nouvel espace où la relation d'aide, cette fois au sens moderne, va se déployer. Bien sûr, « l'incapacité de travailler » est loin d'être son seul point d'appui. Mais le hors-travail est son champ privilégié, même si, avec le management participatif elle s'est ouvert des territoires au sein des relations de travail. Cette remarque relève d'un autre propos mais qui n'est pas sans rapport avec les interrogations qui existent aujourd'hui sur l'engagement subjectif au sein des espaces de travail (Dejours, 1998 ; De Bandt, Dejours, Dubar, 1995). Cet effacement des frontières fait partie du diagnostic contemporain. L'autrui qu'il faut – qu'on doit ? Qui mérite ? – aider doit d'abord faire l'objet d'une identification.

L'autre, qui n'a pas de nom

Peut-être la question de qui faut-il aider précède-t-elle celle d'au nom de quoi cette aide est prodiguée. Au-delà de leur généralité, les énoncés politiques qu'on a rappelés ne manquaient pas de précision. Sans doute aujourd'hui, c'était le sens de nos dernières remarques, cet autrui s'est-il généralisé ?

Mais ce qui domine les pratiques qu'inaugurent les démocraties d'aujourd'hui c'est une incroyable difficulté à nommer ceux qui légitimement relèvent des secours publics. Incroyable difficulté à la mesure de l'abondance pléthorique des définitions, des recherches, des investigations qui vont s'attacher à remplir cette absence de nom, ce creux dans l'appartenance sociale, cet impensé politique, ce trou dans le langage qui nous interdit de nous reconnaître. Éloignement social, inégalités pour tout dire, absence politique et déficit symbolique, se combinent ici.

Autant dire que pour les sciences humaines et sociales, ce champ de ruines est tout fait pour leur bonheur. Interprétez, dites-nous la vérité, à nous qui avons failli, incapables de donner un sens et un corps aux promesses de la dette sacrée et à la citoyenneté qui fonde notre pacte social, qui avons renoncé, politiquement, à résoudre les inégalités. Ah ! Dites-nous qu'elles sont « naturelles », ou que le fonctionnement de la société peut en rendre compte. Ah ! Les beautés du déterminisme social. Dites-nous, enfin, combien les individus sont responsables de leurs échecs, à nous qui les avons rendus libres.

Déterminisme social contre liberté individuelle : le débat penche tantôt d'un côté, tantôt de l'autre. Ce débat-là ne sera jamais clos, ses excès devraient nous rendre vigilants. Que les sciences humaines et sociales se soient engouffrées pour nommer, interpréter, donner les raisons de ces écarts entre les idéaux sociopolitiques de l'égalité et la réalité des inégalités, après tout, c'était leur rôle. Qu'elles l'aient fait dans un aveuglement certain quant aux usages politiques de leurs constructions, qu'elles soient aussi sensibles aux contextes idéologiques et politiques, appelle, sinon une contrition, du moins un commentaire, une vigilance qui doit être plus politique qu'épistémologique. Adoration du déterminisme social, liturgie des classes sociales à une époque, célébration de l'individu et de l'autonomie à une autre, certes le monde a changé, mais cette plasticité, cette docilité à l'air du temps est trop massive pour qu'on puisse en rendre compte entièrement par une prise en compte d'un réel social qui se serait entièrement retourné. L'individu a gagné en autonomie dans la société démocratique, les inégalités continuent cependant d'exister.

Ce que l'on veut surtout souligner ici, pour revenir à l'objet propre de la relation d'aide et de la désignation d'autrui « en difficulté », c'est l'énorme production, l'effort intense, polémique, pour donner un nom à ceux qui doivent être aidés, aux raisons qui légitiment cette aide, qui lui donnent sa forme et son contenu. On ne rappellera pas tout ce chemin qui mène des asociaux aux exclus, en passant par les inadaptés, les handicapés, les pauvres (Autès, 2003), constructions dominées, incluses dans des jugements et des polémiques dont les conséquences politiques échappent à la raison scientifique : inné ou acquis, victimisation ou culpabilisation, déterminisme ou responsabilité, causalités génétiques ou environnementales, etc. La relation d'aide est davantage pensée, construite, mise en œuvre au regard de ces grandes options politico-philosophiques, qu'au travers des savoirs qui animent les polémiques scientifiques. Le « au nom de quoi » agir sur autrui est d'abord une prise de position politique sur l'existence de ceux qui n'ont pas de nom, qui ne se nomment pas eux-mêmes.

Bienveillance ou compassion

C'est finalement la conception de la justice sociale qui permet de remonter d'un cran dans le discours sur le « au nom de quoi ». Là vont s'exprimer les ressorts non plus d'un savoir sur autrui, mais de l'action sur autrui. Ce sont bien sûr les contextes sociopolitiques, historiques, qui sont à l'œuvre, et non pas leur expression philosophique, pour expliquer des alternatives politiques de l'action. Deux grands schémas vont se confronter.

Le premier est celui de la philosophie libérale et procédurale qu'exprime par exemple John Rawls (1987) qui met en avant la conception d'un individu autonome, responsable de ses choix et qui considère que la société ne doit corriger que les inégalités qui ne peuvent être imputées à la responsabilité individuelle. Le second, qui a déjà été évoqué plus haut, est celui des « secours ». C'est au nom de leur appartenance à un collectif que les « citoyens malheureux » sont les bénéficiaires des secours. Le second modèle s'exprime dans la philosophie communautarienne qui considère avant tout l'individu comme le participant, le membre d'une communauté politique (1999). La philosophie libérale fonctionne à la compassion, la philosophie communautarienne repose sur la bienveillance.

La bienveillance accompagne l'essor de la modernité : égalité des droits, respect des personnes, importance de la « vie ordinaire » au regard de la morale. « Pour prendre ce qui est sans doute l'exemple le plus caractéristique de la culture moderne, plusieurs acceptent comme bien suprême (ou devrions-nous dire à cette étape, comme principe du juste) une notion de justice et/ou de bienveillance universelles selon laquelle il faut traiter tous les êtres humains avec un respect égal, indépendamment de leur race, de leur sexe, de leur culture, de leur religion » (Taylor, 1998).

La philosophie libérale repose également sur cette conception de la dignité et de l'autonomie de l'individu. Mais celle-ci est mise au principe même de la justice sociale. Dans son explication des fondements de la justice, Rawls met l'indifférence au sort d'autrui comme principe du choix de ce qui est juste. L'individu qui délibère sur les principes de justice sous le « voile d'ignorance » – il ne sait pas quelle place il aura dans la société qui appliquera les principes qu'il choisit – est indifférent à autrui. Le « principe de différence » qui est au cœur de la conception rawlsienne résulte d'un raisonnement solitaire et égoïste. Seront considérées comme « justes » les inégalités dont l'existence améliore le sort des plus démunis. Si j'occupe la dernière place, autant qu'elle soit la meilleure possible. L'attention à autrui relève plus de la compassion que de la bienveillance.

La bienveillance suppose que l'action envers l'autrui « malheureux » procède de notre commune appartenance à un collectif qui nous lie. De cette commune appartenance résulte que la responsabilité de chacun vis-à-vis du malheur d'autrui est, d'une façon ou d'une autre, engagée par ce malheur. De cette responsabilité engagée, partagée procède la nécessité de l'aide à autrui.

La compassion intervient à partir de ce qui échappe à l'organisation de la société elle-même. Chacun est responsable de son sort dès lors qu'il dépend de ses choix d'individu libre et autonome. Seul le malheur anonyme, l'accident qui échappe à la volonté doit susciter l'aide, qui procède d'une commune humanité où chacun n'existe que comme un exemplaire de l'espèce humaine, et non, d'abord, comme le membre d'une communauté solidaire.

Solidarisme et humanitarisme s'opposent ici comme deux registres de justification de l'aide. Le malheur d'autrui me concerne car, du fait de notre appartenance commune j'y ai, forcément, quelque part, quelque responsabilité. Ou bien il me concerne, car comme membre de l'espèce, le malheur qui le touche, parce qu'il est injuste, innommable, éveille ma compassion dans la mesure où son aveuglement pourrait me concerner un jour. Compassion : souffrir avec.

La bienveillance a à voir avec la fraternité d'une collectivité de citoyens solidaires. La compassion concerne des individus indifférents à autrui jusqu'au point où le malheur qui les frappe ne peut être imputé à aucune responsabilité humaine.

Ce ne sont pas tant deux conceptions d'autrui que deux conceptions du lien à autrui qui sont en jeu dans cette opposition. Deux conceptions, bien sûr, de la responsabilité, et aussi, deux équilibres entre droits et devoirs qui fonctionnent à l'inverse : devoir du collectif vers ses membres d'un côté, devoir de l'individu envers le collectif de l'autre. Les deux logiques portent un nom : l'assistance d'un côté, l'insertion de l'autre.

Les sources de l'empathie ne sont évidemment pas les mêmes dans les deux situations. Agir sur autrui ne procède pas des mêmes raisons si c'est au nom de ce qui nous rassemble ou si c'est au nom de ce qui nous distingue et nous différencie.

Être soi-même sans autrui

Comment se reconnaître, reconnaître autrui quand le modèle culturel de subjectivité dominant impose avant tout « d'être soi-même », de se distinguer, de cultiver ses talents, de revendiquer ses mérites ? Que devient la « société des semblables » dont Tocqueville célébrait à la fois les mérites : l'autonomie, la liberté, et stigmatisait les impasses : égalitarisme médiocrisant, apathie des volontés ? Comment être ensemble en cultivant ses différences : c'est le cœur de la question politique aujourd'hui, c'est même la nouvelle équation de la question sociale ; non seulement l'égalité des conditions – la redistribution mise en œuvre par l'État social, avec ses limites – mais aussi l'égalité dans la dignité et la reconnaissance (Honneth, 2006).

Trois notions peuvent éclairer ce nouveau contexte sociopolitique pour mettre en lumière les métamorphoses de la relation d'aide : la dignité, qu'on vient d'évoquer, l'assistance et sa critique, qu'il faut interroger, et le pluralisme démocratique qui pose la question du commun, du bien commun faudrait-il dire, dans un contexte qui exalte la performance individuelle.

La dignité, on l'a vu, c'est le principe fondateur de la modernité démocratique : la liberté et les droits de l'homme comme valeurs suprêmes, l'égalité des citoyens au fondement de la légitimité démocratique, la fraternité ou les aventures de la solidarité confrontée aux inégalités réelles.

C'est au nom de cette dignité que se mène la critique de l'assistance (l'assistanat). En effet, celle-ci rend dépendant, elle crée la remarquable « mentalité d'assisté ». Cette critique est juste dès lors qu'elle s'adresse aux modalités de l'aide à « l'autrui malheureux ». Elle est excessive lorsqu'elle va jusqu'à inverser la logique de la dette.

L'autrui à aider perd son statut d'alter ego dès lors qu'il devient un autrui à redresser, à corriger, à « réinsérer ». Le langage de l'exclusion le confirme : cet autrui n'appartient plus au collectif.

Comment vouloir le bien d'autrui dès lors que la démocratie est avant tout la reconnaissance de la diversité des croyances, des conceptions de la vie bonne, le respect des cultures et des différences ? C'est le nerf de la démonstration de John Rawls : la justice est procédurale, elle ne se fonde pas sur une (une seule) conception du Bien, elle laisse à la liberté individuelle le choix des « doctrines compréhensives » du monde, du Bien, de la vie bonne.

Dès lors, la relation d'aide ne peut être que la visée de cette (re)conquête de l'autonomie de l'individu… De quel individu ? Exclu ? Séparé ? Non autonome ? Non libre ? Inexorablement, on retombe sur l'aporie de l'autrui qui n'a pas de nom, pas de place, pas de reconnaissance. On voit ici le travail destructeur, subjectivement destructeur, de l'injonction paradoxale : « Soyez autonomes. » Ah bon ? Il y aurait donc des limites à l'autonomie des sujets ? L'anormalité, la folie, le crime, la délinquance, la déviance…, ces phénomènes sociaux normaux comme disait déjà Durkheim ? « Ces individus ne sont pas des sujets : il leur manque la capacité de se soumettre à une sphère supra-individuelle, valable pour tous, à une loi commune limitant les moi individuels selon les règles d'une normativité auto-fondée » (Dupuy, 1992).

Comme le souligne Jean-Pierre Dupuy, même « auto-fondée », la normativité reste la limite de l'autonomie. Si ce sont les institutions démocratiques qui ont construit l'individu libre revendiquant son autonomie, si celui-ci est le résultat d'une socialisation protectrice : l'école, le droit du travail, la protection sociale, l'aide sociale…, le risque est aujourd'hui de voir cette nouvelle figure historique de la subjectivité libérée de ses attaches, rejeter les institutions politiques qui l'ont rendu libre. « Reste qu'à la base de ce nouveau culte de la diversité, il y a une puissante communauté de vues, non moins inédite, sur ce qui la légitime. Toutes ces planètes errantes et bigarrées s'inscrivent à l'intérieur d'une orbite consensuelle ; elles gravitent autour d'un soleil indiscuté. Jamais tolérance aussi enthousiaste pour l'hérésie et sa multiplicité ne s'est enlevée sur fond d'une orthodoxie aussi compacte » (Gauchet, 2002). Voilà le soleil noir de l'individualisme hypermoderne. Faute d'ignorer ce qui le « détermine », ce qui s'impose à lui de sa condition humaine et politique, l'individu se croit libre. Il aspire à un collectif dont il ne cesse de vouloir se détacher.

Faisant l'expérience inédite d'une subjectivité qui impose qu'on doive être soi-même sans les autres, cet individu hypermoderne côtoie en même temps l'épreuve d'une « fatigue » (Ehrenberg, 1998), d'une solitude, d'une absence de reconnaissance par autrui qui est comme une mort sociale : l'exclusion.

Appartenance ou solitude

Une politique des subjectivités, c'est une politique de la reconnaissance (Frazer, 2005). Aux politiques de redistribution se superposent des politiques de reconnaissance. Dans un contexte où la réussite de soi, la responsabilité, le « culte de la personnalité », le « développement personnel » sont devenus les signes de la réussite sociale, la reconnaissance, comme l'ont souligné Axel Honneth ou Pierre Bourdieu, est ce qui donne des « raisons d'être », de la « considération », de « l'importance sociale » ou, tout simplement, des « raisons de vivre » (Bourdieu, 1993, 1997).

Il faudrait mettre en parallèle ici deux thèses qui se répandent, celle du « déclin de l'institution », telle que François Dubet a pu l'analyser (Dubet, 2002 ; Ion, 2005), et la montée en puissance de la notion de « souffrance sociale » pour expliquer les désarrois de l'individu contemporain. Ces deux thèses expriment chacune à leur façon les caractéristiques de la subjectivité contemporaine.

Le déclin de l'institution décrit l'affaiblissement de la normativité dans une société pluraliste. Comment enseigner, comment former, soigner, accompagner, aider dans un contexte où tous ces métiers de la relation à autrui se trouvent confrontés à une pluralité de normes avec lesquelles il faut sans cesse être en négociation ? La thèse est juste. L'anomie durkheimienne avait déjà pointé l'incertitude qui naît de l'absence ou de la confusion des repères normatifs. Le diagnostic devait se poursuivre par l'analyse du déclin des corps intermédiaires, déjà initiée par Tocqueville au milieu du xixe siècle, et reprise avec force par Pierre Rosanvallon (2006). Les sociétés de confiance qu'on célèbre aujourd'hui n'existent que sur le fond d'une reconnaissance mutuelle. Or celle-ci n'est pas donnée d'emblée, et s'étalonne sur son propre registre de hiérarchies et d'inégalités, tout comme les inégalités économiques et culturelles de la société industrielle se distribuaient sur l'échelle des inégalités socio-économiques. Il n'y a donc pas un âge d'or de la reconnaissance, tout comme il n'y a jamais eu un âge d'or où les normes s'imposaient toutes seules, étaient reconnues par tous. C'est toujours le conflit qui est au cœur de la construction des collectifs, jamais le consensus.

Mais la reconnaissance au sein des « sociétés de confiance » s'adresse directement à la singularité des sujets, c'est leur subjectivité qui est mise en jeu, comme elle l'est au sein des relations de travail dans la logique des compétences. La performance est liée à la qualité des individus plus qu'au système technique, à leur capacité d'être en relation plus qu'à leur habileté d'Homo faber.

La souffrance sociale, ou souffrance psychique, va naître dans le creuset de cette mobilisation de la subjectivité dans les rapports sociaux de reconnaissance. La question sociale se reformule dans les termes de la reconnaissance. C'est du reste ce que l'on voit dans les métiers de la relation : revendications des infirmières, des enseignants, des travailleurs sociaux. Ils veulent être reconnus. Que la valeur de leur métier soit reconnue.

Que se passe-t-il quand les aidants sont eux-mêmes en souffrance, en déficit de reconnaissance ? Fragilisation des repères normatifs, fragilisation conjointe des individus : telle est l'équation inattendue qui surgit du déclin de l'institution et de l'essor de l'individu autonome.

Travail social : le temps des dispositifs

Nous voudrions donner maintenant une petite respiration au lecteur essoufflé parvenu jusqu'ici.

Il est question de la relation d'aide et de ses transformations dans un contexte social et politique qui a changé depuis le dernier tiers du xxe siècle. Ce changement se situe dans ce qu'on appelle, non sans approximation, la montée de l'individualisme contemporain, la société des individus. En pointant ce changement il n'a jamais été question de stigmatiser les gains, à la fois politiques et subjectifs, que représente tout ce qu'a permis l'avancée démocratique : gain de liberté, d'autonomie, d'indépendance par rapport aux appartenances sociales, aux diverses dépendances de la classe ou du statut. Tous gains qui doivent être préservés au nom des idéaux démocratiques – et des institutions – qui les ont permis. Mais il faut mettre en face de ces gains les coûts qu'ils engendrent et le prix à payer pour leur conservation. C'est l'équilibre de ces gains et de ces coûts que nous appelons la subjectivité, soit ce qui fait de « l'individu » toujours un arrangement entre une singularité et un collectif, ou un bricolage entre cette singularité et une identité. Arrangements et bricolages qui sont des processus politiques. C'est pourquoi il y a une histoire des subjectivités, des formes de la subjectivité.

N'étant pas – ce dont on s'est rendu compte – un spécialiste de la relation d'aide – j'ai voulu éclairer ici ce qui dans le contexte où elle se déroule a pu en modifier les conditions d'exercice, voire les finalités, laissant aux praticiens le soin d'évaluer la pertinence de cet éclairage.

Chemin faisant, il a été rappelé qu'une vigilance était nécessaire afin de ne pas confondre les changements du regard et les changements de la réalité, et qu'il y avait dans les disciplines des sciences humaines et sociales une sorte de complaisance à « l'air du temps » face à laquelle « la science », si nous y prétendons, devrait nous protéger, ou, sinon, l'histoire des sciences nous rendre modestes.

En déplaçant, pour finir, le regard vers le travail social, un des domaines privilégiés de mise en action de la relation d'aide, quelques effets visibles de ses transformations peuvent être mis en évidence. Le travail social est soumis à partir des années 1980 à la logique des « dispositifs ».

Ces dispositifs : politiques de la ville, missions locales, zones d'éducation prioritaire, commissions locales d'insertion… prennent place dans des politiques conçues avant tout comme des politiques de transition censées ramener à des situations stables : apaiser les banlieues, réduire le chômage de masse, pacifier l'école… Leurs objets sont des problématiques sociales, leurs moyens des outils individuels : le contrat, la formation, l'accompagnement… C'est le temps de la transition, de l'intermédiaire. On agit sur le territoire. Le développement social et l'économique comme ambitions, l'action sur les individus comme mise en œuvre : autrui est agi, mis en action, remobilisé. On se demandait au début de ce propos si « l'autrui qui est agi » avait un sens, désormais on peut répondre positivement. Ces dispositifs ont leur liturgie, leurs métaphores : le lien social, le « maillage » du territoire, « l'insertion par l'économique ». Il n'est plus question d'inculquer des normes mais de créer de la norme : illusion ? aveuglement ? organisation de l'impuissance ? ou, tout simplement, gestation silencieuse sous le tapage des mots creux, de nouveaux compromis politiques post-État social et des formes de subjectivité, de rapport au collectif, qu'elles engendrent ? Cette « mutation » s'est accompagnée d'une critique du travail social traditionnel, notamment de ses métiers, devant la nécessité d'inventer de nouvelles modalités de l'action sociale (Chopart, 2000). Globalement, cette injonction est incluse dans la critique de « l'assistance », reprise en chœur à droite – ce qui est de tradition – et à gauche – ce qui est plus neuf. Critique de la « relation pédagogique », au nom du « déclin de l'institution », au profit d'une « intervention sociale » censée donner enfin aux individus en difficulté (ceux qu'on peine toujours à nommer) les moyens de leur autonomie. Le social devient un service comme un autre, une prestation, au risque, comme le signale Jacques Ion, de faire apparaître que « l'intervenant […] n'a en fait pas grand-chose à proposer ; rien que sa personne en bien des cas » et que « la subjectivité devient matière première de ce qui s'appelle encore le travail social » (Ion, 1998).

Dans ce face-à-face relationnel, on pourrait penser que la relation d'aide trouvât mieux que jamais ses lettres de noblesse. Aider autrui dans une pure relation humaine sans objet médiateur, sans les encombrants secours. Au lieu de cela ce fut plutôt une déception, une morosité, comme une perte d'efficience.

Pourquoi ? Parce que apparaît alors dans sa nudité originelle cette évidence qu'on ne peut pas aider autrui sans un tiers, c'est-à-dire sans un collectif auquel se rattachent les raisons de cette aide, sa légitimité, et, donc, son éventuelle efficacité.

À l'occasion de ce lent basculement, le passage de la dette sociale à la dette de l'individu – l'insertion pour lui donner son nom –, des auteurs malicieux ont fait remarquer que ceux-là mêmes qui dans les années 1970 reprochaient aux travailleurs sociaux de vouloir rendre à tout prix les oisifs travailleurs et productifs leur faisaient dans les années 1980, sans remords, le reproche de ne pas parvenir à les insérer dans le travail. Les politiques sociales ont depuis résolu ce problème, on peut aujourd'hui rester pauvre et digne, être pauvre en travaillant, exit enfin « l'assistance ».

Cette nouvelle action sociale, cette intervention sociale qui prétend agir sur le collectif tout en se privant des moyens de l'action collective, dessine peut-être un avenir inédit pour le travail social et la relation d'aide. Une relation d'aide qui serait le fer de lance d'une politique de reconnaissance. On en a juste tracé ici la possibilité.

Il n'y a nulle nostalgie à avoir d'un temps où les métiers de la relation pouvaient s'exercer calmement, ignorants de la domination qu'ils mettaient en œuvre au nom de l'émancipation qu'ils prônaient. Ces temps n'ont jamais existé.

Par contre, le temps qui est le nôtre est le temps des possibles. Le travail politique d'autonomisation des individus a été accompli par les institutions de la démocratie.

Pour que le temps de la libération des individus de leurs appartenances obligées ne dégénère pas dans le chaos des catastrophes subjectives, il reste à construire les attaches aux collectifs qui permettent d'être soi avec autrui. La formule des philosophes communautariens est la plus juste : la vraie liberté, c'est la capacité de choisir ses liens.

Bibliographie

Autès, M. 2003. Les paradoxes du travail social, Paris, Dunod.
Bourdieu, P. (sous la direction de) 1993. La misère du monde, Paris, Le Seuil.
Bourdieu, P. 1997. Médiations pascaliennes, Paris, Le Seuil.
Chopart, J.-N. (sous la direction de) 2000. Les mutations du travail social. Dynamique d'un champ professionnel, Paris, Dunod.
De Bandt, J. ; Dejours, C. ; Dubar, C. 1995. La France malade du travail, Paris, Bayard Éditions.
Dejours, C. 1998. Souffrance en France. La banalisation de l'injustice sociale, Paris, Le Seuil.
Dubet, F. 2002. Le déclin de l'institution, Paris, Le Seuil.
Dupuy, J.-P. 1992. Le sacrifice et l'envie. Le libéralisme aux prises avec la justice sociale, Paris, Calmann-Lévy.
Ehrenberg, A. 1998. La fatigue d'être soi. Dépression et société, Paris, Odile Jacob.
Frazer, N. 2005. Qu'est-ce que la justice sociale ?, Paris, La Découverte.
Gauchet, M. 1989. La révolution des droits de l'homme, Paris, Gallimard.
Gauchet, M. 2002. « Quand les droits de l'homme deviennent une politique », dans La démocratie contre elle-même, Paris, Gallimard.
Gauchet, M. 2003. La condition historique, Paris, Stock.
Honneth, A. 2006. La société du mépris. Vers une nouvelle théorie critique, Paris, La Découverte.
Ion, J. 1998. Le travail social au singulier, Paris, Dunod.
Ion, J. et coll. 2005. Travail social et souffrance psychique, Paris, Dunod.
Latour, B. 1999. Politiques de la nature. Comment faire entrer les sciences en démocratie, Paris, La Découverte.
Mauss, M. 1966. « Essai sur le don. Forme et raison de l'échange dans les sociétés archaïques », dans Sociologie et anthropologie, Paris, puf.
Rawls, J. 1987. Théorie de la justice, Paris, Le Seuil.
Rosanvallon, P. 2006. La contre-démocratie. La politique à l'âge de la défiance, Paris, Le Seuil.
Sandel, M. 1999. Le libéralisme et les limites de la justice, Paris, Le Seuil.
Tarot, C. 1999. De Durkheim à Mauss, l'invention du symbolique, Paris, La Découverte.
Taylor, C. 1998. Les sources du moi. La formation de l'identité moderne, Paris, Le Seuil.
Notes

[*]

Michel Autès, clerse-cnrs, université de Lille I, m. autes@ nordpasdecalais. fr

[1]

« La subjectivité est un modèle typique de la modernité. Elle est, pour être tout à fait exact, le résultat spécifique de la sortie de la religion. » M. Gauchet, La condition historique, Paris, Stock, 2003, p. 197.

[2]

Notion qui figure dans le préambule de la Constitution de 1946, évoqué dans celui de la Constitution de 1958, et repris dans le préambule de la loi de 1988 sur le rmi.

Mots-clés : politiques sociales action sociale travail social individualisme subjectivité relation d'aide

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Pour citer cet article : Autès Michel, « Au nom de quoi agir sur autrui ? », Nouvelle revue de psychosociologie, 2/2008 (n° 6), p. 11-25.

URL : http://www.cairn.info/revue-nouvelle-revue-de-psychosociologie-2008-2-page-11.htm - DOI : 10.3917/nrp.006.0011 - Source : https://www.cairn.info/revue-nouvelle-revue-de-psychosociologie-2008-2-page-11.htm

20.
L'altruisme d'après une introduction de Wikipédia

Le mot altruisme et l'adjectif altruiste s'appliquent aujourd'hui à un comportement animal et humain caractérisé par des actes a priori désintéressés, ne procurant pas d'avantages apparents et immédiats à l'individu qui les exécute mais qui sont bénéfiques à d'autres individus et peuvent favoriser surtout à long terme un vivre-ensemble et une reconnaissance mutuelle au sein du groupe où il est présent.

En Occident, ils peuvent caractériser une valeur culturelle et sociale - parfois à contre-sens de la culture et de la société dominante : un acte héroïque comme le sauvetage d'une vie humaine ou d'un être vivant parfois au péril de la propre vie du sauveteur bénévole, une succession d'actes ou de services quotidiens sans rien attendre en retour, une manifestation d'un amour désintéressé envers un autrui inconnu. Ce type d'acte est qualifié parfois de philanthropique, c'est-à-dire exprimant le souhait qu'autrui trouve ce qui peut lui être inaccessible, accessoirement un bonheur, matérialisé ou instrumentalisé grâce à des fondations ou des institutions. Le terme altruisme peut être considéré comme antinomique d'égoïsme.

Ce terme est parfois dévoyé vers le sens d'empathie ou réduit le plus souvent à la simple générosité du donateur, mais l'altruisme est d'abord une générosité libre et gratuite, libérée des contraintes, des ordres et des hiérarchies sociales au point de s'afficher contre l'ordre dominant d'essence politique et/ou religieuse, que ce dernier soit corrompu ou que ses valeurs fondatrices soient diluées et évanescentes au sein d'institutions plus ou moins bureaucratisées ou arriérées. Dans ce cas réducteur, il peut-être décrit par l'éthique de réciprocité, qui n'est parfois qu'une copie philosophique équivoque ou essentialiste du don/contredon spécifique de nombreuses sociétés traditionnelles.

L'altruisme et la générosité du cœur n'ont aucune dimension universelle. Il n'en demeure pas moins que le regard sur l'altruisme tend à s'universaliser avec la progression du modèle de la société urbaine et occidentalisée… »

Note de Wikipédia : Cet article est incomplet dans son développement ou dans l'expression des concepts et des idées. (avril 2013). Son contenu est donc à considérer avec précaution. Améliorez l'article ou discutez-en.Cet article concerne la générosité au sens d'altruisme. Pour les autres sens de « générosité », voir Générosité.

Article complet sur le site : https://fr.wikipedia.org/wiki/Altruisme

21.
Définition de l'altruisme d'après Pierre Tourev site ‘La Toupie'

Etymologie : mot créé par Auguste Comte (1798-1857) à partir d'autrui, venant du latin alter, autre, avec le suffixe -isme, servant à former des mots correspondant à une attitude, un comportement, une doctrine, un dogme, une idéologie ou une théorie.

L'altruisme est une disposition de caractère qui conduit à s'intéresser, à se dévouer, à se consacrer et à vouloir faire le bien aux autres, à les aider, à faire preuve de générosité envers eux, sans rien attendre en retour.
L'altruisme est un sentiment désintéressé d'amour pour autrui qui peut être instinctif ou réfléchi. Il s'oppose à l'égoïsme.

En philosophie, l'altruisme est le principe du comportement qui fait du bien des autres la finalité ultime de toute action morale. Le mot 'altruisme' est employé pour la première fois en 1854 par Auguste Comte dans le 'Catéchisme positiviste'. Attitude d'attachement, de bonté, voire de vénération envers les autres, l'altruisme est au centre de la morale positiviste.

Sans que le terme soit employé, des formes d'altruisme sont prônées dans la plupart des morales religieuses (bouddhisme, christianisme, islam, etc.).

Termes synonymes ou voisins : amour, bienveillance, bonté, charité, désintéressement, générosité, philanthropie.

>>> Terme connexe : Compassion

>>> Terme connexe : Empathie

>>> Terme connexe : Humanité

>>> Terme connexe : Solidarité

>>> Bibliographie : L'avenir de la gauche. Esprit n°27 (Ouvrage collectif, Editions Revue esprit, 2016)

>>> Bibliographie : L'économie du care. (Emmanuel Petit, Editions PUF, Paris, 2013)

>>> Bibliographie : La Bonté humaine :

Source : http://www.toupie.org/Dictionnaire/Altruisme.htm

A propos de ‘La Toupie' : « Alarme, citoyens ! Formez vos convictions ! »

Qui sommes-nous ? Présentation – Par Pierre Tourev

L'équipe de toupie.org est constituée de ... une seule personne qui n'appartient à aucune association, organisation ou parti politique et qui, en toute indépendance, ne 'roule' pour aucun d'entre eux. Né au milieu des années 1950, de formation scientifique et cadre supérieur en contrôle de gestion, je ne me suis vraiment intéressé à la politique que depuis novembre 2005. C'est en effet à cette date-là que j'ai décidé de mettre une expérience acquise dans la réalisation de deux autres sites Internet au service de tous ceux qui souhaitent aller vers un 'autre monde' et pouvoir penser librement.

'La pensée ne doit jamais se soumettre, ni à un dogme, ni à un parti, ni à une passion, ni à un intérêt, ni à une idée préconçue, ni à quoi que ce soit, si ce n'est aux faits eux-mêmes ; parce que, pour elle se soumettre, ce serait cesser d'exister.' Henri Poincaré - 1854-1912 - Fêtes du LXXVe anniversaire, 21 novembre 1909. Source : http://www.toupie.org/Divers/Qui_sommes_nous.htm

« Nous vivons une crise économique profonde et socialement douloureuse, qui a toutes les chances d'être longue. Nous vivons dans une société inéquitable et injuste, où les riches sont de plus en plus riches, où les pauvres sont toujours plus pauvres et plus nombreux. Nous vivons dans une société engagée dans une course effrénée à la consommation et à la création de nouveaux besoins, avec les frustrations que cela engendre. Nous vivons dans une société qui maltraite son environnement au point d'en rendre malade notre planète. Nous vivons dans un système politique centré sur le court-terme et dont se désintéressent de plus en plus les citoyens ».

« ‘La Toupie' essaie d'aider les citoyens à se forger leurs propres convictions avec de nombreuses rubriques, ainsi que quelques propositions pour aborder la politique d'une autre manière :

adogmatique, c'est-à-dire sans dogme, sans appartenance à aucune idéologie, sans aucune prétention à connaître la vérité, ni les solutions toutes faites aux problèmes.
révolutionnaire par certains de ses aspects ;
pragmatique, c'est-à-dire réaliste et non utopique (même si toupie est une anagramme en clin d'oeil du mot utopie) ;
unitaire, c'est-à-dire privilégiant la recherche de ce qui fédère, plutôt que l'inventaire de ce qui divise.
Pour être vraiment libre, l'homme doit apprendre à être sceptique, à se méfier de toutes les solutions globalisantes, ou trop simples, à vivre sans certitude dans un monde fait de complexité ». Pierre Tourev.

Questions/Réponses Contribuer à ‘La Toupie' Contact Source : http://www.toupie.org/Dictionnaire/Altruisme.htm

22.
Présentation d'ouvrage « Plaidoyer pour l'altruisme » Par Matthieu Ricard Photo {{}}Matthieu Ricard {{}}docteur en génétique cellulaire, moine bouddhiste tibétain, auteur et photographe.

Abreuvés d'images violentes, confrontés à une société en crise, on n'imagine pas la force de la bienveillance, le pouvoir de transformation positive qu'une véritable attitude altruiste peut avoir sur nos vies au plan individuel et, partant, sur la société tout entière. Moine bouddhiste depuis près de quarante ans, Matthieu Ricard, lui, expérimente les vertus de l'altruisme au quotidien. Au carrefour de la philosophie, de la psychologie, des neurosciences, de l'économie, de l'écologie, Plaidoyer pour l'altruisme est la somme d'années de recherches, de lectures, d'expériences, d'observation et de réflexion.
Avec le sens de la pédagogie qui le caractérise et toujours en s'appuyant sur des exemples très concrets, l'auteur de Plaidoyer pour le bonheur démontre point par point que l'altruisme n'est ni une utopie ni un vœu pieux, mais une nécessité, voire une urgence, dans notre monde de plus en plus interdépendant à l'heure de la mondialisation. Un essai passionnant, inspiré par un humanisme et une lucidité qui emportent l'adhésion. Télécharger la bibliographie complète du livre

Source : http://www.matthieuricard.org/books/plaidoyer-pour-l-altruisme

Psychologies. com 2017 Mentions légales Contacts Données personnelles & Cookies Psychologies publicité - Source : http://www.psychologies.com/Moi/Moi-et-les-autres/Relationnel/Articles-et-Dossiers/Matthieu-Ricard-Le-temps-de-l-altruisme-est-arrive/3

23.
Matthieu Ricard : Le temps de l'altruisme est arrivé - Par Anne-Laure Gannac – Diffusion ‘Psychologies' – 0ctobre 2013

S'ouvrir aux autres et s'entraider est la seule issue possible pour donner du sens à nos vies et... sauver le monde ! affirme le moine bouddhiste. Preuves scientifiques à l'appui, son dernier livre est un plaidoyer contre le règne de l'égoïsme et du chacun pour soi. Un message enthousiasmant.

Photo portrait de Matthieu Ricard © Angeles Nassar

Psychologies : Pourquoi ce livre sur l'altruisme aujourd'hui ?

Matthieu Ricard : Tout est parti du constat de l'apparente impossibilité de concilier trois échelles de temps – le court, le moyen et le long terme –, qui correspondent aux trois impératifs majeurs que sont l'économie, la recherche du bonheur et le respect de l'environnement. Je me suis donc demandé quel concept pourrait les réconcilier. Le seul qui me soit apparu est l'altruisme. Dès lors que vous avez davantage de considération pour autrui, vous ne jouez plus avec l'argent des autres, vous faites en sorte que la qualité de vie dans la société soit acceptable et que l'état de la planète pour les générations futures le soit aussi.

A découvrir A lire : Plaidoyer pour l'altruisme, la force de la bienveillance de Matthieu Ricard. Editions Nil.

Au fond, vous proposez une moralisation de nos sociétés ?

Matthieu Ricard : Non, l'altruisme n'est pas qu'une valeur morale, c'est une valeur pragmatique.Elle est bien plus en adéquation avec la réalité que l'égoïsme ! L'égoïste se coupe de la réalité en imaginant qu'il est une entité autonome capable de vivre sans se préoccuper du sort des autres. De même, à l'échelle de l'évolution des espèces, il est prouvé que la coopération a toujours amené à des niveaux de complexité et de progrès bien plus élevés que la compétition. Autant de raisons pragmatiques qui prouvent que l'altruisme n'est pas un luxe, mais une nécessité. Et ça tombe bien, car cela correspond à l'aspect fondamental de l'être humain qu'est l'ouverture à l'autre.

Si l'altruisme est aussi pragmatique et naturel, pourquoi n'est-il pas ce qui domine ?

Matthieu Ricard : Il y a, certes, encore du chemin à parcourir, mais pourquoi dire qu'il ne domine pas ? La philosophe Hannah Arendt parlait de la « banalité du mal » ; on pourrait plus aisément parler de la « banalité du bien ». Dix personnes qui coopèrent toute une journée, cela ne fait pas une nouvelle. En revanche, une seule commet un casse et tout le monde en parle. La fascination pour des aberrations telles que le crime fait que l'on cesse de regarder ce qui fait la texture de notre existence, à savoir des actes de bienveillance, de sollicitude... Tout acte brutal ou égoïste choque justement parce qu'il n'est pas « banal » !

Vous voyagez à travers le monde, vous voyez la pauvreté, la violence, le capitalisme sauvage : qu'est-ce qui vous fait croire en des lendemains plus altruistes ?

Matthieu Ricard : Un chien qui mord fait plus de mal que cent chiens paisibles. Une minorité d'entreprises égoïstes mais puissantes peuvent exercer une influence délétère. Mais ce qui m'encourage est justement de pouvoir prendre la température intellectuelle dans des domaines tels que l'économie, la psychologie et les sciences, et de constater que, partout, l'intérêt pour les valeurs de coopération progresse. C'est d'entendre Paul Ekman, psychologue qui a consacré toute sa vie aux émotions, me dire : « Tout ce qui me passionne désormais, c'est de trouver la porte d'entrée pour promouvoir l'altruisme et la compassion dans nos sociétés. » De lire l'éminent économiste Dennis Snower soutenir que, à côté de la voie de la raison, il faut la « voie du care »[« soin »,ndlr].De discuter avec le nouveau président de la Banque mondiale, le docteur Jim Yong Kim, et de découvrir un homme intimement convaincu de la nécessité de lutter en faveur de l'environnement et contre les inégalités. De participer à l'élaboration du rapport Attali sur l'« économie positive ». De me retrouver, avec le professeur de médecine Jon Kabat-Zinn et le neuroscientifique Richard Davidson, à exposer notre vision à des économistes, des généraux et autres proches conseillers de Barack Obama lors d'un récent think tank... Oui, tout cela, ajouté au bourgeonnement de centaines de milliers d'ONG ou d'entreprises telles que la Khan Academy, me fait croire qu'un changement culturel est en cours.

Être ainsi sollicité par des politiques sans que des actes suivent, cela ne vous décourage pas ?

Matthieu Ricard : Il faut accepter que cela prenne du temps. Dans les années 1960, les écolos, dont j'étais, étaient considérés comme des marginaux. Aujourd'hui, ils sont de tous les gouvernements. De même qu'elles se sont questionnées sur la légitimité de l'esclavage ou sur l'égalité hommes-femmes, les civilisations s'interrogent désormais sur l'expression des qualités humaines dont nous avons le potentiel. Voilà ce qui m'enthousiasme et me rend plein d'espoir. Comme l'a dit Victor Hugo, rien n'est aussi puissant qu'une idée dont le temps est venu. Le temps de l'altruisme arrive, c'est évident. Parce que, de toute façon, nous n'avons plus le choix.

A découvrir : La journée de la Gentillesse

Le 13 novembre prochain aura lieu la Journée de la gentillesse, lancée en France par Psychologies magazine avec le succès que l'on sait. Retrouvez sur notre site toutes les actions en cours : mieux vivre ensemble à l'école, avec un kit scolaire à destination des enseignants ; favoriser le bien-être des salariés, avec un appel à plus de bienveillance signé par trois cent cinquante entreprises ; développer la convivialité, avec une action virale Internet. Cette année, le magazine consacrera, entre autres, un sujet à l'essor de l'économie du partage entre particuliers (maisons, voitures, prêts).

LES IDEES FORTES DU LIVRE

L'altruisme véritable, désintéressé, existe
Les études s'accumulent pour démontrer l'existence d'un altruisme désintéressé. Matthieu Ricard, dans son Plaidoyer pour l'altruisme, en cite plusieurs. Comme celle effectuée sur un grand nombre de donneurs de sang qui a révélé que moins de 2 % d'entre eux espéraient une contrepartie à leur don. La quasi-totalité exprimait son désir d'aider ceux qui en avaient besoin. Pour lui, l'explication est simple. « Lorsque l'on offre un vrai cadeau de manière sincère à quelqu'un, écrit-il, la beauté du geste tient au fait de faire plaisir et non d'espérer quelque chose en retour. » Cependant, le plaisir de « faire plaisir » n'est-il pas la preuve de notre égoïsme profond ? Non, selon lui, dès lors que « c'est pour le bien d'autrui et non pour notre satisfaction que nous avons agi ».

L'altruisme ne signifie pas le sacrifice
Pour la psychanalyse, cette attitude est un mécanisme de défense, une sublimation de notre agressivité et, selon la psychanalyste Anna Freud, « une manifestation du masochisme », l'altruiste étant en recherche des sacrifices liés à son action. Thèse que Matthieu Ricard réfute, en avançant que parler de sacrifices, c'est souvent faire référence à des « coûts extérieurs » : notre confort physique, nos ressources financières... Se référant à l'« économie psychique » vue par le bouddhisme, il les distingue des « coûts intérieurs ». « Si je sors vainqueur d'un conflit financier, illustre-t-il dans son ouvrage, je m'enrichis extérieurement, mais je paie le prix intérieur de l'hostilité qui trouble mon esprit en y laissant les empreintes du ressentiment. À l'inverse, si j'accomplis un acte de générosité désintéressée, je m'appauvris extérieurement mais je m'enrichis en termes de bien-être. » L'altruisme n'est donc pas synonyme d'effacement de soi. « Si la diminution de la souffrance est le critère principal, il serait déraisonnable de sacrifier notre bien-être durable pour que l'autre puisse jouir d'un avantage mineur. » L'effort consenti doit avoir un sens.

C'est une capacité innée et universelle
Les travaux du psychologue Michael Tomasello démontrent que les comportements d'aide désintéressée se manifestent spontanément entre 14 et 16 mois. Il existe donc bien une inclination naturelle chez les enfants à venir en aide, qui n'est pas le produit de la culture ou de l'éducation. En revanche, ces dernières deviennent déterminantes dans le choix des valeurs développées : esprit de compétition ou générosité ? Égocentrisme ou écoute de l'autre ? Une enquête menée auprès des Justes pendant la Seconde Guerre mondiale révèle que « leurs parents parlaient plus fréquemment de respect de l'autre, d'honnêteté, de justice et de tolérance que de valeurs matérielles, rapporte Matthieu Ricard. En outre, ils mettaient peu l'accent sur l'obéissance. On sait que la tendance à se soumettre à l'autorité a entraîné nombre de citoyens à exécuter des ordres auxquels leur conscience aurait dû les dissuader d'obéir ».

L'altruisme améliore le bien-être et la santé
Le psychologue Allan Luks a observé le moral de milliers d'Américains participant à des activités bénévoles. Résultat : ils étaient en meilleure santé que d'autres personnes du même âge, faisaient preuve de plus d'enthousiasme, et étaient moins sujets à la dépression. D'autres études ont mis au jour que les jeunes filles impliquées dans le bénévolat sont moins confrontées à la toxicomanie, aux grossesses précoces et au décrochage scolaire. Ou encore qu'un épisode dépressif causé par un événement tragique s'apaise plus rapidement si la personne consacre du temps à aider les autres. Matthieu Ricard cite encore ces témoignages de sauveteurs qui se sentent enrichis intérieurement des décennies après leur action.

L'altruisme se cultive au quotidien
« Le dalaï-lama distingue deux types d'amour altruiste : le premier se manifeste spontanément du fait des dispositions biologiques héritées de l'évolution, écrit Matthieu Ricard. Il reflète notre instinct à prendre soin de nos enfants, de nos proches et de ceux qui nous traitent avec bienveillance. L'altruisme étendu, au contraire, est impartial. Chez la plupart des gens, il n'est pas spontané et exige d'être cultivé. » Comment ? Grâce aux méditations proposées par le bouddhisme, qui évoluent de celle faite à l'intention d'un être cher à celle qui s'étend avec une bienveillance sans limites. L'entraînement passe aussi par l'action et les valeurs défendues au quotidien, qui ont un effet vertueux sans fin. Dans nos sociétés compétitives, chacun se méfie de l'autre, cherche à promouvoir ses intérêts sans trop se soucier des individus qui l'environnent. À l'inverse, une société coopérative repose sur la confiance, on y consacre du temps et des ressources à autrui. « Ainsi s'enclenche un cycle vertueux de solidarité et de réciprocité qui nourrit des rapports harmonieux », résume Matthieu Ricard.

L'échappée belle - Portrait : Matthieu Ricard, moine bouddhiste (1ère diffusion : 15/09/1995) Les Nuits de France Culture

24.
De France Culture : Matthieu RICARD Moine bouddhiste, photographe et auteur En savoir plus - Biographie de Matthieu RICARD et Plusieurs vidéos

Matthieu Ricard, fils du philosophe français Jean-François Revel et de l'artiste peintre Yahne Le Toumelin, est moine bouddhiste, auteur, traducteur et photographe. Après un premier voyage en Inde en 1967 ou il rencontre de grands maîtres spirituels tibétains, il termine son doctorat en génétique cellulaire à l'Institut Pasteur en 1972 sous la direction de François Jacob, puis part s'installer définitivement dans l'Himalaya ou il vit depuis plus de 45 ans. Il réside au monastère de Shéchèn au Népal. Sous l'égide de l'Institut Mind and Life il collabore depuis une douzaine d'années à plusieurs programmes de recherches en neurosciences sur les effets de l'entraînement de l'esprit et de la méditation dans les Universités américaines et Européennes. L'association humanitaire qu'il a créée, Karuna-Shéchèn a développé 130 projets éducatifs, médicaux, et sociaux dans la région himalayenne. Il lui dédie l'intégralité de ses droits d'auteurs et bénéfices de ses activités. Chez NiL, il a publié, entre autres, Le Moine et le Philosophehttp://www.nil-editions.fr/site/le_...(avec son père Jean-François Revel), Plaidoyer pour le bonheurhttp://www.nil-editions.fr/site/pla..., L'Art de la méditation,Chemins spirituels et Plaidoyer pour l'altruisme .

Photo : Matthieu Ricard au Tibet - Crédit photo : Konchog (Wikimedia commons)

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Par Marie-Hélène Fraisse et Marie-José Lamothe - Avec Matthieu Ricard - Réalisation Anne Kobylak et Marie-France Nussbaum

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Les chemins spirituels à travers les maîtres tibétains avec Matthieu Ricard

Les Racines du ciel

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QU'EST-CE QU'ON ATTEND POUR ETRE HEUREUX ? - 2/4 - A la recherche du Tao

CulturesMonde

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Source : https://www.franceculture.fr/personne-matthieu-ricard.html

Sommaire des documents sélectionnés

25.
Les cinq leçons de sagesse de Matthieu Ricard pour mieux aimer

Propos recueillis par Elisabeth Marshall et Anne-Laure Filhol publié le 01/10/2013 par ‘lavie.fr' - Photo de Matthieu Ricard © Bruno Levy pour La Vie

Dans son dernier livre, Plaidoyer pour l'altruisme, la force de la bienveillance (Editions du Nil), Matthieu Ricard explore les différentes facettes de l'amour, de l'empathie à la compassion, de l'oubli de ses propres intérêts au don de soi. D'après le moine bouddhiste, nous avons tous ce potentiel d'amour altruiste en nous, telle « une pépite d'or » enfouie et parfois ignorée. Ses conseils pour la faire fructifier.

1. Cultiver l'amour altruiste
Nous avons tous ce potentiel altruiste en nous, comme un pauvre qui a une pépite d'or enfouie juste là sous sa cabane et qui l'ignore. Les dernières connaissances en neuroplasticité du cerveau ont montré comment l'activité neuronale se réorganise quand on développe l'attention ou la compassion. L'amour et la compassion se cultivent. On devrait l'enseigner dans les écoles de médecine !

« Il est plus facile de commencer à nous entraîner en pensant à quelqu'un qui nous est cher, imaginons un jeune enfant qui s'approche de nous et nous regarde joyeux, confiant et plein d'innocence... Nous le contemplons avec tendresse et le prenons dans nos bras (...) Demeurons quelques instants dans la pleine conscience de cet amour, sans autre forme de pensée. Etendons ensuite ces pensées bienveillantes à ceux que nous connaissons moins (...) allons plus loin, incluons dans cette bienveillance ceux qui nous ont fait du tort et ceux qui nuisent à l'humanité en général (...) Portons sur eux le regard d'un médecin sur ses patients les plus gravement atteints. Enfin embrassons la totalité des êtres sensibles dans un sentiment d'amour illimité (...) Nous pouvons à tout moment, souhaiter intérieurement à ceux que nous croisons dans la vie quotidienne d'être heureux et libérés de toute souffrance. Ainsi, graduellement, l'amour altruiste, la compassion... seront pleinement intégrées à notre manière d'être. » (Plaidoyer pour l'altruisme, p.300)

2. Dépasser l'émotion
L'empathie sans le discernement et la connaissance, est comme une pompe électrique à eau... sans eau : elle brûle. Livrée à elle-même, elle peut même avoir des conséquences néfastes. Ainsi des chercheurs se sont intéressés à l'épuisement émotionnel, le burn out des travailleurs sociaux ou des soignants, ces personnes qui prennent constamment soin de ceux qui souffrent. Etre quotidiennement en résonance affective avec des malades peut conduire à l'épuisement. Mais considérer ses malades comme des « clients » et s'endurcir pour ne pas craquer n'est pas non plus une solution. En cultivant l'amour, on peut sortir de l'émotion qui fait mal, être une personne au grand coeur sans souffrir. Pour cela, il faut faire la distinction en soi entre altruisme, compassion et empathie. Lorsque la bienveillance inconditionnelle est confrontée à la souffrance, donc alertée par l'empathie, cela devient de la compassion.

3. Développer bienveillance et sagesse
La première chose est de travailler à développer en soi une bienveillance et une sagesse qui ne se troublent pas parce que l'autre ne se comporte pas selon vos plans ou que le projet n'avance pas assez vite. Sans amour et sans sagesse, l'action humanitaire ne mène à rien. Et nous voyons très bien les grains de sable qui l'enrayent, comme les conflits d'ego. Si vous vous lancez dans une action humanitaire de manière prématurée, vous risquez de succomber à des émotions destructrices - la haine devant des massacres par exemple - et vous ne contribuerez alors que très peu à résoudre les maux qui ont suscité en vous l'indignation initiale.

4. Chercher le remède à la souffrance
Aimer un oppresseur n'est pas excuser ses comportements ni faciliter ses actes funestes, c'est souhaiter du fond du cœur que la haine, l'indifférence, la cruauté qui font de lui un dictateur cessent d'être. On peut prendre comme repère l'oeil du médecin. Face à un patient fou et dangereux, il ne va pas le tabasser mais chercher les remèdes les plus puissants et les plus appropriés pour, d'abord, l'empêcher de nuire et ensuite commencer à le soigner. La compassion consiste à remédier aux causes de la souffrance, quelles qu'elles soient et où qu'elles soient.

5. Développer la coopération
Nous sommes arrivés à l'âge de la coopération où la croissance de l'altruisme devient une nécessité, dans notre vie personnelle comme pour la société ou l'environnement. Pour que la vie soit harmonieuse en ville comme dans une entreprise, rien ne peut fonctionner sans coopération. L'altruisme est ce fil d'ariane qui permet de relier le court terme de la prospérité, le moyen terme de l'épanouissement d'une vie et le long terme de l'environnement et, sur un plan plus profond et spirituel, de se relier à Dieu ou à la nature de Bouddha. Avec l'égoïsme, nous perdons tous alors qu'avec la coopération bienveillante, au final, tout le monde est gagnant !

« A l'école, l'éducation coopérative consiste à former des groupes composés d'enfants de niveaux différents, de sorte que les plus avancés puissent aider ceux qui sont en difficulté. Dans ce cas, on observe que les enfants qui apprennent facilement, au lieu de se sentir supérieurs aux autres (comme c'est le cas dans un système d'évaluation constante au moyen d'interrogations écrites notées) se sentent investis de la responsabilité d'aider ceux qui ont plus de mal à comprendre. De plus, l'esprit de camaraderie du groupe et l'absence de jugements intimidants de la part des autres inspirent confiance aux enfants et les incitent à donner le meilleur d'eux-mêmes. ( Plaidoyer pour l'altruisme p.612)

Il faut oser dire qu'on doit enseigner l'altruisme dans les écoles, de façon purement laïque, qu'on peut l'introduire dans l'économie, qu'il ne s'agit pas d'une utopie naïve.

Pour aller plus loin

Abreuvés d'images violentes, confrontés à une société en crise, nous n'imaginons pas la force qu'une véritable attitude altruiste peut avoir sur nos vies. Au carrefour de la philosophie, de la psychologie, des neurosciences, de l'économie, de l'écologie, Plaidoyer pour l'altruisme est la somme d'années de recherches, de lectures, d'expériences, d'observation et de réflexion. Avec le sens de la pédagogie qui le caractérise et toujours en s'appuyant sur des exemples très concrets, l'auteur démontre point par point que l'altruisme n'est ni une utopie ni un vœu pieux, mais une nécessité, voire une urgence.

Eléments d'une méthode de travail pour l'innovation, une adaptation au changement et à la transition Partie 3 Etre disponible et gérer temps et projets

Hallard Jacques — 2017-02-18T11:08:41Z

ISIAS OPDBAC
Eléments d'une méthode de travail pour l'innovation, une adaptation au changement et à la transition Partie 3 Etre disponible et gérer temps et projets
Jacques HALLARD, Ing. CNAM – Site ISIAS – 10/02/2017

Les parties 1 et 2 ont déjà été postées sur le sitehttp://www.isias.lautre.net/ISIAS :

Partie 1 : l'action organisée, dimanche 29 janvier 2017 par isias

Partie 2 : Préparation et suivi des travaux de transformation sociale' par Jacques Hallard, samedi 4 février 2017 par Hallard Jacques

Plan de la partie 3

Introduction

Introduction

Toute action projetée, organisée, vécue, se place dans le cours inexorable du temps qui s'écoule. Quel que soit la nature des projets personnels ou des actions concertées entre partenaires dans le monde professionnel ou associatif, la durée est un facteur contingent qui ne peut pas être éludé. Le participant concerné doit avant tout se trouver disponible : c'est-à-dire libre de toute autre obligation temporelle et momentanée, mais également libre dans son mode de pensée, dans sa juste perception des personnes de son entourage et de son milieu, de façon à rester ouvert à tout constat pertinent, à toute proposition avancée ou à tout énoncé qui sont formulés pendant les travaux.

La notion de disponibilité est donc capitale, aussi bien dans la gestion d'un projet personnel ou collectif, que dans une perspective plus large qui vise une transformation sociale qui s'élabore et se met en place au cours du temps pour un changement ou une transition quelconque.

Gérer convenablement son temps devient donc une condition sine qua non d'un confort pour soi et d'une évolution personnelle satisfaisante, aussi bien que pour des relations interpersonnelles fécondes et pour la réussite d'une action coopérative, collective ou collaborative dans laquelle chacun a décidé de s'investir.

Les documents sélectionnés et indiqués dans le sommaire ci-dessous, constituent des propositions concrètes et pratiques pour bien gérer son temps disponible : elles émanent de personnes qui ont une grande expérience en la matière, comme Raphaële Granger, ainsi que de cabinets de consultants comme CEGOS – dont la vocation opérationnelle et entrepreneuriale est bien établie - et à une institution universitaire qui propose une approche plus pédagogique, progressive et formatrice.

Dès lors qu'il s'agit d'une action collective et collaborative, toute démarche se base sur une suite d'opérations, de tâches, d'évènements qui s'articulent au cours du temps.

Plusieurs méthodes de planification des tâches et des travaux à assurer dans un projet existent et, parmi celles-ci, celle qui fut mise en point dans les années 1950 à destination de la ‘Marine américaine' : elle est désignée par l'acronyme PERT (de l'anglais ‘Program Evaluation and Review Technique'). La méthode PERT consiste à représenter sous la forme d'un graphe, d'un réseau de tâches à assurer successivement, et dont l'enchaînement permet d'aboutir à atteindre finalement les objectifs qui ont été fixés pour un projet donné, donc avec un certain délai de réalisation.

La méthode PERT constitue un outil très utilisé pour bâtir un projet, avec ses diverses composantes, organisées au cours du temps, ainsi que pour vérifier la démarche autour des réalisations en cours et pour communiquer sur l'avancement du projet. La méthode a aussi comme grande utilité, au sein des nombreuses tâches qui doivent être assurées, en déterminant les parties dites ‘critiques' du projet, dont tout retard d'exécution pénalise la durée du projet fixée au départ, et sur lesquelles les responsables du projet doivent fixer toute leur attention. Selon Wikipédia, « En informatique théorique ou en gestion de projet, un chemin critique désigne la (ou les) liste(s) ordonnée(s) des opérations1 nécessaires pour obtenir le résultat voulu, dont la durée totale donne la durée du projet… ». Plusieurs documents sont rapportés ici pour découvrir la méthode PERT, se familiariser avec elle, en acquérir la pratique par soi-même ou avec l'aide de formations adaptées qui sont proposées.

A la suite, est introduite la notion d'analyse transactionnelle, élaborée vers le milieu du 20ème siècle par Eric Berne (1910-1970), une théorie de nature psychologique qui, d'après Wikipédia, « vise à permettre une prise de conscience, ainsi qu'une meilleure compréhension de « ce qui se joue ici et maintenant » dans les relations entre deux personnes et dans les groupes humains. L'analyse transactionnelle propose des grilles de lecture pour la compréhension des problèmes relationnels ainsi que des modalités d'intervention pour résoudre ces problèmes ».

Cette théorie concerne tout à la fois les traits de personnalité individuelle, les relations interpersonnelles et les rapports sociaux, ainsi que les modes de communication qui s'expriment dans une petite communauté de relations professionnelles ou associatives. Il en découle tout un corpus de pratiques, de formations, de démarches visant l'évolution et le développement personnel, la thérapie individuelle, le fonctionnement optimal des actions au sein d'un groupe.

Nous avons retenu dans ce dossier deux parties de l'analyse transactionnelle qui peuvent contribuer positivement à une bonne gestion du temps disponible personnel, d'un côté, et des options d'implications individuelles vis-à-vis d'autrui, d'un autre côté.

D'une part, nous avons emprunté à Céline Pajtak le texte qu'elle a rédigé sur la structuration du temps. Composé de 6 parties, cette approche distingue les différentes manières de choisir comment structurer son temps disponible, en partant des relations de moindre intensité dans les rapports sociaux et avec le moins de risques dans les relations établies, jusqu'aux situations d'intimité, qui apportent le plus de signes de reconnaissance – toujours recherchés selon Eric Berne, le promoteur de cette démarche -mais avec la plus forte prise de risque quant à des conséquences non désirées.

D'autre part, nous citons finalement le concept des ‘positions de vie' en analyse transactionnelle qui, au nombre de 4, règlent l'ensemble des attitudes possibles dans la vie sociale et qui sont censées améliorer la communication entre partenaires.

Ce concept permet de mieux comprendre les comportements et les correctifs possibles pour considérer autrui de façon supportable – pour le moins ! – et si possible de manière altruiste, et envisager ainsi des relations professionnelles et associatives - mais aussi familiales – qui soient les plus vivables, sinon les plus harmonieuses.

Le sujet de la bienveillance est ainsi introduit comme un élément important de toute méthode de travail collaboratif pour favoriser l'innovation, pour permettre une adaptation au changement et pour aider à l'adoption d'une démarche vers toute forme de transition.

L'innovation est un principe qui peut s'appliquer dans les secteurs marchands, mais aussi non marchands, comme une évolution sociale, ainsi que sur le plan individuel : « l'innovation est le fait de rompre avec ses habitudes, de faire quelque chose pour la première fois ou d'être le premier à le faire de façon créative. Elle se rapproche en cela de la créativité… (Voir Innovation sur Wikipédia).

1. Qu'entend-on par « être disponible » ?

Sommaire

2. Cinq fondamentaux d'une bonne gestion du temps d'après ‘Temps-Action'

3.Accès à des modules de ‘Gestion du temps' proposés par ‘l'Express-L'Entreprise'

4. Mieux gérer votre temps disponible - Par Raphaële GRANGER

5. Une formation CEGOS ‘Maîtrise du temps et gestion des priorités' Communiqué

6. Accès à un cours universitaire de ‘Gestion de projet' - Avec vidéo de présentation

7. Méthode PERT - Document ‘commentcamarche.net' - Janvier 2017

8. Diagramme PERT / You Tube' - Vidéo ▶ 19:53

9. Comment faire un diagramme PERT ?Par Alain Fernandez

10. PERT (P rogram Evaluation and Review Technique ) – Extrait de Wikipédia

11. Application de la méthode PERT selon PRISM-Conseil & Formation en Organisation -

12. Mise en pratique de PERT et exercices corrigés Doc. ‘projectplanningoffice'

13 Découvrir l'analyse transactionnelle avec des extraits Wikipédia

14. La structuration du temps en analyse transactionnelle - Céline Pajtak

15. Les positions de vie en analyse transactionnelle selon ‘AT.fr'

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1.
Qu'entend-on par « être disponible » ? Définitions ‘cnrtl.fr' t'Internaute'

Disponible … Par extension ….

Etat de celui ou celle qui, n'ayant aucune contrainte, aucune obligation matérielle, dispose librement de son temps.

Au figuré ; dans le domaine de la vie de l'esprit, celui ou celle qui, n'étant pas déterminé par des engagements intellectuels ou affectifs, reste ouvert à toutes les sollicitations. Attention, conscience, esprit disponible.

Usages : en 1864 celui ou celle « qui est libre de se consacrer à une quelconque activité » (Littré) ; en . 1897 celui ou celle « dont l'esprit est libre de tout engagement » (Gide, Réflex. litt. et mor., p. 54).

Emprunté au latin médiéval disponibilis « dont on peut disposer » (1367, Latham). Mais ce dernier sens n'est pas celui que nous retenons pour ce dossier. Source : http://www.cnrtl.fr/definition/disponible

Disponibilité

C'est une possibilité, pour une personne sans engagement ni obligation, de jouir d'une totale liberté de mouvement, d'action. Exemple d'usage : « Étrange situation du voyageur en sursis. Il a fait ses bagages, ses adieux, et trouve soudain son temps vide de tout engagement. Ce devait être une joie que cette totale disponibilité dont on rêve aux jours de surmenage » (Maurois, Journal,1946, p. 246).

Autre signification au figuré, en parlant de l'activité de l'esprit : Situation intellectuelle de celui ou celle qui est disponible, qui n'est pas limité/e par des choix antérieurs. Disponibilité de l'esprit, de la pensée, état de disponibilité.

Autre usage : Un savant a appelé le fait par lequel l'esprit scientifique, devant une situation, prévoit, en vertu d'une loi, un phénomène déterminé : la restriction de l'attente. Le dogme de la disponibilité est le refus de cette restriction, mais la volonté de l'attente totale, la résolution, éminemment sensuelle, de jouir de tous les possibles sans exception. Benda, « La France byzantine »,1945, p. 33.

Source : http://www.cnrtl.fr/definition/disponibilit%C3%A9

Etre disponible : ce dit d'une personne qui dispose de temps libre, l'équivalent en anglais étant : available, free.

Source : http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/disponible/

Comment rendre votre année profitable même dans un quotidien dévorant

2.
Cinq fondamentaux d'une bonne gestion du temps d'après ‘Temps-Action'

« Utilisez-vous les 5 fondamentaux d'une bonne gestion du temps ? »

Il n'est pas toujours évident de bien gérer son temps. De nombreuses règles et méthodes existent. Avec toutes ces informations, vous pouvez rapidement vous emmêler les pinceaux. Et revenir à votre ancienne façon de faire. C'est pourquoi il est important de se rappeler les bases solides sur lesquelles vous appuyer pour véritablement améliorer votre gestion du temps. Voici donc les 5 fondamentaux d'une bonne gestion du temps, à pratiquer sans modération.

1/ Se fixer des objectifs

Un objectif vous donne une direction, un cap à tenir. C'est le processus simple qui permet de transformer une vague idée, ou un but trop général, en résultat concret que vous voulez atteindre.

Que ce soit un objectif :

Annuel : parler couramment anglais pour réussir mon voyage d'affaire à Londres le 6 décembre
Mensuel : développer 3 nouveaux partenariats pour promouvoir mon activité de traiteur à domicile
Ou hebdomadaire : rédiger un article de 2000 mots sur les 7 points à vérifier avant d'acheter un terrain
Notez les exemples ci-dessus. Ils permettent de se focaliser précisément sur le résultat voulu.

Pour définir un objectif efficace, la clé est de le rendre spécifique et de l'exprimer clairement. (Pour aller plus loin, vous pouvez consulter l'article « Comment lancer un projet et le mener à terme avec la technique du shunt » qui vous explique en détail comment faire ça.)

Mais attention, pas spécifique sur n'importe quoi ! Le but, c'est que les objectifs que vous fixez servent directement vos missions, le développement de vos affaires ou vos aspirations personnelles. Mais ce n'est pas tout.

Votre objectif à moyen ou long terme (1 an, 3 ans ou même 5 ans) est là aussi pour vous pousser à l'action et vous éviter de remettre au lendemain. C'est votre principale source de motivation, celle qui vous permet de démarrer et de poursuivre même dans les moments difficiles. Vous pourrez avoir des revers, mais votre objectif, s'il est bien conçu, fera son job : vous botter l'arrière train pour relancer la machine.

L'idée, c'est qu'en vous remémorant à intervalle régulier ce qui est réellement en jeu, vous soyez enthousiaste à l'idée d'avancer et de progresser dans sa réalisation. C'est pourquoi il est crucial de le définir de façon claire et précise, pour qu'il vous parle, déclenche une image mentale motivante et nourrisse votre envie d'aller de l'avant.

2/ Définir ses priorités

Ok, vous avez des tas de choses à faire. La vie quotidienne est bourrée de tâches, d'obligations, d'interactions en tout genre. Mais elle est aussi pleine de distractions, d'urgences déguisées et de tout un tas de choses qui vous font perdre du temps à vos dépens. Et vous éloigne de ce qui compte vraiment.

Ce qu'il faut saisir, c'est que vos journées sont rythmées par les choix directs que vous faites et dont vous prenez la responsabilité. Autrement dit, décider d'accorder votre temps et votre attention à une tâche, c'est aussi renoncer à une autre. La question est, faites-vous le bon choix ?

Pour vous faciliter la vie, rien ne vous interdit d'adopter un système qui vous assure :

De passer plus de temps sur les choses les plus utiles et les plus importantes pour vous (et notamment vos objectifs au travail comme dans la vie)
De vous éviter d'être pris (de plein gré ou non) dans des activités qui vous occupent certes, mais au final ne vous apportent pas grand-chose.
Pour ça, vous pouvez utiliser un système simple basé sur la matrice d'Eisenhower. Cet outil vous aidera à prendre des décisions éclairées et séparer « le bruit » des priorités qui comptent.

Conclusion : avant de vous lancer à corps perdu dans la première activité venue ou de dire oui machinalement, demandez-vous si vous n'allez pas perdre votre temps et surtout, quels sont les bénéfices que vous allez en retirer.

3/ Se fixer une limite de temps

Limiter une tâche dans le temps permet de canaliser son énergie et de rester concentré sur ce qu'on fait. Sans limite de temps, vous pouvez aussi bien mettre 20 minutes que 2 jours pour rédiger un rapport d'une page. Imaginez un match de football sans limite de temps. Ou bien le facteur qui vous dit « je passerais peut-être demain, ou quand j'aurais le temps ». C'est absurde ! Il en va de même avec vos activités professionnelles et personnelles. Donnez-vous autant que possible une échéance pour les tâches importantes que vous devez réaliser.

Par exemple :

Rédaction du rapport sur les indicateurs de performance : 2h
Ou encore programmer la nouvelle interface de paiement : 3 fois 60 minutes
Vous vous adapterez naturellement pour faire ce qu'il faut dans le temps imparti. Et quand bien même vous finissez après la sonnerie, rassurez-vous. Vous avez 9,9 chances sur 10 d'avoir fini plus vite que si vous n'aviez aucune limite. Et surtout, vous vous évitez une suite de report embarrassante.

(Aidez-vous de cet article pour savoir comment réaliser vos priorités plus vite et plus facilement.)

4/ Planifier

Le mot qui fait peur. Et pourtant… Planifier votre semaine et vos journées vous permet d'avoir une vue d'ensemble de vos activités. Vous avancez plus vite qu'en gardant tout dans votre tête ou sur des bouts de papier égarés. Et en plus de vous faire gagner en sérénité, cela peut faire une grande différence sur la quantité de choses que vous pouvez accomplir dans un même laps de temps. Il est inutile de tout planifier dans vos listes ou dans votre agenda. Assurez-vous d'y mettre les événements datés, les tâches importantes et celles qui vous avancent vers la réalisation de vos objectifs.

Normalement, vous avez déjà fait un tri en priorisant vos activités. Prochaine étape, les planifier. Souvenez-vous. Ce qui compte, ce n'est pas d'être sans arrêt occupé, c'est de s'attacher à faire les bonnes choses, celles qui vous apportent des résultats concrets dans votre travail et votre vie.

Quelle méthode utilisée en pratique ? Que ce soit avec un simple agenda pour une représentation visuelle ou un système avec liste de tâches et revue hebdomadaire, choisissez celle qui s'adapte à vos besoins personnels et votre activité.

5/ Réaliser une tâche à la fois

De nos jours, on est capable de bosser sur un projet, lire ses e-mails, répondre au téléphone et consulter sa page Facebook en même temps. Bienvenue dans le monde moderne ! Beaucoup pensent être plus efficaces parce qu'ils sont capables de faire plusieurs choses en même temps. Malheureusement, ce n'est pas en étant « un multi-tâches du 21ème siècle » qu'on réalisera les choses avant les autres, et surtout pas mieux que les autres. La pile d'études menées sur le sujet va dans ce sens. Bien entendu, il est possible de mener plusieurs projets de front. C'est d'ailleurs le lot quotidien de certains d'entre nous. Tout comme on peut s'aménager des créneaux quotidiens pendant lesquels on s'autorise à faire plusieurs choses en même temps sans restriction.

Mais les études le montrent : nous sommes bien plus efficaces, alertes et concentrés en finissant chaque tâche avant de passer à une autre. Il existe même des astuces pour que toutes ces choses qui appellent au multi-tâches (téléphone, email, etc) soient faites de façon bien plus productives, ce que nous verrons dans un prochain article.

Retenez ceci : courir plusieurs lièvres en même temps est le meilleur moyen de se disperser. Autre effet bénéfique, cela vous évitera de devoir revenir à une tâche oubliée sur laquelle vous n'avez pas travaillé depuis longtemps. Car il vous faudra retrouver les documents, vous familiariser avec, préparer tout ce dont vous avez besoin, et enfin commencer… Ce qui dévore pas mal de temps.

Donc, rappelez-vous que faire une chose à la fois rapporte plus en terme d'efficacité et de satisfaction que de faire du multitâche ou de sauter d'une chose à l'autre toutes les 5 minutes. D'autant que le monotâche vous permet d'accentuer le plaisir et d'accéder à l'expérience optimale.

5 briques qui forment l'ABC d'une gestion du temps optimale

En n'utilisant ne serait-ce qu'un seul de ces éléments, vous pouvez déjà accroître votre capacité à faire plus de ce qui compte pour vous. Si vous travaillez de façon diffuse tout au long de la journée, ajouter une limite de temps à vos tâches par exemple rendra vos séances de travail plus productives. Mais c'est en combinant ces 5 éléments que les meilleurs résultats se produiront. Parce que, soyons franc. Ce que vous voulez, ce n'est sûrement pas de courir dans tous les sens, d'une urgence à l'autre, sans avoir un temps pour vous. Vous savez, ce sentiment d'être à la merci des événements. Mais plutôt de retrouver un contrôle sur les choses, en ayant du temps à consacrer à vos projets, à vous-même ou à vos proches. Parce qu'il ne s'agit pas seulement de gagner en efficacité, mais aussi de donner du sens à ses actions quotidiennes. Je ne dis pas que c'est facile tous les jours. Mais si vous mettez en pratique ces 5 briques dans vos activités, vous serez en bonne voie pour être véritablement satisfait de vos journées.

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Entreprise RH / Management Efficacité personnelle

3.
Accès à des modules de ‘Gestion du temps' proposés par ‘l'Express-L'Entreprise'

Comment garder le contrôle de ses journées ? Peut-on apprendre à déléguer ou à éviter de tout remettre au lendemain ? Gérer son temps est une question de priorités... qui aide à gérer son stress. Et c'est précieux. Il en va de l'efficacité au travail, mais aussi du bien-être.

Une série de conseils, techniques, exercices, recommandations, pratiques, etc… qui sont à découvrir sur le site suivant : http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/efficacite-personnelle/gestion-du-temps-au-travail_1499488.html

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4.
Mieux gérer votre temps disponible - Par Raphaële GRANGER - Auteur / coordinateur - Date maj : 20/12/2016

D'aucuns diront que le temps est un concept… Ceci est plus que probable ! Toutefois, dans nos contrées, il faut bien faire avec...

Sommaire du dossier

Gestion du temps (Voir un extrait ci-dessous)
Gérer ses priorités
Classement des documents
Gérer ses emails
Organisation de son bureau
Manager son chef
Procrastination
Travailler chez soi
Les vacances du manager
Gestion du temps

Celui qui serait tenté de ne pas en tenir compte se verrait bien vite rattrapé par l'horloge, le calendrier… Car s'il est tentant et délicieux de l'oublier pendant les vacances, il en est bien autrement dans la vie professionnelle où tous les protagonistes courent après des délais de plus en plus serrés.

Chaque jour, chaque heure, chaque minute est désormais comptée, décortiqué, comptabilisé, facturé… Mieux vaut donc passer maître dans l'art de la gestion du temps si vous ne voulez pas perdre le contrôle.

Il existe de nombreux principes, techniques et outils pour parvenir à ses fins. Le plus difficile est peut-être de choisir quelques outils et de s'y tenir. Le challenge en la matière est bien de faire preuve de constance dans son organisation personnelle. Car comme pour un régime alimentaire, un écart en entraîne un autre jusqu'à retomber dans la situation initiale.

Source : http://www.manager-go.com/efficacite-professionnelle/gestion-du-temps.htm

Zoom sur... Méthode GTD

Les ressources accessibles sur notre site

Une to-do list pour organiser vos tâches avec efficacité Prendre des notes efficaces en réunion, l'essentiel Focalisez-vous sur vos tâches avec la technique Pomodoro

Sélection de documents publiés sur internet

Gérer efficacement son temps et ses priorités : Concilier efficacité et bien-être -En partenariat avec Amazon

Articles

Halte à la tyrannie des urgences- Jean-Louis Muller souligne que subir un état permanent d'urgence n'a pas de sens. L'urgence doit rester l'exception. Il ajoute que pour gagner du temps ce n'est pas une question de méthode, mais de choix.

Le management dans tous ses états Gestion du temps : 3 conseils pour être plus efficaceOn peut trouver sur internet des publications exhaustives et détaillées des actions à mener pour gérer ses espaces temporels avec efficacité. Or la mise en oeuvre peut s'avérer fastidieuse. Il est souvent plus efficace de ne retenir qu'une ou deux actions à mettre en oeuvre plutôt qu'un ensemble de mesures. C'est justement l'esprit de ce billet.

Le Grand Blog de la Vente Comment terminer à 18h tous les soirs (ou presque) ?– -Quelques conseils pour une bonne gestion du temps. L'objectif : maîtriser ses horaires et terminer sa journée à l'heure !

Blog Esprit riche Gagnez en efficacité grâce à votre To-Do list- Adepte de cet outil d'efficacité, l'auteur partage ses conseils. Il rappelle l'importance de bien gérer ses efforts pour se focaliser sur ce qui mérite d'être traité en priorité. Il revient également sur des principes de bon sens comme gérer un dossier difficile quand votre esprit est frais et dispo en début de matinée. Vous lirez qu'apprendre à maîtriser le temps, c'est se fixer des échéances et définir des durées. Enfin les objectifs... entraînez-vous à définir des objectifs pertinents.

DPG Business Coach Une astuce pour être encore plus productif avec la technique Pomodoro- Une méthode simple et infaillible pour ne plus perdre de temps et se perdre : basée sur des cycles de travail intenses et relativement courts suivis de petites ou plus grandes pauses, le rythme se prend rapidement et les retombées sont immédiates en terme d'efficacité... A tester de toute urgence !

Etre meilleur Faire plus avec moins : arrêtez de planifier vos tâches.- Malgré vos résolutions et actions pour maîtriser votre temps : fixations, d'objectifs, définition de priorités, planification... Vous n'arrivez pas à faire face au flux d'information quotidien... Voici quelques conseils pour vous améliorer.

finance-technique.com La technique Pomodoro ou l'art de gérer son temps… grâce à une tomate- Une méthode simple pour rester concentrer sur une tâche à la fois. Le principe : pendant 25 min mener une seule activité, s'ensuit une pose de 5 min avant d'entamer un nouveau cycle de travail de 25min. Une réponse aux débordements liés au mutitasking et à la procrastination.

« Etre meilleur » - La Méthode NERAC- Voici une méthode pour organiser son travail quotidien en toute efficacité. Elle s'appuie sur 14 principes simples à suivre. La gestion du temps pour manager

Dossiers

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Quelques idées pratiques : ranger son espace de travail, ne travailler que sur un dossier à la fois, organiser sa journée, tenir compte de ses rythmes...

Le journal du net Mieux s'organiser- Le journal du Net nous a concocté un dossier pour améliorer son organisation personnelle : il faut hiérarchiser ses tâches, ranger son bureau, ne pas déborder en réunion, apprendre à dire 'non' etc.

Fiches pratiques

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Le PKM pour l'individu est le pendant du KM pour les entreprises. Christophe Deschamps nous propose cet ensemble de fiches pratiques pour améliorer notre efficacité personnelle. Les fiches sont classées par grande thématique : gérer son temps, son identité numérique, ses informations, son capital social, et ses compétences.ces.

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Outil pour aider à gérer son temps : Matrice d'Eisenhower

Source : http://www.manager-go.com/efficacite-professionnelle/gestion-du-temps.htm

Présentation du site ‘manager-go.com'

Manager GO ! a pour vocation de synthétiser les principaux concepts d'entreprise et guider les visiteurs vers les meilleures publications présentes sur le web. Les cadres, dirigeants, managers, entrepreneurs, consultants ont ainsi accès facilement et rapidement, aux savoirs et savoir-faire utiles dans le cadre de leurs missions ou de leurs projets d'entreprise. Le site est organisé principalement sous forme d'espaces / dossiers / thèmes. Les espaces sont composés des grands métiers et fonctions que l'on retrouve dans les entreprises : finance, RH, marketing, vente, logistique... Les dossiers abordent les sujets principaux de chaque espace. Ils regroupent un ensemble de thèmes qui approfondissement un point particulier.

Les mises à jour sont très fréquentes grâce à la mise en place d'une organisation de veille automatisée. Cette veille permet également une surveillance des sites référencés afin de s'assurer qu'ils sont toujours actifs et que la description de leur contenu reste cohérente. Les dernières publications sont ainsi repérées et diffusées à travers Manager GO ! L'objectif n'est pas de référencer des publications à tout prix, mais proposer celles qui démontrent un véritable intérêt dans des domaines identifiés. Manager GO ! facilite vos recherches en vous orientant vers des ressources qualifiées.

Qui sommes-nous ? Raphaële Granger, responsable du site - Photo

Entrepreneure dans l'âme, passionnée de rapports humains et touche à tout, Raphaële a roulé sa bosse en Irlande, en Allemagne et aux USA avant de se poser en France. Tantôt traductrice-interprète, responsable communication, chef d'entreprise dans le domaine de la décoration et passionnée par la performance des entreprises, elle partage ses connaissances et son expérience à travers ce site. L'intervention de membres de son réseau pour les thèmes les plus pointus viennent en appui, à travers des témoignages, des points de vue... Chaque mois des auteurs 'spécialistes' livrent leur expertise dans le Mag' du manager ou à travers un billet publié sur le blog.

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5.
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De plus, Cegos est certifié par AFAQ selon le référentiel ISO 9001, qualifié OPQF et habilité à délivrer des certificats professionnels FFP. En savoir plus. Source : http://www.cegos.fr/formation-gestion-temps/p-20170279-2017.htm Retour au sommaire 6. Accès à un cours universitaire de ‘Gestion de projet' Avec vidéo de présentation Introduction Gestion de projet - partie 1 Définition d'un projet Les actions à mener lors de ces grandes phases La phase d'avant projet Exemple d'études de faisabilité La phase de définition du projet La phase de réalisation du projet Introduction Maîtrise des délais Maîtrise des coûts Maîtrise de la Qualité Maîtrise des modifications Maîtrise des risques Gestion de projet - partie 2 Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques Source : http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/6b35be1e-5317-4cd6-8db2-05485615219d/co/maitrisedelai.html Retour au sommaire 7. Méthode PERT - Document ‘commentcamarche.net' - Janvier 2017 Méthode PERT Réseau PERT A lire aussi : PERT Méthode PERT La méthode PERT est une technique permettant de gérer l'ordonnancement dans un projet. La méthode PERT consiste à représenter sous forme de graphe, un réseau de tâches dont l'enchaînement permet d'aboutir à l'atteinte des objectifs d'un projet. Elle a été conçue par la marine américaine afin de permettre de coordonner les travaux de plusieurs milliers de personnes pour aboutir à la réalisation de missiles à ogives nucléaires POLARIS. Ainsi, la méthode PERT implique au préalable : Un découpage précis du projet en tâches ; L'estimation du la durée de chaque tâche ; La nomination d'un chef de projet chargé d'assurer le suivi du projet, de rendre compte si nécessaire et de prendre des décisions en cas d'écart par rapport aux prévisions. Réseau PERT Le réseau PERT (appelé parfois graphe PERT) est composé des éléments suivants Tâche (parfois activité ou étape), représentée par une flèche. A chaque tâche correspond un code et une durée. Néanmoins, la longueur de la flèche est indépendante de la durée. Étape, c'est-à-dire le début et la fin d'une tâche. Chaque tâche possède une étape de début et une étape de fin. A l'exception des étapes initiales et finales, chaque étape de fin est étape de début de la tâche suivante. Les étapes sont en règle générale numérotées et représentées par un cercle, mais elles peuvent parfois avoir d'autres formes (carré, rectangle, ovale, etc.). Tâche fictive, représentée par une flèche en pointillés, permet d'indiquer les contraintes d'enchaînement entre certaines étapes. A voir également PERT METHODE PERT Reseau pert Perte de fps(Résolu) Mot de passe icloud perdu(Résolu) Méthode PERT - Exercices et corrigés(Résolu) Déconnexion intempestive wifi(Résolu) Agrandir une image sans perdre de qualité [Résolu](Résolu) http://static.commentcamarche.net/droit-finances.commentcamarche.net/pictures/yYFOR3pc9e0iRgXIFKNB3pGqRq1d5LQFAFUZkI8PG04Y2bVh19kfd1vHQktxwrmB-icone-pdf-s-.png Télécharger cet article (PDF) Ce document intitulé « PERT - Méthode PERT » issu de CommentCaMarche (www.commentcamarche.net) est mis à disposition sous les termes de la licence Creative Commons. Vous pouvez copier, modifier des copies de cette page, dans les conditions fixées par la licence, tant que cette note apparaît clairement. Source : http://www.commentcamarche.net/contents/984-pert-methode-pert Retour au sommaire 8. Diagramme PERT / You Tube' - Vidéo ▶ 19:53 1er janvier 2015 – Vidéo ajouté par Laurent Modolo et conçue pour les étudiants du BTS Assistant de Gestion PME-PMI du lycée Pierre Bayle à Sedan (08). Source : https://www.youtube.com/watch?v=ohc_TttEN5g Retour au sommaire 9. Comment faire un diagramme PERT ? Par Alain Fernandez Qu'est qu'un diagramme PERT ? Définition : le diagramme de Gantt est le parfait outil pour communiquer sur l'avancement du projet. On privilégiera cependant le diagramme 'PERT' (Program Evaluation and Review Technique) ou le CPM (Critical Path Method) pour ordonnancer le projet lorsque le nombre de tâches et les interdépendances deviennent conséquents. Ordonnancement des tâches à réaliser Interdépendances Au cours d'un projet, les différentes tâches à réaliser ne sont pas indépendantes deux à deux. En fait, certaines ne pourront commencer qu'à l'achèvement des précédentes. D'autres plus indépendantes pourront être réalisées en parallèle. Par exemple, lors de l'aménagement d'un bâtiment, pour poser les appliques électriques, les cloisons seront déjà en place. En revanche, le plombier peut travailler quasiment dans la même unité de temps que l'électricien. Recouvrement et ressources partagées D'autres tâches peuvent se recouvrir partiellement. Un achèvement intermédiaire n'étant plus un obstacle pour le démarrage de la tâche suivante. Enfin, les données de sortie d'une première tâche peuvent aussi être les données d'entrée de la suivante. Le cas de partage de ressources communes doit aussi être envisagé. Les mêmes équipes ou/et les mêmes ressources sont utilisées pour des tâches disjointes en apparence. L'optimisation de ces interdépendances conditionne la date d'achèvement du projet. Un exemple de diagramme Pert (pédagogique) Les taches figurent selon les lois de précédences, sur une échelle de temps. Les délais d'exécution 'au plus court' et 'au plus long' permettent de calculer la durée totale du projet et d'identifier le 'chemin critique'. Pert Principe Le diagramme PERT propose de calculer, à l'aide d'un graphe, l'enchaînement optimal des tâches. Chaque tâche est identifiée par sa durée moyenne et sa précédence. Le graphe propose ainsi pour chaque tâche une date 'au plus tôt' et une date 'au plus tard'. Tant que la tâche démarre à une date comprise entre ces deux limites, elle ne pénalisera pas les tâches avales. Chemin critique Lorsqu'il n'existe pas de marge et que la date de début est équivalente à la date de fin, la tâche est dite 'critique'. Tout retard pris sur une tâche du chemin critique pénalise la durée du projet. C'est dire si celles-ci doivent retenir l'attention du chef de projet. Pour la petite histoire, le diagramme de PERT et le diagramme CPM ne sont pas récents. Le premier a été développé par l'US Navy dans les années 50 et le second par Du Pont de Nemours. Deux progiciels La version de test de Microsoft project Office 2007, Microsoft Project Trial Open WorkBench, un produit gratuit de gestion de projet www.openworkbench.org À lire... › Le livre de référence du site. Les 12 bonnes pratiques pour un management humain. Source : http://www.piloter.org/projet/methode/pert.htm Retour au sommaire 10. PERT (Program Evaluation and Review Technique) – Extrait de Wikipédia C'est une méthode conventionnelle utilisable en gestion de projet, planification développée aux États-Unis par la marine américaine dans les années 1950. Elle fournit une méthodologie et des moyens pratiques pour décrire, représenter, analyser et suivre de manière logique les tâches et le réseau des tâches à réaliser dans le cadre d'une action à entreprendre ou à suivre. Le concept perfectionne l'outil diagramme de Gantt (1910) et a suscité le développement de méthodes comme la méthode des potentiels métra (MPM) développée par Bernard Roy en 1958. Dans le cadre d'une démarche voisine de celle du PERT, la méthode MPM est jugée beaucoup plus flexible d'utilisation et fournissant une meilleure évidence dans l'enchainement des tâches entre elles. Sommaire 1 Étymologie et histoire 2 Principes généraux 3 Mise en œuvre 3.1 Règles et notations de représentation 3.2 Réseau et diagramme des tâches 3.3 Tâches et chemin critiques 3.3.1 Vision délai et calendrier 3.3.2 Vision Dépenses 4 Notes et références 5 Voir aussi 5.1 Articles connexes 5.2 Liens externes Étymologie et histoire Le terme PERT est l'acronyme de « program evaluation and review technology1 » ou « program evaluation research task2 ». Sa traduction française serait : « technique d'évaluation et d'examen de programmes » ou « de projets », ou encore « technique d'élaboration et de mise à jour de programme ». L'adjectif anglais « pert », signifie « malicieux », « mutin ». Le PERT est créé en 1958 à la demande de la marine américaine, qui veut planifier la durée de son programme de missiles balistiques nucléaires miniaturisés Polaris. L'enjeu principal est de rattraper le retard en matière de balistique par rapport à l'URSS, après le choc de la « crise de Spoutnik ». L'étude est réalisée par la société de conseil en stratégie Booz Allen Hamilton 3. Alors que le délai initial de ce programme – qui a fait intervenir 9 000 sous-traitants et 250 fournisseurs – était de 7 ans, l'application de la technique du PERT a permis de réduire ce délai à 4 ans. L'attribution du succès du programme Polaris à l'usage du PERT a néanmoins fait l'objet de critiques documentées, notamment par H. Sapolsky (The Polaris System Development, Harvard University Press, 1972). Principes généraux Si dans le vocabulaire de tous les jours, la notion de « projet » désigne assez globalement « une action future », cette notion renvoie par contre à une formulation beaucoup plus précise pour tous les acteurs impliqués dans le déroulement opérationnel d'un projet. Un graphe de dépendances est utilisé. Pour chaque tâche, sont indiquées une date de début et de fin au plus tôt et au plus tard. Le diagramme permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la durée minimale du projet4. Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit terminé dans les meilleurs délais, et d'identifier les tâches critiques, c'est-à-dire les tâches qui ne doivent souffrir d'aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet. Cette méthode d'organisation est sans doute l'une des plus exigeantes en rigueur mais aussi l'une des plus puissantes (voir « actigramme » de l'Organisation scientifique du travail — OST) ; c'est grâce à de telles méthodes qu'il a été possible de construire en 2 ans seulement une machine aussi gigantesque que le transatlantique Queen Mary 2 (voir historique ci-dessous). [réf. nécessaire] Mise en œuvre - Règles et notations de représentation : voir tous les détails à la source … Notes et références ↑ A study on program evaluation and review technology based on cloud model [archive] ↑ http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/PERT/59834 [archive] ↑ (en) History of Booz Allen 1950s [archive], Booz Allen Hamilton. ↑ « Construire un rétroplanning efficace » [archive], sur www.journaldunet.com (consulté le 20 janvier 2016) Voir aussi - Articles connexes Diagramme de cycle Diagramme de Gantt GanttProject, logiciel libre pour réaliser Réseau PERT Gestion de la qualité Méthode de la chaîne critique Méthode des antécédents Méthode des potentiels métra Notion d'« actigramme », précisions sur méthodes associées Organisation scientifique du travail (OST) Organisation en réseaux Planning Planification Programme (gestion de projet) Tâche Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/PERT Retour au sommaire	11. Application de la méthode PERT selon PRISM-Conseil & Formation en Organisation -HISTORIQUE DE LA METHODE PERT Le système PERT (Program Evaluation and Revue Technique – Technique d'élaboration et de mise à jour de programme) a été créé en 1958, aux USA pour la planification du programme spatial POLARIS. Le délai initial de ce programme qui a fait intervenir 9.000 sous-traitants, était de 6 ans. L'application de la technique du PERT a permis de réduire ce délai à 2,5 ans. DESCRIPTION DE LA METHODE PERT- Définitions Tâches consécutives : Tâches qui se suivent Tâche antérieure : Tâche qui, par rapport à une autre, doit être réalisée avant. Tâche antécédente : Tâche immédiatement antérieure à une autre.	Terme	Définition	Représentation graphique
Tâche	La tâche évolue d'un état initial vers un état final. Chaque tâche a une durée et un coût.	Sa représentation est une flèche évoluant dans le sens du temps. Sa longueur n'est pas proportionnelle à sa durée. A : Nom de la tâche 10 : Durée de la tâche undefined
Etapes	Une étape est le début ou la fin d'une tâche. Elle n'a pas de durée ni de coût.	1 : N° de l'étape 10 : Date au plus tôt 18 : Date au plus tard undefined
Réseau	C'est l'ensemble des tâches et des étapes qui définissent le projet. Il met en évidence les relations entre les tâches et les étapes.	undefined
Tâche fictive	C'est une contrainte entre tâches non dépendantes. Sa durée et son coût sont nuls.	Elle est représentée par une flèche en pointillés. Dans le cas ci-dessous, E est fictive. C suit A et B D suit seulement B undefined

– Conventions 1/ Toute tâche a pour début une étape d'origine et pour extrémité une étape de fin. 2/ Une étape ne peut être atteinte que lorsque toutes les tâches qui la précèdent sont terminées. 3/ Aucune tâche ne peut être réalisée si l'étape d'origine n'a pas été atteinte. - Méthodologie de mise en œuvre 1/ Liste des tâches à réaliser, de leurs antériorités et de leurs antécédences. Une grande attention est à porter à cette partie de l'étude. Il est préférable de construire un tableau sur l'exemple suivant. Une première approche est faite en intégrant un grand nombre de tâches antérieures. Afin d'alléger le réseau qui sera à construire, seules les antécédences sont à conserver.

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undefined	undefined
La tâche A est à réaliser avant la tâche B. Elle n'est donc pas immédiatement antérieure à E.	La tâche A est à réaliser avant la tâche C. Elle n'est donc pas immédiatement antérieure à F.

2 / Détermination des niveaux des tâches. Afin de réaliser clairement le réseau PERT, il convient de définir un niveau de réalisation pour chaque tâche. Un niveau est un instant dans le temps. Plus ce niveau est élevé, plus cet instant est éloigné de la première étape du projet.

undefinedL'objectif est d'identifier quel est le niveau de chaque tâche du projet. Pour cela, il est nécessaire de construire un tableau sur lequel on identifie les tâches sans antécédence et de les éliminer au fur et à mesure (exemple ci-dessous).

Tâches	Tâches antécédentes	Niveau 0	Niveau 1	Niveau 2
A B C D E F	- A A - B C D	- A A - B C D	- - B C	- -
Tâches sans antécédence :		A D	B C	E F

Cela permet de placer chaque tâche sur son niveau et de construire le réseau PERT. Représentation du réseau :

undefined3/ Affectation des durées et définitions des dates d'étapes. Chaque étape est caractérisée par une date au plus tôt et une date au plus tard. Ces dates sont définies en fonction de la durée des tâches. Nous ne décrirons pas dans ce contenu de quelle manière les durées sont définies. Nous rappellerons simplement qu'une durée dépend de la charge de travail que représente la tâche et du nombre de ressources dont on dispose pour la réaliser. Nous considérerons donc dans notre exemple que ces durées ont été définies et ce, de manière la plus objective. - Détermination des dates de fin au plus tôt. L'étape initiale du projet débute au jour 0. c'est à partir de cette étape que l'on commence à cumuler les durées de chaque tâche afin de définir les dates de fin au plus tôt amont. Fin au plus tôt amont = Fin au plus tôt aval + durée de la tâche.

Tâches	Durée (j)	Etape Fin	Fin au + tôt	Date Retenue	La date de fin au plus tôt est la somme de la fin au plus tôt de l'étape aval et de la durée de la tâche. Dans notre exemple, les dates de fin au plus tôt de l'étape 2 et l'étape 10 sont conditionnées par deux tâches différentes. C'est la somme la plus élevée qui est retenue.
A B C D E F	2 6 5 10 7 4	1 3 2 2 4 4	0+2= 2 2+6 = 8 2+5= 7 0+10=10 8+7= 15 10+4= 14	2 8 10 15

- Détermination des dates de fin au plus tard. Pour la dernière étape, la date de fin au plus tôt est la même que la date de fin au plus tard. Dans notre exemple, le projet se termine à j+15. C'est à partir de l'étape de fin du projet que l'on retranche les durées de chaque tâche pour définir la date de début au plus tard de l'étape aval.

Fin au plus tard aval = fin au plus tard amont – durée de la tâche.

Tâches	Durée (j)	Etape Début	Fin au + tard	Date Retenue	La date de fin au plus tard est la différence entre la fin au plus tard de l'étape amont et de la durée de la tâche. Dans notre exemple, les dates de fin au plus tard de l'étape 0 et l'étape 1 sont conditionnées par deux tâches différentes. C'est le résultat le plus faible qui est retenue.
A B C D E F	2 6 5 10 7 4	0 1 1 0 3 2	2-2 = 0 8-6 = 2 11-5= 6 11-10= 1 15-7= 8 15-4= 11	0 2 8 11

4/ Identification du chemin critique et des marges. Une fois ces valeurs définies, on en déduira : - Le chemin critique du projet (fig.1 : tâches en gras) Suite des tâches du réseau ne comportant aucune marge (date au plus tôt = date au plus tard). La durée totale des tâches critiques donne la durée minimale de réalisation du projet. Le moindre retard au démarrage de l'une de ces tâches entraîne un retard équivalent sur la date de fin du projet. - Les tâche à marge (fig.1 : tâches en trait fin)
Tâches disposant d'un battement possible dans le temps (date au plus tôt < date de fin au plus tard) On distingue deux types de marge : - La marge totale : Retard maximum que l'on peut prendre pour débuter une tâche sans remettre en cause les dates au plus tard des tâches suivantes. - La marge libre : Retard maximum que l'on peut prendre pour débuter une tâche sans remettre en cause les dates au plus tôt des tâches suivantes.
(Nous reviendrons sur ces notions lors de la description de la technique du GANTT). Ces tâches ne sont pas critique car leurs durées sont plus courtes que les intervalles entre lesquels elles doivent être réalisées. Leurs marges sont intéressantes à exploiter pour lisser les ressources ou pour lisser les coûts du projet tout au long de son avancement. Fig.1

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HISTORIQUE DE LA METHODE MPM

La méthode MPM (Méthode des Potentiels Métra) a été créée la même année que le PERT. C'est en 1958 que le Français Bernard ROY développe l'outil et l'applique lors de la construction d'une centrale nucléaire EDF.

DESCRIPTION DE LA METHODE MPM

– Avantages

Comme vous pourrez le remarquer, la représentation graphique de la MPM à l'avantage de ne pas faire appel aux tâches fictives parfois nécessaires lors de la mise en œuvre d'un PERT.

– Méthodologie de mise en œuvre

Les règles de mise en œuvre de la méthode MPM sont proches de celles que nous avons abordées précédemment pour la méthode du PERT. Nous ne reviendrons donc pas sur ces règles. La seule différence est que la représentation d'un réseau MPM est inversée par rapport à celle du PERT.

Terme	Représentation graphique
Tâche	Sa représentation est un cadre identifié par le nom de la tâche. Les dates au plus tôt et au plus tard son inscrites dans la partie supérieure. A : Nom de la tâche 4 : Début au plus tôt 9 : Début au plus tard undefined
Contrainte de succession	Les contraintes de succession sont représentées par une flèche qui part de la tâche antécédente et se dirige vers la suivante. La durée de la contrainte correspond à la durée de sa tâche de démarrage. Cette valeur est indiquée au-dessus de la flèche. 12 : Durée de la tâche A undefined
Réseau	Par convention, un réseau MPM doit se terminer par une tâche unique qui détermine la fin du projet. Cette tâche n'aura aucune durée.

Terme

Représentation graphique

Tâche

Sa représentation est un cadre identifié par le nom de la tâche. Les dates au plus tôt et au plus tard son inscrites dans la partie supérieure.

A : Nom de la tâche

4 : Début au plus tôt

9 : Début au plus tard

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Contrainte de succession

Les contraintes de succession sont représentées par une flèche qui part de la tâche antécédente et se dirige vers la suivante. La durée de la contrainte correspond à la durée de sa tâche de démarrage. Cette valeur est indiquée au-dessus de la flèche. 12 : Durée de la tâche A

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Réseau

Par convention, un réseau MPM doit se terminer par une tâche unique qui détermine la fin du projet. Cette tâche n'aura aucune durée.

Le réseau pris en exemple lors de l'application de la méthode PERT devient le suivant en MPM :

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PRISM-Conseil & Formation en Organisation- Copyright © 2007-2016 Prism| Joomla templates byIboldesign| Echange de liens- Source : http://www.prismconseil.fr/site/index.php/planification/La-methode-PERT.html

Source : http://www.projectplanningoffice.com/planification-projet-pert-technique-methode-pert/planification-projet-pert-exercices-methode-pert?showall=&limitstart=

12.
Mise en pratique de PERT et exercices corrigés - Doc. ‘projectplanningoffice'

Index de l'article

Apprendre la méthode PERT : exercices corrigés pour la maîtrise du graphe PERT, formation de planificateurs, dessin et mise à jour de plannings de projets
Méthode PERT : exercices avec tables de tâches
Méthode PERT : exercices sans table de tâches
Méthode PERT : exercices de mise à jour d'un planning PERT
Toutes les Pages
Méthode PERT : exercices de perfectionnement et de maîtrise de la technique PERT de représentation des plannings de projet.

L'objectif pédagogique

Sont rassemblés ici, pour les technophiles, les curieux et tous ceux qui souhaitent se perfectionner ou tester leur maîtrise du graphe PERT, quelques exercices que j'ai eu l'occasion de proposer lors de séminaires de formation.

lls sont classés grosso modo par ordre de difficulté croissante. A vous de jouer ! Si vous trouvez des solutions plus propres et plus élégantes que les miennes, n'hésitez pas à me les communiquer, elles seront publiées avec mention de leur auteur(e).

Conseil : vos graphes PERT doivent toujours être faciles et agréables à lire

Pour information, les règles de l'art (et critères d'élégance) que je respecte lorsque je dessine un réseau PERT (à la main ou avec mes outils) sont les suivantes :

pas de tâches réelles en double : si deux tâches risquent de constituer un doublon parce qu'elles ont toutes les deux la même étape début et la même étape fin, je crée artificiellement une étape pour le début ou la fin d'une des deux tâches (au choix en fonction de la disposition des tâches voisines) et j'utilise une tâche fictive.
le moins possible de tâches fictives : je n'en utilise que si la logique ou si l'identification univoque d'un arc au moyen du couple nécessairement unique de ses étapes début et fin l'exigent.
le moins possible d'étapes en l'air, i.e. sans prédécesseur ou sans successeur ; cela conduit à faire un réseau avec une seule étape début (sans tâche prédécesseur) et une seule étape de fin (sans tâche successeur).
NB : Cette règle figure maintenant en position n°1 du nouveau (juillet 2012) référentiel d'exigences développé par la Defense Contract Management Agency américaine [DCMA] et destiné à améliorer la planification des projets d'armement et se trouve donc implémentée dans les outils d'analyse de planning qui permettent de s'assurer de son bon respect.
aucun croisement d'arc de tâches réelles : seules les tâches fictives peuvent croiser d'autres arcs.
aucun passage d'arc de tâche fictive sur les cercles des étapes.
En effet, le numéro d'étape, situé au centre du cercle, risque de ne plus être lisible.
pas de retour arrière : l'étape de fin d'une tâche est systématiquement située à droite de son étape de début.
le dessin tient sur le moins de lignes possible, histoire de ne pas obtenir des graphes 'draps de lit'.
Le PERT a l'immense avantage de permettre de représenter plusieurs tâches sur la même ligne, profitons-en !
la partie de l'arc des tâches portant le libellé est tracée à l'horizontale.
Simple question de bon sens et de respect de l'utilisateur ...
Remarque : certains exercices présentent un énoncé sous la forme d'une liste de tâches avec prédécesseurs et/ou successeurs : gardez toujours à l'esprit que ces listes n'existent que dans les cas d'école et ne sont d'aucune utilité dans la vraie vie professionnelle, la bonne démarche consistant à construire le graphe PERT au fur et à mesure de l'identification des tâches et non pas lorsqu'on dispose d'une liste des tâches avec pour chacune d'elles la liste de ses prédécesseurs ou successeurs. Pour les autres exercices, l'inventaire des tâches est présenté comme si l'analyste PERT (‘pertificateur') était en train de les recenser en séance planningau fur et à mesure qu'il interroge les participants de l'équipe projet pour le recensement et l'identification des tâches.

Remarque : vous ne trouverez ici que des exercices concernant la logique d'enchaînement représentée sous la forme PERT. Inutile en effet de proposer des exercices de calcul de dates, marges, chemins critiques, plan de charges, lissage et nivellement de charge : quantités de formations sont proposées sur le sujet et les outils progiciels des familles ' gestion de projet ' et ' gestion de portefeuille de projets ' (PPM) sont légion pour vous assister dans ces tâches. Ce site est exclusivement dédié à ce qui se passe avant l'utilisation d'un logiciel de gestion de projet afin qu'elle devienne optimale pour la planification puis la conduite du projet !

Etudiants, vous êtes nombreux à fréquenter ces pages, je vous remercie de m'informer si vous ne trouvez pas ici ce dont vous auriez besoin pour votre montée en compétences et la préparation de vos examens ou concours…

Pour procéder à la suite : Suivant >>

Accueil - Bienvenue à tous les visiteurs du site ‘Project Planning Office'.

C'est une très bonne chose qu'on parle beaucoup et de plus en plus des PMO. Vous savez, ces Project Management Office venus d'Amérique, véritables sanctuaires du Management de Projet censés permettre à nos projets de mieux atteindre leurs objectifs ! Dans ce contexte favorable, le site Project Planning Office voit le jour pour que l'importance de bien planifier chaque projet ne soit pas oubliée. Car sans un planning solide et complet, combien il peut être difficile et hasardeux de préparer, lancer et mener à bien un projet tant soit peu important !

Ici, des nombreuses disciplines du management de projet, on ne traite que des plannings, de leur élaboration et de leur exploitation avec pour objectif de contribuer à l'élévation du niveau général d'exigences sur les plannings des projets. Vous ne tarderez pas à remarquer le favoritisme dont les plannings PERT font l'objet, mais c'est tout-à-fait justifié : ils sont les plus beaux et les plus pratiques !

Puisse ce site vous faire découvrir certains aspects méconnus ou oubliés de la planification de projet et vous donner envie de (faire) planifier et piloter un projet par les délais avec un planning efficace que vous aurez plaisir à afficher et utiliser au quotidien. Tout ceci n'est pas théorique ou purement intellectuel : cela fonctionne et continue de faire ses preuves et il existe même un savoir-faire disponible pour la mise en œuvre dont vous auriez besoin.

Pour les VIP (Visiteur Intéressé Pressé), nous proposons la visite express.

Accédez directement aux pages les plus demandées : Diagramme Dates-Dates / CAPLAN, l'outil professionnel de dessin des plannings PERT / méthode PERT / processus de planification de projet / contact / méthode PERT avec exercices corrigés /

Merci de votre visite et à très bientôt. Je vous souhaite que vos projets arrivent à la date annoncée ! http://www.projectplanningoffice.com/

#PLAN

13.
Découvrir l'analyse transactionnelle avec des extraits Wikipédia

En psychologie, l'analyse transactionnelle, appelée aussi AT, est une théorie de la personnalité, des rapports sociaux 1 et de la communication. Créée dans les années 1950 par le médecin psychiatre et psychanalyste Éric Berne 2, elle postule des « états du Moi » (Parent, Adulte, Enfant), et étudie les phénomènes intrapsychiques à travers les échanges relationnels de deux personnes ou plus, appelés « transactions ».

L'analyse transactionnelle vise à permettre une prise de conscience ainsi qu'une meilleure compréhension de « ce qui se joue ici et maintenant » dans les relations entre deux personnes et dans les groupes. L'analyse transactionnelle propose des grilles de lecture pour la compréhension des problèmes relationnels ainsi que des modalités d'intervention pour résoudre ces problèmes.

L'analyse transactionnelle part du principe que chaque personne est fondamentalement positive et que ce sont les décisions prises dans notre enfance qui influent sur notre comportement ; son but est d'aider à reprendre le contrôle vers l'épanouissement2.

L'exploration de la personnalité peut se réaliser à 2 niveaux (p. 5 à 14)3 :

L'analyse structurale est l'étude des communications personnelles (verbales et non verbales) représentatives de la structure de la personne (Comment est-ce qui est ?).
l'analyse fonctionnelle est l'étude des comportements (comment cela fonctionne ?)
Sommaire

Eric Berne a présenté l'analyse transactionnelle comme une approche phénoménologique, ajoutant des données vérifiables à la construction philosophique de Freud. Sa théorie est bâtie sur les travaux de Wilder Penfield et René Spitz, combinés avec les idées néo-psychanalytiques de Paul Federn, Edoardo Weiss ou encore Erik Erikson.

Les origines de l'analyse transactionnelle remonte aux 5 premiers articles sur les 6 écrits par Berne sur l'intuition, qu'il a commencés en 1949. À cette époque, alors qu'il poursuivait des études pour devenir psychanalyste, ses articles attaquaient les concepts freudiens de l'inconscient.

En 1956, après 15 ans d'études de la psychanalyse, Berne s'est vu refuser l'admission à l'institut de psychanalyse de San Francisco. Il a pris la demande de plusieurs années de formation supplémentaires comme un rejet et a choisi d'abandonner la psychanalyse. Avant la fin de l'année il avait écrit deux articles fondateurs, publiés en 1957 :

Le premier, Intuition V : The Ego Image, expliquait comment il était arrivé au concept des « États du moi », et incluait les idées de séparation entre l'Adulte et l'Enfant.
Le second, Ego State in PSychotherapy, était basé sur le concept tripartite : Parent, Adulte et Enfant.
Concepts

Outre les États du Moi, l'analyse transactionnelle propose de repérer les jeux psychologiques, des types d'échanges qui se répètent de manières semblables, et qui se terminent par un sentiment de malaise. Parmi les autres concepts de l'analyse transactionnelle, on trouve les positions de vie, des éclairages sur la gestion des signes de reconnaissance et des sentiments, la structuration du temps, les drivers ou messages contraignants, les méconnaissances et les différents degrés de passivité.

Éric Berne postulait que les grandes orientations de la vie sont décidées dès l'enfance, et peuvent prendre la forme d'un scénario de vie. Berne définit également trois critères de bonne santé psychique : conscience, spontanéité et intimité (p. 193)1

États du Moi

Article détaillé : États du Moi.

Berne a conclu, dans le cadre des observations liées à sa pratique que, dans certains contextes, ses patients agissaient comme le faisait l'un de leurs parents, sans avoir toujours conscience de l'origine de ces comportements, ainsi que des émotions et manières de penser qui y étaient associées. À d'autres moments, des résurgences des comportements issus de l'enfance de ses patients se reproduisaient, également avec les affects et les états d'esprits d'alors. Il décrit un de ses patients, M. Segundo, un avocat, dont le rapport à l'argent était de trois types4 :

« Dans son activité d'homme de loi, et dans ses opérations financières, il montrait une épreuve de la réalité très sûre ». « [Il] maniait de grosses sommes d'argent avec l'assurance, le jugement et le bonheur d'un banquier et il était prêt à dépenser de l'argent pour en gagner. »
À d'autres moments, il « rêvait de tout prodiguer pour le bien public. » Il « imitait effectivement la conduite et l'état d'esprit de son père lors de ses activités de bienfaisance. »
En outre, il lui arrivait de voler « des chewing-gums et d'autres babioles dans les grands magasins. » Et il le faisait avec « la même attitude désinvolte et la même technique avec lesquelles il volait des chewing-gums étant enfant. »
Berne a défini un État du Moi comme un « système cohérent de pensées, d'émotions, et de comportements associés5. » Du point de vue de la structure de la personne, il distingue trois types d'états du Moi6 :

Le Parent correspond aux pensées, émotions, et comportements d'une personne qu'elle a fait siens par imitation de figures parentales ou éducatives marquantes.
L'Adulte caractérise les émotions, pensées et comportements qui sont congruents avec la réalité de l''ici et maintenant'.
L'Enfant correspond aux pensées, émotions, et comportements qui sont une reviviscence de notre propre enfance.
Dans l'exemple de M. Segundo ci-dessus, Eric Berne décrit les trois types de rapport à l'argent de son patient, respectivement au droit de l'Adulte, du Parent, et de l'Enfant. Dans l'analyse de Berne, les termes Parent, Adulte et Enfant ne sont pas en relation avec l'âge de la personne. Par exemple, en contexte scolaire, un enfant qui réexplique la leçon à un de ses camarades de la même manière que le fait son maître ou sa maîtresse active son État du Moi Parent.

Enfin, Les trois États du Moi de l'analyse transactionnelle ne sont pas synonymes du « ça », du « moi » et du « surmoi » de la psychanalyse freudienne.

Eric Berne et ses disciples ont proposé une dynamique des États du Moi et ses dysfonctionnements : Prise de contrôle, contamination, exclusion. (p. 16)3

…/…

Synthèse, critiques et controverses

L'analyse transactionnelle se présente comme à la fois (p. 16)10 :

un corps de doctrine, qui intègre les apports de la recherche et élimine ce qui est superflu, indigeste ou incompatible,
et un corps de métier, constitué de praticiens, artisans du développement de l'art de la corporation.
Eric Berne a largement contribué à la dimension groupale et au fait que le corps de doctrine de l'analyse transactionnelle soit l'œuvre d'un corps de métier.

L'analyse transactionnelle se veut un outil de diagnostic et de classement dans une catégorie psychologique et aussi un outil de thérapie du patient qui contribue à toutes les phases du diagnostic et du traitement.

Les structures internationale (ITAA) et nationales, les médias spécialisés, etc assurent la vivacité de cette profession (Chapitres 6 et 7)10.

Critiques et controverses

Certaines dérives de praticiens utilisant l'analyse transactionnelle ont donné lieu à des procès aux États-Unis25. Ces affaires[Lesquelles ?] ont été compilées et révélées dans une enquête de Margareth T. Singer et Janja Lalich parue en 199626.

En France, l'analyse transactionnelle n'a pas de définition institutionnelle médicale précise, ni de formation universitaire ou hospitalière (comme les pratiques médicales par exemple). Sa recherche fondamentale est essentiellement privée, menée par des praticiens la plupart en secteur privé. Comme toute pratique scientifique médicale devenue 'adulte', cette recherche élimine par elle-même au fil des découvertes et des progrès les éléments de son corps de doctrine qui sont inopérants, dépassés ou infructueux.

D'autre part, un grand nombre de pratiques sans lien réel avec le corpus de l'analyse transactionnelle peuvent être proposées sous cette bannière par des individus douteux, non qualifiés... En conséquence, on retrouve citées des pratiques inquiétantes dénoncées par la commission de l'Assemblée Nationale sur les dérives sectaires (MIVILUDES)27. Entre autres domaines où il existe des citations regrettables et à condamner :

le management des ressources humaines de certaines entreprises et dans certains stages de formation professionnelle,
les formations aux techniques de vente, et à l'animation commerciale,
la consultance et le coaching de dirigeants,
certaines psychothérapies (faux souvenirs induits).
Ces indications de déviance marchande du soin (sans véritable diagnostic médical antérieur posé par un praticien confirmé à la suite d'une déclaration de souffrance par un patient !) continuent malheureusement à ternir une pratique médicale alors que les soupçons portés sur l'analyse transactionnelle dans son corpus de doctrine ont été levés depuis.

Malheureusement certains préfèrent se référer encore et encore à ces rapports de 2006 et 2007...

Le site de l'association Française de l'Information scientifique AFIS qui relaie la critique de l'ennéagramme : 'L'ennéagramme est peut-être un « domaine » un peu étroit, mais les raisonnements et méthodes de [l'auteur du livre de dénonciation] sont utiles à plus grande échelle, notamment pour tous les domaines connexes : PNL (programmation neuro linguistique), analyse transactionnelle, sophrologie, respiration holotropique, hypnose, kinésiologie, astrologie, morphopsychologie ou encore numérologie, comme le souligne la quatrième de couverture.'28

Source de l'article complet : https://fr.wikipedia.org/wiki/Analyse_transactionnelle

#PLAN

14.
La structuration du temps en analyse transactionnelle - Céline Pajtak

Parallèlement à la soif de stimuli et à la soif de reconnaissance, Eric Berne a également mis en évidence la soif (ou faim ou besoin) de structure [1]. Pour répondre à ce besoin, il existe six manières de structurer le temps lorsque l'on est en compagnie d'autrui, que l'on peut catégoriser en termes de risque et d'intensité dans les échanges de signes reconnaissance.

1. A l'une des extrémités de cette classification, se trouve le retrait, qui correspond à un minimum de risque dans la relation car il n'y a pas de communication avec autrui : bien qu'en présence d'autrui, l'individu reste dans ses propres pensées, dans son monde intérieur, il n'y a pas échange. Un exemple est celui des transports en commun où chacun reste dans sa bulle. Dans le retrait, le risque de recevoir des signes de reconnaissance négatifs est minimum, mais il n'y a pas non plus réception de signes de reconnaissance positifs.

2. Autre manière de structurer le temps : les rituels, la forme qui est la moins risquée d'interaction sociale. Les rituels désignent les échanges ritualisés, prévisibles, où chaque locuteur sait ce qu'il a à dire et comment il doit se comporter, et sait aussi à quoi s'attendre de la part d'autrui. Un exemple de rituel est celui de la salutation ; en fonction de chaque culture, il va prendre une forme différente et sa durée variera, mais dans tous les cas, pour une culture donnée, il sera entièrement prévisible pour celui qui a été éduqué à connaître et à reproduire ce rituel.

3. Les passe-temps sont une autre forme de structuration du temps, que l'on peut qualifier de « semi-rituelle » [2], car si sa forme est ritualisée, son contenu ne l'est pas. Le passe-temps est une série d'échanges verbaux qui ne mène pas à l'action, sa justification est, comme son nom l'indique, de passer le temps, ou bien de rentrer en communication avec l'autre dans un cadre confortable, puisque ritualisé, où les risques sont limités, mais où l'on sonde l'autre afin de passer à un échange de signes de reconnaissance plus intense. Un exemple courant de passe-temps est la discussion au sujet de la météo.

4. Lorsque l'on passe à l'action, on entre alors dans le registre des activités. Dans l'activité, il y a un but à atteindre, les échanges et l'énergie sont orientés vers ce but. L'exemple le plus typique des activités est le travail, mais on peut aussi citer les loisirs, les hobbies, etc. Lors des activités, l'intensité des échanges, des signes de reconnaissance et la prédictibilité des échanges verbaux peuvent être très variables [selon le degré d'implications que l'on y met]..

5. Les « jeux » psychologiques sont une manière de structurer le temps dont la programmation, par rapport aux passe-temps, est davantage individuelle que sociale [3]. Ils sont également soumis à des règles mais celles-ci restent latentes. A défaut de signes de reconnaissance positifs, les jeux psychologiques permettent entre autres de recevoir des signes de reconnaissance négatifs.

6.L'une des raisons d'être des passe-temps ou des jeux est d'éviter l'intimité, sixième et dernier mode de structuration du temps. En effet, lors de l'intimité, la prise de risque est maximum puisque cette manière de structurer le temps est beaucoup moins régie par les considérations sociales et des restrictions de tous ordres. Les sentiments et les désirs authentiques sont exprimés sans retenue, sans censure. L'intimité est « une relation sincère, exempte de jeux, exempte de toute exploitation, où chacun donne et reçoit sans arrière-pensée » [4]. C'est la forme de relation la plus riche.

Pour aller plus loin : - Berne - Extrait 1 - Berne - Extrait 2

[1] Notamment dans Analyse transactionnelle et psychothérapie et Que dites-vous après avoir dit bonjour ?

[2] Analyse transactionnelle et psychothérapie, p111.

[3] Ibd. p113.

[4] Que dites-vous après avoir dit bonjour ?, p30.

L'attaque de panique (crise d'angoisse)
Les signes de reconnaissance
La structuration du temps
EMDR - Pour me contacter : 07.70.70.08.08 ou contact 42 rue Dautancourt - 75017 Paris. Métro : Brochant, La Fourche, Guy Moquet (ligne 13) ; Place de Clichy (ligne 2) ; Pont Cardinet (SNCF) - Dernier article en ligne : Psychologue, psychothérapeute, comment choisir son psy - © Celine Pajtak - Source : http://www.paris-psychotherapie.fr/articles/la-structuration-du-temps/

#PLAN

15.
Les positions de vie en analyse transactionnelle selon « AT.fr VRPS Consulting SAS »

Les positions de vie sont, à mon sens, l'un des concepts les plus abordables de l'analyse transactionnelle. Cette accessibilité est à double tranchant : il y a un risque de réduire les positions de vie à cette simplicité. Or, c'est un concept qui, au fur et à mesure que l'on avance, se révèle très puissant : gardons en mémoire ces deux aspects.

Le génial – et regretté – Tristan Egolf1 fait passer en quelques pages les éboueurs de la ville de Baker par trois positions de vie différentes :

Si nous décidions arbitrairement de quitter le travail (…) une ville comme Baker serait plus qu'à moitié enfouie sous les ordures (…). Il apparaissait clairement que, du moins dans le comté de Greene, le boueux était plus indispensable que le banquier, le boucher et le juge de grande instance réunis, et beaucoup plus dur à trouver. Il était l'unique frontière qui séparait l'ensemble de la communauté de la débâcle.
Notre objectif dans l'immédiat serait d'affirmer notre position en termes simples et précis : 1) nous fournissions un service indispensable à la communauté ; 2) nous demandions le simple respect accordé à tout serviteur du bien public ; et 3) si nos demandes n'étaient pas satisfaites – si nos services n'étaient pas appréciés -, la communauté était libre de rechercher une autre solution.
[Tom Dippold, shérif] avait accédé à ce poste en raison de ce qu'on tenait généralement pour ses trois principales qualités : sa compréhension intuitive des comportements locaux, sa politique inflexible de non-intervention dans les querelles domestiques, et son indulgence à l'égard de ce qui en d'autres lieux passait pour des infractions à la loi répréhensibles (…). Dans l'hypothèse où ils seraient arrêtés à la suite d'un éclat public, la plupart des gens du cru n'avaient pas grand-chose à craindre de Tom Dippold.
C'est quoi une position de vie ?

Éric Berne a émis l'hypothèse que le jeune enfant « possède déjà certaines certitudes sur lui-même et le monde qui l'entoure (…), certitudes qu'il va sans doute conserver tout au long de sa vie et que l'on peut résumer comme suit : je suis ok ou je ne suis pas ok, vous êtes ok ou vous n'êtes pas ok »2.

La position de vie est la valeur que je me donne à moi-même et aux autres, l'idée positive (que l'on nomme ici ok et que l'on symbolise par un +) ou négative (que l'on nomme non ok et que l'on symbolise par un -) que j'ai de moi, des autres et du monde.

Il y a donc quatre positions de vie :

Je suis ok / vous êtes ok (+/+),
Je ne suis pas ok / vous êtes ok (-/+)
Je suis ok / vous n'êtes pas ok (+/-)
Je ne suis pas ok / vous n'êtes pas ok (-/-)
Concrètement, qu'est-ce que cela signifie ?

La position +/+ : je me respecte et je vous respecte, je vous accepte tel que vous êtes, j'ai conscience de ma valeur et de la vôtre : nous sommes égaux. Cela implique que je considère ce que vous me dites, que je vous parle d'une manière adulte, que j'envisage notre rapport sous l'angle de la coopération et du partage.
La position -/+ : c'est une position qui se traduit par une dévalorisation de soi, l'autre ou les autres sont beaucoup mieux que moi, ils y arrivent mieux, ils sont heureux, et je ne le serai jamais… : c'est une position dépressive que Gysa Jaoui3 résume ainsi : « Je ne vaux pas grand-chose, n'importe qui vaut plus que moi« .
La position +/- : ici je pense que je vaux mieux que toi/les autres, cela se manifeste de deux façons différentes : soit j'envisage l'autre de manière condescendante « Mon pauvre, tu n'es pas capable d'y arriver, laisse je vais le faire« , soit je l'envisage d'une manière hautaine voire agressive « T'es trop nul, t'es un incapable, pousse-toi de là que je le fasse » ou « T'es trop nul, fais comme je te dis et pas autrement« . C'est une position de dévalorisation ou de domination, d'arrogance vis-à-vis de l'autre.
La position -/- : ou selon Gysa Jaoui, « Je ne vaux rien et vous non plus« , peut être la position adoptée par un enfant dont les parents lui ont fait comprendre qu'il n'était pas le bienvenu, qui a grandi dans un milieu difficile et qui n'attend rien de personne. Il a une image de lui-même et du monde négative. À l'extrême, ce type de position peut amener vers le suicide ou l'asile.
Alors, d'après vous, quelles sont les positions de vie que l'on peut visualiser dans chacun des trois paragraphes de l'extrait que je vous ai proposé ?4

À noter :

Il arrive que ce que je montre à l'autre ne soit pas exactement le reflet de ce que je pense de lui : mon patron, pour favoriser « l'émulation », me fait travailler avec un collègue que je considère en dessous de tout, je lui dis néanmoins : « Bonjour, je suis ravi de travailler avec toi sur ce projet« … C'est ce que l'on nomme la position de vie « sociale » (celle que l'on va montrer, ici +/+).
Nous avons ainsi une position de vie existentielle favorite (nos croyances profondes), mais nous pouvons tout à fait adopter en fonction des situations l'ensemble des quatre positions de vie sociale – qui peuvent donc coïncider ou non avec la position de vie existentielle.
Pour aller plus loin :

Un petit test sur votre position de vie ? Cliquez ici (rubrique ‘psychotest').

Le seigneur des porcheries. Le temps venu de tuer le veau gras et d'armer les justes, Folio, p. 375
In I. Stewart et V. Joines, Manuel d'Analyse Transactionnelle, InterEditions, p. 147. Le Triple moi, Laffont, p.172
+/-, +/+, -/- [

]
Contactez AT.fr VRPS Consulting SAS, 9, Avenue des Roses 44470 THOUARÉ-SUR-LOIRE - Tél : 06 38 39 39 33. Mail : contact (at) vrpsconsulting (point) fr

Source : http://analysetransactionnelle.fr/les-concepts-de-base/les-positions-de-vie/

http://www.isias.lautre.net/

Pour mémoire, OPDBAC est une dénomination condensée pour désigner des formes d'Organisation ad hoc afin de favoriser des actions concertées, collaboratives et collectives, par une Préparation préalable et un suivi, avec une Disponibilité résultant d'une bonne gestion du temps, avec une approche psychologique Bienveillante mais vigilante, avec des Aptitudes requises et des Compétences acquises.

Auteur : Jacques HALLARD, Ingénieur CNAM, consultant indépendant – 10/02/2017

Site ISIAS = Introduire les Sciences et les Intégrer dans des Alternatives Sociétales

Adresse : 585 Chemin du Malpas 13940 Mollégès France

Courriel : jacques.hallard921@orange.fr

Fichier : ISIAS OPDBAC Eléments d'une méthode de travail pour l'innovation, une adaptation au changement et à la transition Partie 3 Etre disponible et gérer temps et projets.3

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"Eléments d'une méthode de travail pour l'innovation, une adaptation au changement et à la transition. Partie 2 : Préparation et suivi des travaux de transformation sociale" par Jacques Hallard

Hallard Jacques — 2017-02-04T13:19:17Z

ISIAS OPDBAC
Eléments d'une méthode de travail pour l'innovation, une adaptation au changement et à la transition. Partie 2 : Préparation et suivi des travaux de transformation sociale
Jacques HALLARD, Ing. CNAM – Site http://www.isias.lautre.net/ISIAS – 03/02/2017

Voir aussi : Partie 1 : l'action organisée, dimanche 29 janvier 2017 par isias

PLAN partie 2 Introduction Citations Sommaire des documents sélectionnés

Introduction

Ce dossier rassemble tout d'abord une série de documents pratiques, largement empruntés aux travaux de R aphaële Granger, et qui couvrent le champ des méthodes et techniques de la gestion et du management, bien établies, et enseignées en ‘Sciences économiques et sociales' dans les établissements d'enseignement secondaire en France. Après une contribution de Jean-Michel Fournier qui montre les pièges à éviter pour obtenir des résultats positifs quand un processus de changement est envisagé, suivent de nombreux d'accès à des outils et à des retours d'expériences qui traitent de la maitrise des tâches d'animation de groupes, de la résolution
des problèmes psycho-sociaux et de l'accompagnement et de la réussite du changement.

Dans l'optique d'une transformation sociale, par des pratiques sociales innovantes, Adeline de Lépinay considère l'éducation populaire comme un moyen d'autodéfense et d'auto-organisation, avant d'introduire le concept sociologique de ‘Community organizing', une forme d'organisation communautaire ; cette dernière expression peut aussi être employée comme le concept d'empowerment des citoyens pour faire référence à un type de processus qui mise sur les capacités des citoyens à s'autodéterminer. On peut se référer à l'article « Brève histoire de l'empowerment : à la reconquête du sens politique », publié le 13 novembre 2015 par Valérie Peugeot, à lire sur ce site : http://vecam.org/Breve-histoire-de-l-empowerment-a-la-reconquete-du-sens-politique. Ce genre de démarche est à rapprocher de la démocratie participative qui est, selon Wikipédia « une forme de partage et d'exercice du pouvoir, fondée sur le renforcement de la participation des citoyens à la prise de décision politique. On parle également de « démocratie délibérative » pour mettre l'accent sur les différents processus permettant la participation du public à l'élaboration des décisions, pendant la phase de délibération. La démocratie participative ou délibérative peut prendre plusieurs formes, mais elle s'est d'abord instaurée sur le terrain de l'aménagement du territoire et de l'urbanisme, avant de s'étendre dans les champs de l'environnement. Dans ces cadres, les associations jouent un rôle central en tant qu'interlocuteurs pour les autorités publiques. » Voir ici. Le travail très détaillé du ‘Collectif EPTS', éditions ERES, sur l'éducation populaire et la transformation sociale est ensuite rapporté : il est basé essentiellement sur trois éléments : la gratuité, la jeunesse et la solidarité territoriale. Finalement, sont présentés l'outil numérique ‘Google Docs' qui propose de « travailler collectivement et simultanément sur des documents rendus fluides et pratiques », d'une part, et une chronique de Xavier de La Porte, donnée sur ‘France Culture', et qui expose comment « cette pratique d'écriture peut nous amener à une révolution politique », d'autre part.

Citations et proverbes sur le changement et l'innovation

“Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement.” De Francis Blanche

« Motivation et implication personnelle indéfectibles sont les maîtres mots du processus de changement ». Jean-Michel Fournier

Plus on pénètre dans l'étude des phénomènes, plus on reconnaît que le changement est la loi absolue des choses. Les êtres vivants ne continuent à vivre qu'à l'expresse condition de se transformer sans cesse. Le monde minéral lui-même éprouve des transformations incessantes.« L'Homme et les sociétés » - Gustave Le Bon

“Changement d'herbage réjouit les veaux.” Proverbe berrichon

“Il n'y a pas d'innovation sans désobéissance.” De Michel Millot / Cours de design à l'ENSAD - 29 Novembre 2000

“Le génie renvoie à l'idée de surprise, d'innovation. Il s'oppose à la banalisation, à l'automatisation.” De Julia Kristeva / Entretien avec Ariane Poulantzas - Juin 1999

« Tout créateur sort de la norme. Toute innovation est anormale ». L'Ensorcellement du monde (1997) de Boris Cyrulnik. Références de Boris Cyrulnik - Biographie de Boris Cyrulnik.

Sommaire des documents sélectionnés

1. Organiser un atelier de travail Référence de 1 à 3 : Document ‘manager-go.com'

2. Préparation de la session de travail

3. L'animation et le déroulement d'une séance

4. Pratiques à maîtriser pour conduire une réunion Par Raphaële Granger

5. Les dossiers de Raphaële Granger 2016

A. Dossier - Cadrer un projet

B. Dossier - Comment conduire un projet

C. Dossier - Savoir terminer ses projets

D. Dossier - Outils du chef de projet

E. Dossier - Comment piloter le changement ?

6. Le Changement, éviter les pièges pour obtenir des résultats Jean-Michel FOURNIER

7. Sélection d'accès à des ressources sur les méthodes et outils de gestion

8. Education populaire, auto-défense et auto-organisation – Par Adeline de Lépinay

9. Sociologie : ‘Community organizing' : ce que c'est, ce que ça n'est pas

10. Éducation populaire et transformation sociale - Par Collectif EPTS 

11. Créez des documents fluides et pratiques avec ‘Google Docs' - Communiqué

12. Du ‘Google Docs' comme modèle politique - Par Xavier de La Porte -

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1.
Organiser un atelier de travail ou workshop - Documents ‘manager-go.com'

Publié le 17/09/2013 - Mis à jour le 16/01/2017

Avec la démocratisation de la gestion par projet et l'implication grandissante des collaborateurs dans le traitement de problématiques, de nombreux managers sont amenés à organiser et animer un atelier de travail (appelé aussi workshop). Peut-être que vous aussi ?

Définition

Il s'agit d'une rencontre/réunion où différents participants mènent collectivement un travail pratique sur un sujet. Chacun apporte son expertise, son expérience, son point de vue, qu'il partage avec l'ensemble du groupe.

Un animateur est désigné. Son rôle est d'encourager chaque personne à s'exprimer. Il stimule les débats, réfrène les plus bavards, reformule pour relancer les discussions.

Le groupe est responsable des productions issues de la séance. Il peut être amené à présenter la synthèse des travaux à travers un porte-parole.

Pourquoi un atelier de travail ?

Les objectifs sont nombreux. En voici néanmoins quelques-uns :

*former : objectif pédagogique en faisant pratiquer les participants,

*solutionner un problème : en s'appuyant sur l'expertise collective,

*trouver des idées : en profitant de la capacité créative du groupe,

*informer/rassurer : avec des mises en situation dans le cadre d'une conduite du changement.

Avantages et bénéfices

Consensus : la dynamique collective favorise le développement de la coopération intra-groupe et l'obtention d'un consensus au sein des équipes - ou des départements - qui ne partagent pas les mêmes intérêts.

Apprentissage : ils sont facilités par la pratique et la confrontation des expériences. Chacun apprend de l'autre. Les mises en situation donnent lieu à une meilleure mémorisation. L'individu retient mieux en étant acteur et non simple spectateur.

Information : la communication est facilitée grâce à un message appuyé par une mise en pratique concrète.

Motivation : rendre les femmes et les hommes acteurs au sein d'une réunion les implique au plus haut point.

Créativité : le travail en commun génère un foisonnement d'idées. Très utile pour trouver une solution innovante, mais également afin d'explorer toutes les facettes d'un sujet ou d'un problème.

Inconvénients et limites

Coût : la mobilisation de participants représente un investissement non négligeable.

Disponibité des participants : pas toujours aisé d'obtenir la participation de collaborateurs clés à cause de leur charge de travail.

Effets de groupes néfastes : certains individus ont du mal à exprimer et développer leurs idées devant les autres.

Caractéristiques d'un tel chantier

Taille du groupe

Le nombre idéal se situe entre 5 et 8 personnes. Si le groupe est plus dense, il est recommandé de faire des sous-groupes de 2 à 4 personnes.

L'intérêt est d'échanger au sein est d'un petit noyau afin de permettre la participation de tous. Il est néanmoins nécessaire de conserver un nombre minimum pour cultiver la richesse des avis et faire avancer le sujet sur des pistes innovantes.

Durée des séances

Le choix de la durée repose sur la disponibilité des participants et des objectifs assignés. Trois formats possibles :

*courtes - une heure maximum. Les applications : introduction sur un thème ou travail sur une seule facette d'un sujet. L'idée est d'être efficace. L'animateur doit être très préparé et plus directif.

*moyennes - une 1/2 journée (environ 3/3h30 heures). Les sujets peuvent être travaillés plus en profondeur et plusieurs aspects peuvent être traités. Chaque partie peut faire l'objet d'un atelier 'court'.

*longues - une journée (environ 6/7 heures). L'organisation fait preuve de plus de souplesse, tout en travaillant sur plusieurs angles d'un sujet. Si l'objectif est pédagogique, les participants ont plus de temps pour pratiquer individuellement et donc mieux apprendre. L'animateur a l'opportunité de passer plus de temps avec les groupes pour répondre aux questions et favoriser ainsi les échanges. Le découpage en sous-thèmes n'est plus une option, mais une nécessité.

Source : http://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/conduire-un-workshop

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2.
Préparation de l'atelier ou session de travail - Documents ‘manager-go.com'

Publié le 17/09/2013 - Mis à jour le 10/01/2017

Les points importants

La préparation est un point clé pour la réussite d'un atelier de travail. L'animateur ne doit rien laisser au hasard. Les périodes de travail collectif sont courtes et intenses. En conséquence, l'organisation doit être précise : des supports complets, un matériel prêt à être utilisé... N'oubliez que pas que réunir des collaborateurs est un investissement qu'il faut rentabiliser !

Checklist

Les principaux points clés à ne pas oublier.

Préparation des éléments essentiels sur le sujet.
Rassemblez tous les documents pertinents. Identifiez ceux qui seront utiles pour votre préparation personnelle et ceux qui serviront à l'élaboration des supports.

Préparation des supports d'animation

Pensez convivial et simple : des couleurs, des photos, quelques tableaux bien lisibles, des graphes sans la 3D... Pensez efficace : ne submergez pas les participants d'une montagne de documents.

Classez-les dans l'ordre du planning. Préparez des cas concrets. Elaborez des jeux de rôle.

Sélection des participants et convocation

Choisissez des personnes proches du thème en tant qu'experts ou pratiquants. Identifiez quelles sont leurs attentes.

Quelques jours ou quelques semaines avant : envoyez une convocation avec rappel des objectifs et mention des différents thèmes qui seront traités. Indiquez-leur la préparation éventuelle qu'ils ont à faire et les documents dont ils devront se munir le jour j.

Questionnaire d'évaluation

Pour vous améliorer au fil des ateliers de travail que vous organisez, il est pertinent de recueillir le feedback de la part des participants en fin de séance. Le questionnaire d'évaluation est un bon outil pour cela.
Les questions concernent des sujets tels que la clarté des objectifs, la qualité de l'animation, l'intérêt général des sujets, le bon déroulement, l'écoute des remarques et la prise en compte des interventions des participants...
Le questionnaire doit être court et facile à répondre. Appuyez-vous essentiellement sur des questions à choix multiples : par exemple avec des icônes 'satisfait' à 'non satisfait'.

Logistique et matériel

Si vous avez le choix de la salle, choisissez-en une confortable, adaptée à l'atelier : divisible en petits espaces, faciliant la circulation et l'échange entre les participants...

Quels outils de présentation allez-vous utiliser ? Projecteur ? Tableau blanc ? Paper board ?

Supports de travail : préparez vos copies, échantillons... Bref ! Tout le matériel nécessaire pour le jour j !

Organisation des pauses

Collations (café, croissants, jus de fruit), organisation des repas... il faut penser à tout.

Planification de la séance

Coupez le sujet en différentes phases (introduction - sujet1 - sujet2 - mise en pratique - mise en commun - questions...) et donnez un timing à chacune.

Si l'atelier dépasse une heure, prévoyez des pauses régulièrement pour garder le groupe productif. Attention aux moments de détente qui dépassent très souvent le temps imparti. Prévoyez de la marge dans votre planning, sans forcément le dire... Tenez compte d'une certaine latence avant de relancer la machine.

N'hésitez pas à varier les sujets ou l'angle d'attaque, car lorsque l'on atteint une heure de travail, l'attention est déjà bien moindre. Anticipez-le dans votre préparation.

Prévoyez des sujets difficiles en fonction des heures où la performance du groupe est maximale : environ à 10h et à 15h. N'attaquez pas un sujet qui sollicite une grande concentration juste après le déjeuner. De même, ne faites pas suivre, si possible, plusieurs sujets intenses les uns derrières les autres. Entrecoupez-les de points plus faciles à traiter.

3.
L'animation et le déroulement d'une séance - Documents ‘manager-go.com'

Avant le démarrage
Venez plus tôt pour vous assurer que tout est ok : la salle configurée comme vous l'avez souhaité, les outils de présentation en place et fonctionnels.
Suivant le mode de présentation retenu, notez l'ordre du jour de la réunion et le planning sur un tableau afin de pouvoir faire le point régulièrement.
Par expérience, vérifiez au moins la veille que les projecteurs vidéo ou rétroprojecteurs fonctionnent. Quelques mauvaises surprises vous seront évitées le jour J : c'est un peu juste de trouver une solution de remplacement en quelques minutes. De plus, vous serez détourné de votre préoccupation du moment : mettre en place le workshop.

Durant la séance
- Introduction
  Votre objectif : mettre vos participants à l'aise dès leur arrivée. Accueillez-les personnellement, souriant. Remettez-leur les outils de travail et le questionnaire de satisfaction...

Les présentations. Présentez-vous rapidement et expliquez votre lien avec le sujet de l'atelier.
_ Effectuez le fameux tour de table pour demander à chacun de faire de même : 'Qui êtes-vous ? Pourquoi êtes-vous là ? Qu'attendez-vous de l'atelier ?'. Complétez éventuellement pour que le rôle de chacun soit très clair aux yeux de tous.
Pour des groupes plus importants, procédez par grappes afin que chacun puisse identifier les autres membres, leurs rôles et leurs enjeux dans le groupe. Demandez, par exemple : qui fait partie du service x ? Qui a déjà rencontré la situation y qui va être traitée ? etc.

Détaillez les objectifs de la journée, l'ordre du jour et le planning des sujets. Faites valider le planning par les participants afin de vous assurer de leur adhésion et qu'il n'existe pas de points bloquants majeurs. Encouragez les personnes à participer activement aux futurs échanges.

- Déroulement de l'animation
  Généralement, vous tenez un rôle de facilitateur. Votre mission est de piloter les discussions, éviter les temps morts en relanceant, encourager tous les participants à exposer leur point de vue, se mettre d'accord... Bref, un rôle très physique !

Mise en chauffe : débutez par un angle facile à aborder...

Gestion du temps : soyez attentif au respect du planning. N'hésitez pas à prévenir qu'il reste 30 min, 10 min, etc. Par cette technique, vous poussez les équipes à synthétiser ou au contraire, à progresser.

Ambiance générale : animez le groupe en maintenant une bonne ambiance avec quelques traits d'humour par moments pour détendre l'atmosphère, permettre à tous de souffler et repartir de plus belle. Soyez dynamique enthousiaste. C'est communicatif !

Témoignages : ne restez pas sur des suppositions, demandez aux participants des témoignages concrets, des faits. De même, sollicitez-les pour qu'ils expliquent comment ils utiliseraient le produit ou la solution dans leur quotidien. Le contexte d'utilisation est important. Le groupe ne doit pas raisonner au sein de la salle seulement, mais doit se projeter à l'extérieur.

Quelques outils pour animer : http://www.asso-alpe.fr/fichiers/martial/pagejoueraquoi/techniquesanimation.pdf

- Conclusion
  Pour cette phase, le terme le plus approprié est 'bilan', ou mieux encore 'débriefing'. Le but est de partager le contenu de l'atelier.

En suivant le planning établi, passez en revue les points traités, non traités, les principales conclusions et les décisions prises le cas échéant. Si besoin, planifiez un autre atelier.
Impliquez les participants au débriefing en validant les conclusions avec eux. Si des sous-groupes ont été formés, chacun peut avoir un porte-parole pour délivrer la synthèse des travaux. Le but n'est pas de refaire l'atelier. Restez factuel sur ce qui a été dit.

Récupérez le questionnaire d'évaluation de la part de tous les participants

L'après :

Envoyez un rapport de synthèse de l'atelier.

Dépouillez les réponses au questionnaire et passez en revue les points forts et les points faibles. L'objectif : vous améliorer la prochaine fois !

Ce dossier est référencé dans : Outils pour améliorer la qualité - Outils - Réunion commerciale - Conduite du changement - Conduite de réunion - Groupe de travail - Résolution de problèmes

Source : http://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/animer-atelier

Organiser un atelier de travail Prendre des notes efficaces en réunion, l'essentiel Savoir utiliser un paperboard en réunion Organiser une réunion efficace Animer une réunion avec style !

4.
Pratiques à maîtriser pour conduire une réunion Par Raphaële Granger

Conduire une réunion Par Raphaële Granger Auteur / coordinateur - - Date mise à jour : 10/01/2017 – Document ‘www.manager-go'

Pour atteindre les objectifs fixés pour votre réunion, un ensemble de bonnes pratiques sont à maîtriser.

Tout commence avant la rencontre avec une préparation hors pair : fixation des objectifs, sélection des participants, compilation des documents utiles pour les débats, vérification du matériel... Quelques travaux sont à prévoir avant d'entrer dans le concret. Puis vient le temps de la réunion avec les différentes phases qui la caractérise :

L'introduction : rappel du contexte, des objectifs et des règles de fonctionnement.

La phase de production à proprement parler, le temps de travail collectif.

La conclusion, où l'animateur clôt les débats par une synthèse de ce qui s'est dit et décidé. Etape a ne pas négliger, car elle permet de verrouiller le travail effectué pour passer à l'action dans le cas où les discussions ont prévu une suite.

Après la réunion avec la formalisation du compte rendu à partir des informations récoltées pendant les échanges et sa diffusion auprès de l'ensemble des participants et autres parties prenantes.

Les ressources accessibles sur notre site

Retrouvez notre modèle simple pour rédiger un cahier des charges.

Sélection de documents publiés sur internet :

Guide de survie aux réunions : 40 techniques pour transformer vos réunions en moments funs et productifs En partenariat avec Amazon

Articles

Mettez du pep's dans vos réunions !Quelques pistes pour rendre ses réunions de travail plus dynamiques : faire s'exprimer les non-dits, remettre l'humain à l'honneur, adopter la pensée latérale, alterner séances cadrées et ateliers plus décalés...

actionco.fr Réunion : la révolution- Un constat partagé par beaucoup : les réunions coûtent chères, très chères et souvent improductives. Et pourtant en respectant quelques principes, elles peuvent se révéler efficaces.

Un autre regard sur les choses Réunionite : la maladie du XXIème siècle- Une vision relativement acerbe d'un mal très en vogue dans nos organisations. L'auteur nous donne sa vision des choses et sa difficulté à comprendre la fréquence et la longueur des réunions à une ère où tout pourrait être tellement plus simple... et plus efficace !

Zyncro Blog Eléments clés pour une réunion réussie- Quelques conseils pratiques pour l'organisation et l'animation d'une réunion efficace : choix des participants, ordre du jour, supports, accueil, conduite de la réunion, respect du timing...

blog-gestion-de-projet.com 8 remèdes efficaces contre la « réunionite »- Quelques recommandations pour ne pas tomber dans ce travers : bien préparer ses rencontres, rappeler aux participants qu'il est indispensable de lire les documents joints avant le jour J, etc.

Workopolis Adoptez les réunions debout (Stand-up Meeting) pour cesser de perdre votre temps en réunion- Une manière originale et rapide de se focaliser sur l'essentiel et privilégier l'efficacité. Fonctionnement de cet outil, et exemple d'un ordre du jour.

jpd conseil Comment inciter tous les participants à s'exprimer en réunion projet ?- Ce sont les plus extravertis qui s'expriment. Il est fort dommage de ne pas tirer profit des compétences de ceux qui se mettent moins en avant. Ce billet propose une méthode en 7 étapes pour inciter chaque participant à exposer ses idées.

blog-gestion-de-projet.com On ne travaille pas en réunion- Un petit article pour rappeler que les réunions deviennent efficaces si chaque participant arrive après avoir déjà travaillé sur le sujet...

Cours

Maîtriser les techniques d'animation- Formation multimédia en ligne accessible librement. Ce module revient sur les principes de base de la conduite de réunion et fournit des outils pratiques. Tout au long de l'apprentissage, vous serez un manager dans une société fictive...

TechnoCompétences Les différentes phases d'une réunion de travail- Préparer la réunion (définir les objectifs, composer le groupe de travail, planifier la progression du groupe…), le déroulement (l'ouverture, les échanges, la clôture des débats), à l'issue (la rédaction du compte rendu, l'évaluation).

CEDIP Réunions de travail- Présentation des différentes phases. Préparation de la réunion, choix et convocation des participants, organisation de la salle de réunion. L'animation : rôle de l'animateur, style d'animation, méthodes de travail...

Dossiers

Réanimez vos réunions- Ensemble d'articles sur le sujet : les règles de l'animateur efficace ; Françoise Wybrecht (CFCEL) : 'éviter la réunion fourre-tout' ; les webconférences débarquent...

Fiches pratiques

Pour en finir avec les réunions inefficaces- François Ouellet s'attache à présenter, à travers cette vidéo, les différents types de réunions et leurs objectifs, les erreurs à éviter lors des séances, la position de l'animateur, etc.

Affaires RH Comment animer une réunion ?- Au sommaire de cette fiche pratique : cadre général (l'animateur, les qualités qui doivent être développées par ce dernier, la préparation) ; comment communiquer avec les participants (les informer, leur assurer qu'ils auront un rôle effectif à jouer, prendre chacun en considération, favoriser l'expression de chacun, communiquer un ordre du jour) ; comment impliquer les participants (éprouver les positions du groupe, rendre chacun partie-prenante dans l'exécution des décisions ; quizz...

toutapprendre.com Charte pour des réunions efficaces- Accès direct au fichier pdf. Une charte à afficher dans les salles dédiées. Les droits et devoirs de l'animateur et des participants.

Novasun Animer une réunion- Lien direct sur le pdf : maîtriser les différentes phases (préparation, introduction, maîtrise du déroulement, clôture) ; maîtriser le rôle d'animateur (rôles et attitudes, outils, gestion des principaux problèmes) ; maîtriser la diffusion du message (la parole est d'or, la technique du voisinage)... Institut Atlantique d'Aménagement des Territoires

Sites internet

Animer une réunion- Site dédié à l'animation de réunion, ce site propose :des trucs et astuces pour savoir comment bien animer, des rappels de techniques connues et des techniques nouvelles, des conseils, des réflexions. Vous trouverez des articles comme : rôle de l'animateur, la préparation (les différents phases : lancement, gérer le temps, répondre aux questions...), les outils d'animation, outils de résolutions de problèmes...

Autres thèmes en relation

Outils : Résolution de problèmes

Contactez-nous - Devenir auteur, partagez votre expertise - Présentation du site - Sur le web - Conditions d'utilisation - Mentions légales et crédits

Raphaële Granger, responsable du site – Photo - Entrepreneure dans l'âme, passionnée de rapports humains et touche à tout, Raphaële a roulé sa bosse en Irlande, en Allemagne et aux USA avant de se poser en France. Tantôt traductrice-interprète, responsable communication, chef d'entreprise dans le domaine de la décoration et passionnée par la performance des entreprises, elle partage ses connaissances et son expérience à travers ce site. L'intervention de membres de son réseau pour les thèmes les plus pointus viennent en appui, à travers des témoignages, des points de vue... Chaque mois des auteurs 'spécialistes' livrent leur expertise dans le Mag' du manager ou à travers un billet publié sur le blog.

Source : http://www.manager-go.com/gestion-de-projet/conduite-de-reunion.htm

Créez facilement un diagramme de Gantt Gap analysis : passer de l'état courant à la situation projetée Réussir vos réunions de lancement de projet !

5.
Les dossiers de Raphaële Granger

A.
Dossier - Cadrer un projet Par Raphaële Granger - Auteur / coordinateur - Date maj : 02/10/2016

Le cadrage consiste à définir l'ouvrage à venir. Cette phase d'avant-projet rappel sa genèse et son utilité en répondant à la question : pourquoi ?

Sommaire du dossier

Organisation - les différentes étapes
Initialisation de l'ouvrage
Objectifs du projet
Chef de projet
Equipe projet
Gestion des risques
Planification
Cahier des charges
Maître d'ouvrage vs Maître d'oeuvre
Le ou les client(s) sont identifiés. Bien comprendre le fondement du besoin est indispensable pour fixer des objectifs cohérents et donner ainsi toutes les chances de réussite à l'ouvrage. Justement préciser les objectifs est le deuxième point de la phase de cadrage. Par la suite il convient de décrire les travaux à venir sous 2 horizons : temporel et budgétaire. Pour le premier, fixer la date de fin attendue et pour le second évaluer une enveloppe globale.

Une autre précision se révèle utile : quels sont les types d'acteurs impliqués. C'est-à-dire mentionner globalement les services et profils sans nommer précisément de collaborateurs. Le chef de projet étant en général déjà choisi.

Cette réflexion aboutit sur une note de cadrage. Elle est généralement issue de la rencontre des demandeurs et du maître d'ouvrage. Elle permet de communiquer en interne et d'être utilisée comme premier référentiel avant d'aller plus loin. Elle requiert également la participation des membres de l'équipe à sa rédaction. Ils doivent s'approprier les tâches à venir.

Le cadrage une étape qui fixe le cap ! Pour réussir l'ouvrage, il est nécessaire de bien en connaître les contours

Cette note contient des informations descriptives telles que les parties prenantes, l'équipe, le chef. Elle informe également sur son fondement : les besoins et les objectifs. Elle précise son périmètre (services, processus...). Elle fixe les moyens et planifie les échéances après avoir décrit les grandes étapes.

L'étape suivante étant de rentrer dans le détail avec la rédaction du cahier des charges.

Les ressources accessibles sur notre site

Cadrer son projet

Document de base pour un TD rappelant les points important à connaître sur cette étape fondamental de la conduite d'un ouvrage : pourquoi et comment cadrer un projet ? Proposition d'une checklist : objectifs, périmètre, planning, ressources, communication, risques...

Source : http://www.manager-go.com/gestion-de-projet/cadrage.htm

Le tableau de bord, un outil indispensable pour la gestion de projet

B.
Dossier - Comment conduire un projet

Par Raphaële Granger - Auteur / coordinateur - Date maj : 06/12/2016

Une fois que le cahier des charges est ficelé, il est temps d'entrer dans la phase de réalisation concrète. Le chef de projet travaille avec son équipe sur les points planifiés dans le plan d'action.

Sommaire du dossier

Communication
Pilotage
Comité de pilotage
Projet en difficulté
Rôle du chef de projet dans la conduite des opérations

Il consiste à manager son groupe pour tirer le meilleur des compétences présentes. Il peut bien sûr tenir un rôle plus opérationnel si certaines tâches entrent dans ses domaines de compétence. Mais en général sa mission consiste d' organiser et animer les séances de travailtout en assurant le suivi de l'avancée des travaux en accord avec le planning arrêté.

Il coordonne les ressources externes et mobilise les moyens budgétaires.

En cas de dérapage notable, il est de sa responsabilité de reporter à l'instance supérieure pour décider quelle position adopter. Justement, il assure ce lien avec le comité de pilotage pour le tenir régulièrement informé de l'exécution des différentes étapes pour validation.

Autre tâche dans sa fonction : il met en oeuvre le plan de communication . Un outil essentiel pour le succès du projet aussi bien en terme d'implication, que de coordination. En effet, délivrer les bonnes informations au bon moment permet à chaque personne impliquée (directement ou pas) de comprendre les tenants et aboutissants des tâches en cours. Le bénéfice : réduction des freins au changement. Pour les membres de l'équipe projet, c'est pouvoir ainsi replacer ses réalisations dans l'ouvrage collectif. A la clé moins de tension et de stress.

Les ressources accessibles sur notre site

Articles

Non monsieur ce n'est pas possible...

Ou comment faire comprendre à un utilisateur que la fonctionnalité qu'il demande n'est pas si simple à mettre en place.

Any Ideas Maîtriser les acteurs externes

Il n'est pas concevable de gérer un projet sans tenir compte des parties prenantes. En effet ces dernières pourraient à tout moment le faire échouer. Il est donc nécessaire de bien les connaître : qui sont-ils ? Que recherchent-ils ? etc.

Dantotsu PM Comprendre le rôle d'un sponsor

Suite à une mauvais expérience, l'auteur revient sur ce que doit être un Sponsor : quelqu'un qui supporte le déroulé de la mission en fournissant les moyens nécessaires à son succès...

Les bonnes pratiques

Développement en 4 axes : intégrer l'analyse de la valeur, adopter un style de management coopératif, développer les outils de pilotage, accompagner le changement.

Gestion de la fin de projet

C.
Dossier - Savoir terminer ses projets

Par Raphaële Granger - Auteur / coordinateur - Date maj : 21/10/2016

Sommaire du dossier

Evaluation
Lorsque le projet arrive à sa fin, la mission n'est pas terminée...

Il est indispensable de capitaliser sur l'expérience récente dans le cadre de l'amélioration continue de ses pratiques.

En effet il est dommage de passer à côté du suivi d'une réalisation. Des investissements budgétaires et humains qui mérite généralement plus d'implication de l'équipe dans cette phase post projet.

Pourquoi ? Comment ? Les publications sélectionnées sur cette page apportent des éléments de réponse.

Réussir le 'REX'

Un point sur le retour d'expérience en fin de projet, appelé aussi le REX. L'auteur explique que la situation est biaisée à cause de la volatilité des organisations projets. Il ajoute ensuite que ce processus est quelques fois imposé aux équipes et se traduit par de lourds formulaires à remplir...

Rentabilité - Questions de vocabulaire - Le blog Coopil

Quelques mises au point de vocabulaire et de formules de calculs concernant la rentabilité des projets.

Recherche de la rentabilité à court terme - Attention piège – Anya Ideas

Quand la gestion des risques et les plans de prévention sont sabrés par des logiques économiques...

Capitaliser... ou pas ! - le-perfologue.net

Une fois la réalisation terminée vient la phase de suivi. Une étape intermédiaire à valeur ajoutée est souvent négligée, voire complètement oubliée : capitaliser sur les leçons apprises. Dans ce billet l'auteur nous propose une méthodologie pour bâtir sa communication sur le retour d'expérience. Une aide pour aborder cette étape de fin de projet.

Proposition d'une check-list à utiliser en fin de projet. {{}}Orange

Les points abordés : la conduite du processus, la gestion des risques, la gestion du changement, le respect des délais, le management de la qualité, les outils.

Cours sur la fin de projet : types de terminaison (comment prendre la décision de terminaison ? Les différentes façons de terminer...), processus de terminaison, rapport (contenu : équipe, techniques de gestion, autres points importants : aspects qui ont particulièrement bien fonctionnés...). §

La dernière phase - HEIG-VD (Haute Ecole d'Ingénierie et de Gestion du Canton de Vaud)

Les points abordés : Suivi (monitoring) : « où en est le projet ? », contrôle « comment corriger ? », évaluation – audit, les outils graphiques de suivi, EVM - historique, exemples d'indicateurs de suivi.

Comment mesurer l'impact des travaux menés ? - HEIG-VD (Haute Ecole d'Ingénierie et de Gestion du Canton de Vaud)

Ce rapport revient sur cette phase importante consistant à vérifier si les objectifs prévus ont été atteints. Il traite des attentes que l'on peut légitiment avoir de cette phase et de sa mise en oeuvre.

Un outil bien pratique - CEDIP

Comment mettre en oeuvre un retour d'expérience ? Le Cedip met à disposition une grille toute faite pour tirer parti des enseignements des projets menés.

Contactez-nous - Devenir auteur, partagez votre expertise - Présentation du site - Sur le web - Conditions d'utilisation - Mentions légales et crédits

Source : http://www.manager-go.com/gestion-de-projet/fin.htm

D.
Dossier - Outils du chef de projet

Par Raphaële Granger - Auteur / coordinateur - Date maj : 31/12/2016

Sommaire du dossier

Brainstorming
Aide à la décision
Analyse de la valeur
Groupe de travail
Pour mener ses missions à bien, le chef de projet doit faire appel à une large palette d'outils : résolution et analyse de problèmes, organisation des actions, planification, gestion des ressources, etc.

Il doit en outre savoir utiliser des techniques de communication interpersonnelle et de management : négociation, conduite de réunion... et d'autres outils tels que le diagramme de Pareto, etc. Bref, un large panel de compétence à maîtriser. Ce dossier traite des principaux outils à la disposition de ce véritable manager transversal.

E.
Dossier - Comment piloter le changement ? Par Raphaële Granger - Auteur / coordinateur - Date maj : 10/01/2017

Manager le changement est un acte indispensable pour accompagner les transformations générées par les nouveaux projets.

Sommaire du dossier

Vaincre les résistances au changement
Modèle de Lewin
Les 8 étapes du changement de Kotter
Malheureusement les aspects techniques sont souvent prioritaires au détriment des préoccupations humaines. Et pourtant la réussite passe obligatoirement par l'acceptation de la nouvelle organisation et des nouvelles missions/tâches associées.

Il existe des méthodes efficaces pour soutenir ses collaborateurs lors des transformations et gérer les résistances qui peuvent apparaître. Des résistances, une réaction naturelle à toute situation nouvelle. Lers ignorer ne résout rien si ce n'est de les attiser. Selon leur nature, elles peuvent être prévenues ou traitées dès leur apparition.

Avec les échecs répétés des projets CRM, une prise de conscience s'est faite au sein des grandes entreprises spécialisées dans la mise en oeuvre de ces outils. Néanmoins, il reste encore beaucoup de chemin à parcourir pour celles non rompues aux techniques modernes de gestion de projet.

Nous avons sélectionné de nombreux documents traitant du sujet : des outils pour le consultant, d'autres pour gérer les aspects humains lors d' une fusion, des méthodes pour le management des hommes... Ils partagent leur expertise... Copyright © Manager GO ! 2008-2017

6.
Le Changement, éviter les pièges pour obtenir des résultats - Publié le 28/11/2016 - Jean-Michel FOURNIER

Le changement… Voilà bien un terme qui peut s'enorgueillir d'être devenu au fil du temps le sujet de bon nombre d'ouvrages, débats, essais et enseignements, voire même de slogans !

Le sujet traité ici porte sur le changement initié dans les processus d'apprentissage (formation, mentoring) ou d'accompagnement individuel ou collectif (coaching individuel ou d'équipes).

La baguette magique n'existe pas !

Au risque de jouer les rabats joie, il n'existe pas de baguette magique qui permettrait à l'être humain de changer aussi vite et facilement qu'il le souhaiterait dans certains cas. Changer pour éviter de reproduire une habitude inadaptée ou changer pour atteindre un but. Changer une façon de voir les choses, un comportement, une manière de réagir, l'expression d'une émotion, changer pour conduire une tâche différemment, pour maîtriser ses peurs : quel que soit le motif, changer reste un exercice difficile, tant au niveau individuel que collectif.

A l'âge adulte, nous possédons une sorte de programme mental. Il s'écrit à partir de l'enfance, au gré des expériences relationnelles, émotionnelles et sur la base du patrimoine généalogique ; il traite les informations reçues et génère des réactions psychiques, comportementales, émotionnelles et/ou physiologiques. Il est comme un algorithme qui concatène en une fraction de seconde et de façon inconsciente une multitude de paramètres.

Ce programme se révèle notamment à travers le caractère itératif des modes de fonctionnement qu'il génère. Nous sommes pleins d'habitudes et pouvons constater la répétition de nos comportements, de nos modes de pensées, de nos expressions émotionnelles.

Le changement, c'est possible !

Ouf ! Le programme n'est pas figé ! L'algorithme peut être adapté ! Nous entendons de plus en plus parler de plasticité neuronale : cette capacité à créer, défaire ou réorganiser les réseaux de neurones et leurs connexions. Cette plasticité est un véritable cadeau : elle permet d'apprendre, de nous adapter et de changer.

Un processus de changement chez l'adulte, c'est un peu comme un processus de rééducation.

A l'instar du kinésithérapeute qui accompagne un patient à s'adapter à un nouvel état physique, le coach ou le formateur guide une sorte de rééducation mentale.

Dans le domaine de la kinésithérapie, l'évolution qui accompagne le changement est plutôt manifeste. Le processus génératif peut plus ou moins être expliqué. La compréhension des mécaniques du corps est plutôt accessible. Si un kinésithérapeute peut expliquer que tel exercice va permettre de développer tels muscles et vise tel résultat, il est encore peu probable de rencontrer un professionnel du changement capable d'expliquer que la démarche qu'il propose va permettre de débrancher tels neurones et de connecter tels autres. L'espèce d'opacité avec laquelle le changement s'opère peut engendrer une forme de scepticisme à l'égard des démarches possibles ou une sorte d'attentisme passif de la part des candidats au changement, comme si un miracle pouvait se produire.

Malgré les avancées spectaculaires, notamment dans le domaine des neurosciences, malgré le nombre croissant de méthodes et de techniques développées, leur diffusion en masse et l'engouement qu'elles suscitent, les professionnels et les candidats au changement doivent savoir garder raison. Toute démarche de changement nécessite de la motivation et de l'implication personnelle.

Le changement, un escalier dont la progression se fait marche après marche

La motivation de ceux qui s'apprêtent à suivre une démarche de changement en vue d'atteindre un but est une condition sine qua non. L'évaluation de cette motivation est un pré-requis. Elle conduit éventuellement à définir des étapes intermédiaires qui permettront d'atténuer d'éventuels freins au changement ou même lever des points bloquants.

Cette motivation devra être suffisamment importante tout au long du processus pour soutenir l'implication personnelle, la pugnacité et la rigueur dont il faudra faire preuve pour franchir les étapes jusqu'à l'objectif fixé.

A l'issue de la lecture de cet article, tentez de faire une expérience : apprenez à écrire de la main gauche si vous être droitier et inversement si vous êtes gaucher. Posez-vous les questions suivantes : « si je ne trouve pas une bonne motivation à tenter cette expérience, vais-je vraiment pouvoir m'astreindre à réaliser les exercices d'écriture aussi longtemps qu'il le faudra ? » « Aurai-je la volonté de pratiquer des exercices d'entrainement tous les jours ? » « Quelle sera la force qui m'empêchera de reprendre la main avec laquelle j'ai l'habitude d'écrire, de retourner dans ma zone de confort ? » « Dans quelle mesure une aide externe pourrait-elle m'être utile ? »

Formateur/le coach, un rôle de facilitateur

La mission du coach/formateur consiste à optimiser l'effort à consentir en matière d'énergie et de temps. C'est-à-dire concevoir un processus, mettre en œuvre des méthodes et des techniques qui facilitent le changement et soutiennent la motivation des prétendants tout au long de la démarche. C'est une aide précieuse qui contribue au succès, mais qui ne fait pas tout. Il ne peut pas faire à la place de ceux qu'il accompagne les efforts de mémorisation éventuels, de compréhension, d'entrainement, de pugnacité. Or, de ces efforts dépend également la réussite.

Prendre conscience de ce qu'implique la volonté de changer ou d'apprendre, du rôle de ceux qui suivent la démarche et des professionnels qui l'accompagnent, permet d'éviter des déboires en définissant les mesures adaptées et d'obtenir des résultats. Il ne s'agit pas de renoncer, mais d'ajuster aux réalités du contexte les objectifs et les moyens pour les atteindre. Auteur - Jean-Michel FOURNIER -

Photo - Jean-Michel Fournier accompagne les entreprises en agissant sur les 3 piliers clés de la performance : Compétences, Motivation, Agilité. Son champ d'intervention couvre le Coaching individuel, le Coaching d'équipe, l'Ingénierie de formation, les Formations des dirigeants, managers et chefs de projet. Jean-Michel se positionne comme facilitateur pour lever les freins, faire émerger les solutions et obtenir les résultats attendus.

Visiter son site WakeUp conseil- Voir son profil Linkedin - Cet article est référencé dans : Conduite du changement- Source : http://www.manager-go.com/gestion-de-projet/articles/conduite-du-changement-motivation-et-ajustements

Réussir des changements : la méthode Moïse

7.
Sélection d'accès à des ressources sur les méthodes et outils de gestion

Travaux mis en ligne Par Raphaële Granger

Un parallèle fouillé et très intéressant. Des enseignements applicables dans les situations d'aujourd'hui pour vaincre les résistances et mobiliser tout le monde vers de nouveaux horizons.

Changez et appuyez sur l'accélérateur… {{}}le blog de J2-Reliance

Comment faire avancer son organisation pour relever les défis actuels et à venir ? L'auteur revient sur les préceptes du Dr. John Kotter, professeur à la Harvard Business School. Un processus en 8 étapes pour faire bouger les lignes…

Une bonne fois pour toutes : le ROI de la conduite du changement - Successful entrepreneurs

Comment justifier l'investissement à réaliser dans ce domaine ? Très simple, prouver la rentabilité de l'opération. Et là s'agissant de comportements humains, la chose n'est pas aisée. Voici quelques pistes.

Le porteur du changement doit être moteur - Appetite for Change :

Réflexions sur l'importance de la capacité d'influence du comité de pilotage d'un projet. : sans légitimité, sans autorité, vouloir changer des caractéristiques de l'organisation est voué à l'échec.

Accompagner le changement - questions-de-management.com

Une réflexion de fond sur les effets du renouveau et de l'incertain sur la nature humaine additionné de quelques conseils pour que ces phases soient couronnées de succès.

Gérer les oppositions dans un projet de changement, est-ce possible ? - Le blog Cegos

Quelques pistes pour vous aider à faire face aux oppositions auxquelles vous serez confrontés dans ce genre de situation : trouver la cause, répondre calmement, écouter, être clair, s'appuer sur des alliés...

La conduite du changement : un art bien maîtrisé ou un effet de mode en déclin ? - Le blog Cegos

Suite à une étude du JDN, cette publication fait le point sur les pratiques en la matière : enjeux, difficultés rencontrées par les managers, avenir des méthodes...

Implanter un changement - HEIG-VD (Haute Ecole d'Ingénierie et de Gestion du Canton de Vaud

Formation multimédia en ligne accessible librement. Ce module s'attache à définir la conduite à tenir envers ses employés en cas de changement (bonnes pratiques, gérer les résistances...). Il propose en outre des outils pratiques. L'apprentissage repose sur une mise en situation, vous serez un manager dans une société fictive...

Conduire et accompagner les changements

Sommaire de cette fiche : comment caractériser le changement ? (organisationnel, les différents niveaux, Les résistances...), quel processus pour le conduire et l'accompagner (les invariants communs à toutes les démarches : le portage politique, la communication, la négociation et la participation), les trois phases du processus (l'éveil, la transition ou la mise en œuvre du plan d'action global, la ritualisation par l'accompagnement).

Réussir les cinq phases du changement - CEDIP

Les 5 phases (inertie, résistance, hésitation, adhésion, engagement) appliquées : les modifications du management, l 'innovation dans les produits et sur les marchés, l'évolution de l'organisation sociale, la mutation de la culture. Voir également le tableau synthétique.

8 principes pour sécuriser vos démarches de conduite du changement - Algoric

Extrait : 'Pour assurer sa pérennité, l'entreprise a besoin de disposer de solutions méthodologiques et opérationnelles fiables pour sécuriser leur projet de modifications organisationnelles'... Se positionner dans une approche amont des risques projet, construire et piloter par les finalités afin de construire un cadre de référence commun...

Prospect Gestion - Articles sur le changement et la conduite du changement, écrits par Raymond Vaillancourt, auteur d'ouvrages sur cette thématique.

Réunion : la révolution - actionco.fr

Un constat partagé par beaucoup : les réunions coûtent chères, très chères et souvent improductives. Et pourtant en respectant quelques principes, elles peuvent se révéler efficaces.

Eléments clés pour une réunion réussie - Zyncro Blog

Quelques conseils pratiques pour l'organisation et l'animation d'une réunion efficace : choix des participants, ordre du jour, supports, accueil, conduite de la réunion, respect du timing...

Adoptez les réunions debout (Stand-up Meeting) pour cesser de perdre votre temps en réunion - Workopolis

Une manière originale et rapide de se focaliser sur l'essentiel et privilégier l'efficacité. Fonctionnement de cet outil, et exemple d'un ordre du jour.

Comment inciter tous les participants à s'exprimer en réunion projet ? - jpd conseil

Ce sont les plus extravertis qui s'expriment. Il est fort dommage de ne pas tirer profit des compétences de ceux qui se mettent moins en avant. Ce billet propose une méthode en 7 étapes pour inciter chaque participant à exposer ses idées.

Maîtriser les techniques d'animation

Formation multimédia en ligne accessible librement. Ce module revient sur les principes de base de la conduite de réunion et fournit des outils pratiques. Tout au long de l'apprentissage, vous serez un manager dans une société fictive...

Pour en finir avec les réunions inefficaces

François Ouellet s'attache à présenter, à travers cette vidéo, les différents types de réunions et leurs objectifs, les erreurs à éviter lors des séances, la position de l'animateur, etc.

Comment animer une réunion ? - Affaires RH

Au sommaire de cette fiche pratique : cadre général (l'animateur, les qualités qui doivent être développées par ce dernier, la préparation) ; comment communiquer avec les participants (les informer, leur assurer qu'ils auront un rôle effectif à jouer, prendre chacun en considération, favoriser l'expression de chacun, communiquer un ordre du jour) ; comment impliquer les participants (éprouver les positions du groupe, rendre chacun partie-prenante dans l'exécution des décisions ; quizz...

Charte pour des réunions efficaces - toutapprendre.com

Accès direct au fichier pdf. Une charte à afficher dans les salles dédiées. Les droits et devoirs de l'animateur et des participants.

Animer une réunion - Novasun

Lien direct sur le pdf : maîtriser les différentes phases (préparation, introduction, maîtrise du déroulement, clôture) ; maîtriser le rôle d'animateur (rôles et attitudes, outils, gestion des principaux problèmes) ; maîtriser la diffusion du message (la parole est d'or, la technique du voisinage)...

Animer une réunion

Site dédié à l'animation de réunion, ce site propose :des trucs et astuces pour savoir comment bien animer, des rappels de techniques connues et des techniques nouvelles, des conseils, des réflexions. Vous trouverez des articles comme : rôle de l'animateur, la préparation (les différents phases : lancement, gérer le temps, répondre aux questions...), les outils d'animation, outils de résolutions de problèmes...

Sources : http://www.manager-go.com/gestion-de-projet/conduite-de-reunion.htm

Ce n'est pas le problème !

Un intéressant article traitant de l'importance fondamentale de bien définir le problème à résoudre. Il met notamment en garde contre un passage trop rapide à la phase de recherche de solutions.

Complexité & solutions multifactorielles - Kolibri Coaching

Nous sommes nombreux à rechercher la cause principale d'un dysfonctionnement. Après l'avoir identifiée, les solutions appliquées ne sont pas toujours efficaces. Pourquoi ? Car très souvent le problème est généré par un ensemble de causes en interaction. Et en agissant sur une seule, on ne résout rien. Explications.

Problèmes/Solutions ou Questions/Réponses ? - Kolibri Coaching

Gilles Martin nous invite à faire un petit retour aux sources philosophique et prendre ainsi de la hauteur face aux problèmes managériaux...

La double vie de la résolution de problème - Blog 'Zone Franche'

Introduction par l'auteur : 'Voilà, les problèmes dans les organisations ont bien compris que pour vivre heureux, vivons cachés. Ils mènent alors une double vie qui leur permet de s'épanouir.'

Outil : 6 chapeaux pour penser - Qualitadmin

Résolution de problèmes : présentation d'un outil d'exploration de différentes solutions. Le principe est de 'coiffer ' différents chapeaux pour analyser une situation. Explications.

Comment évaluer des faits ? - Qualitadmin

Présentation d'un outil pour évaluer une situation. A l'instar de la méthode des « 5 pourquoi », cet outil est basé sur la répétition de la question « Et alors ? » pour obtenir le niveau de détail recherché.

Résoudre les problèmes par une approche rigoureuse

Une vidéo présentant une démarche en 7 étapes mixant celle préconisée par Deming : Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler (PADC) et celle du Six Sigma : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler.

Méthode de résolution de problèmes

Démarche proposée : Choisir un sujet - Poser le problème - Définir la situation désirée - Décrire la situation existante - Rechercher les causes - Chercher les solutions - Vérifier les solutions - Standardiser.

Résoudre un problème : la démarche, les outils

Dossiers pdf à télécharger présentant la démarche générale et des outils pour les différentes phases : identification et sélection du problème, observation de la situation, recherche des causes, choix d'une solution, mise en place de la solution, vérification des résultats et suivi de l'amélioration.

Quand la formation ne suffit plus, pensez Co-développement, outil d'intelligence collective

Eric Rolland explique ce qu'est un atelier codéveloppement en s'appuyant sur des exemples concrets : un agent de sécurité face à des clients difficiles, une chargée de mission devant mobiliser des directeurs de projets.

La méthode de résolution de problème

Lien direct sur une fiche pratique au format pdf sur la méthode de résolution de problème avec au sommaire : présentation de la démarche (choix du problème à traiter, définition du problème, recherche de la cause, recherche des solutions, élaboration d'un plan d'action) ; identification des racines des problèmes (identification des causes potentielles, confrontation causes et données, agir)...

L'analyse structurelle - Lien direct sur le pdf

Présentation de l'analyse structurelle ; exemple de tableau à double entrée ; comptabilisation du degré de motricité et de dépendance ; présentation succincte du logiciel MICMAC avec l'exemple d'une analyse structurelle portant sur 'les déterminants des espaces ruraux à l'horizon 2010' : comparaison de la hiérarchie des variables au travers de différents classements...

Sources : http://www.manager-go.com/gestion-de-projet/resolution-de-problemes.htm et http://www.manager-go.com/gestion-de-projet/conduite-du-changement.htm

8.
Pour une éducation populaire d'auto-défense et d'auto-organisation – Par Adeline de Lépinay, artisane d'une éducation populaire politique et libertaire, praticienne du ‘Community organizing' en banlieue parisienne.

« Personne n'éduque personne, personne ne s'éduque seul, les hommes s'éduquent ensemble par l'intermédiaire du monde » Paulo Freire, Pédagogie des opprimés – [Voir Paulo Freire : Humaniste et citoyen du monde sur ce site : http://www.freire.de/node/84]

Sur le site d'Adeline de Lépinay, on considère l'éducation populaire comme une pratique d'autodéfense et d'auto-organisation, qui nait d'une volonté et d'une nécessité de changer profondément la société, et qui se propose de nourrir sans les conduire les mouvements sociaux qui luttent pour l'émancipation et contre les dominations.

Ce site est totalement indépendant. Son animatrice y relaie principalement des contenus publiés ailleurs, sous une forme détaillée ici, ou juste les liens à suivre là. Si ce site peut être intéressant, dans la masse de ce qui est proposé en ligne, c'est par sa ligne éditoriale, qui défend cette idée d'autodéfense populaire à visée de transformation sociale. Ce site propose également des éléments théoriques sur l'éducation populaire, en se gardant de tomber dans le piège de l'outillage : l'essentiel, c'est ce qu'on veut faire, après seulement il est temps de réfléchir aux outils.

Prendre en main collectivement notre éducation, notre histoire, notre culture, nos valeurs, nos idéaux, nos projets, nos actions. Individuellement et collectivement…
Décrypter et s'émanciper des rapports de domination ; prendre conscience de la place que l'on occupe dans la société ; affirmer sa dignité ; s'auto-éduquer ; former sa conscience politique ; développer son esprit critique ; apprendre à se constituer collectivement en contre-pouvoir ; expérimenter sa capacité à agir ; construire une force collective apte à imaginer et à agir pour la transformation sociale.

S'appuyer sur la mémoire des luttes ; pratiquer une démocratie vivante, autogestionnaire. Viser l'émancipation individuelle et collective des individus ; viser la transformation sociale.

Vous trouverez sur ce site :

Qu'est-ce que l'éducation populaire # Pour quoi faire # Savoirs # De la prise de conscience à l'émancipation # Démocratie # Culture # Histoire de l'éducation populaire #

Principes d'éducation populaire # Les ressorts de la mobilisation # Le fonctionnement en collectif # Malentendus et incompréhensions # Méthodes en vrac #

Plein de ressources relayées, triées par mots-clefs, par catégories (colonne de droite) et par date de publication #

Et encore d'autres ressources et actualités relayées sur Twitter # et sur Facebook #

Contact - Réagissez à propos de ce site ! Et/ou prenons contact pour discuter plus largement !

L'auteure de ce site est Adeline de Lépinay, artisane d'une éducation populaire politique et libertaire, praticienne du community organizing en banlieue parisienne. (Prendre connaissance de mon parcours et de mes références). Mon parcours professionnel et militant a suivi un mouvement allant du champ de la Culture institutionnelle – celle qui est prête à consommer – à celui de l'éducation populaire – où l'on considère que la culture, c'est ce qu'on est, ce qu'on fait, ce qu'on produit. Au fil des rencontres, il s'est radicalisé dans ses visées d'émancipation et de luttes contre les dominations. Parallèlement, j'interviens régulièrement dans divers cadres, sur des questions d'éducation populaire et de pratiques démocratiques, apportant autant que possible un point de vue radical et libertaire sur ces sujets. Et puis j'anime ce blog (ainsi qu'un fil twitter et une page Facebook), sur lequel je relaie des articles de fond et des actualités liées au sujet qui nous intéresse.

Prendre contact - Et n'oubliez pas de me laisser votre adresse mail si vous voulez que je puisse vous répondre ! Il y a un problème temporaire (j'espère) avec le formulaire de contact, qui ne veut plus me transmettre vos messages. En attendant, vous pouvez me contacter via la page Facebook liée au site : https://www.facebook.com/siteeducationpopulaire - Désolée, et merci !

Contributions bienvenues - Pour me contacter #

« Instruisez-vous parce que nous aurons besoin de toute votre intelligence. Agitez-vous parce que nous aurons besoin de tout votre enthousiasme. Organisez-vous parce que nous aurons besoin de toute votre force. » - Antonio Gramsci

Source : http://www.education-populaire.fr/

D'après Wikipédia, « Antonio Gramsci

Prononciation du titre dans sa version originale Écouter (Ales, Sardaigne, le 22 janvier 1891 - Rome, le 27 avril 1937) est un écrivain et théoricien politique italien d'une lointaine origine albanaise 1,2. Membre fondateur du Parti communiste italien, dont il fut un temps à la tête, il est emprisonné par le régime mussolinien 3 de 1927 à sa mort. En tant qu'intellectuel marxiste, il a notamment étudié les problèmes de la culture et de l'autorité et théorisé une « philosophie de la praxis » dans la continuité du matérialisme dialectique (ce changement de nom[Lequel ?] lui permettant également d'échapper à la censure fasciste). Ses travaux, menés principalement pendant ses onze années d'emprisonnement, portent sur le concept d'hégémonie culturelle, les partis politiques, la littérature, l'époque de la Renaissance et de la Réforme, l'œuvre de Machiavel, ou encore le matérialisme historique… » Article complet sur : https://fr.wikipedia.org/wiki/Antonio_Gramsci

28 novembre 2014 adeline2lep Laisser un commentaire - Mes notes de lecture, Texte relayé

9.
Sociologie : ‘Community organizing' : ce que c'est, ce que ça n'est pas

Organize

« Mobiliser les quartiers populaires : vertus et ambiguïtés du Community organizing vu de France »

Ce que le Community organizing est, et ce qu'il n'est pas
Mobiliser les quartiers populaires
Un article de Julien Talpin publié sur ‘La vie des idées' en novembre 2013. Lire ici l'article complet. En voici quelques extraits choisis, l'idée étant de vous donner envie de lire tout l'article… [Voir aussi « Julien Talpin, Community organizing : De l'émeute à l'alliance des classes populaires aux États-Unis' – Notes de lectures de Clément Petitjean sur ce site : https://lectures.revues.org/20944]].

Extraits choisis par la rédactrice - Conseil : Ces extraits sont nécessairement sortis de leur contexte du fait qu'ils sont extraits de leur texte initial. Je ne peux que conseiller la lecture de cet article. Le Community organizing incarne la frange radicale de l'empowerment. Il apparaît comme une des formes, minoritaire, politisée et critique, du recours à la société civile aux États-Unis.

Ce que le Community organizing est, et ce qu'il n'est pas

De façon idéal-typique, les « community-based organizations » (CBO) peuvent prendre trois formes distinctes :

Les associations de service
Le développement communautaire
Le Community organizing
Différence entre associations de services et Community organizing

La majorité des CBOs sont des prestataires de services sociaux : accès au logement, accompagnement à la recherche d'emploi ou pour les procédures administratives, soupes populaires ou aide aux devoirs. Ces organisations peuvent être plus ou moins politisées, et leur spécificité est d'assurer principalement des services à la population grâce à l'implication de « volontaires » bénévoles, participation vue comme une source d'empowerment individuel.

Si les associations de Community organizing assurent parfois certains services (soutien scolaire, réinsertion des détenus…), ceux-ci ne sont que secondaires. Elles se concentrent surtout sur un travail de mobilisation des habitants des quartiers pauvres dans le cadre de « campagnes » visant la « justice sociale ». Le Community organizing est un processus qui permet « aux gens de se mobiliser par eux-mêmes pour obtenir des gains substantiels et bénéficiant aux groupes les plus défavorisés ».

Différence entre développement communautaire et Community organizing

Parallèlement, on observe un glissement du Community organizing au développement communautaire. Les Community Development Corporations reçoivent des fonds fédéraux pour assurer le développement économique ou la rénovation du patrimoine immobilier des quartiers urbains sinistrés. S'il s'agit d'améliorer le sort des habitants des zones marginalisées, on ne peut pas assimiler cette démarche au Community organizing.

En effet, le Community organizing assure l'autonomie de son action à l'égard des pouvoirs publics. Il se finance principalement grâce à des fondations et aux cotisations de ses membres. Les organisations communautaires visent à rassembler tous les acteurs d'un territoire (églises, écoles, syndicats), mais de façon autonome des pouvoirs publics. Le rapport à l'État y est dès lors très différent : relais dans le cas du Community development, acteur critique dans celui du Community organizing.

L'essentiel du travail des Community Development Corporations consiste à réhabiliter puis gérer des logements à prix modérés dans les quartiers pauvres, à susciter la création de PME locales voire ‘un « capitalisme noir ». Leur activité s'élargit souvent à la gestion de crèches, d'écoles et de services de formation dans le but d'accroître l'employabilité des habitants. Compte-tenu de la professionnalisation requise pour que le modèle fonctionne, la participation de la population est souvent réduite à la partie congrue.

Le développement communautaire s'inscrit en outre dans un mouvement de privatisation de l'État social par le recours à la société civile. Il incarne le versant néo-libéral de l'empowerment.

Une différence fondamentale

D'un côté, il s'agit de mettre tout le monde autour de la table pour améliorer la gestion d'un quartier dans une perspective de développement économique. On défend alors une logique reposant sur le marché, où associations, pouvoirs publics et entrepreneurs travaillent main dans la main. De l'autre, il s'agit de l'auto-organisation collective et autonome des quartiers populaires visant à créer un rapport de force avec les institutions, pour ne s'asseoir à la table des négociations qu'après avoir fait entendre ses revendications par l'action collective (manifestations, pétitions, sorties médiatiques, etc.).

« Eux ils ont l'argent, nous on a le nombre »

Différence entre les mouvements sociaux et le Community organizing

Le Community organizing aux États-Unis entretien toujours un rapport conflictuel aux institutions et aux élus. Cela ne signifie pas que, dans un second temps, ces organisations ne peuvent entrer dans une dynamique plus coopérative. À cet égard, les organisations communautaires cherchent à ce distinguer des mouvements sociaux, à qui elles reprochent leur manque de « pragmatisme » et surtout de revendications concrètes et gagnables.

Différence entre associations de plaidoyer et Community organising

La règle d'or du Community organizing est « qu'il ne faut pas faire pour les gens ce qu'ils peuvent faire par eux-mêmes ». Dès lors, il se distingue des mouvements d' « advocacy » (qui signifie littéralement en anglais « parler au nom de ») pour permettre une prise de parole directe des habitants des quartiers paupérisés.

Les organisations communautaires ont néanmoins conscience du fait que la parole des quartiers populaires n'existe pas à l'état brut ou spontané, qu'il faut la faire émerger. Une des spécificités du Community organizing, au regard d'autres formes d'actions collectives, est par conséquent un travail politique considérable de recrutement et de formation des habitants.

La mobilisation des quartiers populaires

Dans une perspective de Community organizing, la mobilisation des quartiers populaires peut prendre deux formes principales.

Rassembler des collectifs…

C'est le broad-based, institution-based ou faith-based organizing.
Il s'agit de rassembler les collectifs (églises, écoles, syndicats, associations, etc.) présents sur un territoire pour mener des campagnes spécifiques (sur le logement, la santé, l'éducation, les transports, etc.).
Le rôle des organizers est ici de nouer des relations avec les leaders des [collectifs].

Ce mode de mobilisation relève de la tradition alinskienne.

… Ou mobiliser des « non-organisés »

Il s'agit de cibler des habitants qui ne participent initialement à rien, aucune association ou église, et qui constituent en général la population la plus défavorisée.
Cette forme de mobilisation demande un travail organisationnel plus important que la précédente. Le nombre d'organizers est donc plus important, chacun est associé à un quartier où il doit conduire une « power analysis » pour repérer les acteurs qui comptent sur un territoire, puis labourer le terrain, rencontrer les gens et repérer les problèmes saillants des habitants afin de les mobiliser.

Ce mode de mobilisation pourrait être qualifié de « post-alinskien ».

Une mobilisation contre un pouvoir « vertical »

Alors que parfois les working poor prennent pour cible ceux dont ils veulent se distinguer (dealers, membres de gangs, sans abris, et plus largement la population la plus marginalisée socialement et sans emploi), les organisations étudiées ne regardent pas vers le bas, mais vers le haut. Les adversaires ne sont pas intérieurs, mais du côté des pouvoirs publics, des grandes entreprises et des promoteurs immobiliers.

[Julien Talpin raconte une scène qu'il a observée lors d'une réunion publique de Community Coalition au cours de laquelle les habitants, parlant des problèmes qu'ils rencontrent au quotidien, s'en prennent à d'autres habitants. Le directeur de l'organisation a alors pris la parole dans des termes révélateurs des normes discursives de l'organisation :] « Quand je regarde la prostitution, la saleté, le trafic de drogue, je vois des problèmes, mais avant tout des symptômes. Alors, oui, on pourrait emprisonner celles et ceux qui vendent leur corps, de la drogue ou qui sont à l'origine de la saleté, mais ça ne va pas régler le problème. Ce que Community Coalition essaie de faire, c'est de s'attaquer à la racine du mal : le chômage, des écoles à la dérive, un système d'adoption inefficace… Si nos écoles fonctionnaient correctement, les jeunes ne traîneraient pas dans la rue. Mais la plupart du temps, on aime s'en prendre aux individus, distinguer les bonnes des mauvaises personnes. À Community Coalition, on essaie de regarder la structure du système […]. Et la racine, c'est la façon dont la ville donne la priorité à certains quartiers sur d'autres ».

La démocratie interne

La question du rapport entre organizers et habitants est centrale. Dans la mesure où l'objectif du Community organizing est de permettre aux gens de se mobiliser et de parler par eux-mêmes, le risque de domination des organizers doit en permanence être combattu.

La formation des participants, via des séances d'éducation populaire mais aussi par l'action, apparaît essentielle, les organisations cherchant à accroître le « leadership » de leurs membres, entendu notamment comme la capacité à parler en public au nom du groupe et à maîtriser les dossiers techniques et politiques.

Le risque est alors que se réalise la « loi d'airain de l'oligarchie » définir par Roberto Michels : que les leaders accroissent leurs capacité d'action de façon telle qu'ils se détachent à leur tour de la base.

Quelles caractéristiques pour un bon organizer ?

Une question très présente dans les discussions informelles, mais peu théorisée, est de savoir si un bon organizer doit être « à l'image » de la population qu'il cherche à organiser. Ce qui est sûr, c'est qu'il faut avoir une attention permanente à ce que les organizers ne se pensent ni ne soient perçus comme une avant-garde, partie la plus politisée et éduquée du quartier qu'ils veulent mobiliser.

Une importation en France ?

En France, on peut observer trois tendances qui se réclament du Community organizing, qui rassemble ainsi sous une même bannière des acteurs aux pratiques relativement différentes :

Certains groupes et initiatives locales s'inspirent directement du modèle du Community organizing, reprenant notamment sa conception du pouvoir, s'inscrivant dans une démarche conflictuelle et autonome des pouvoirs publics.
Par exemple : L'alliance citoyenne de Grenoble.
D'autres, cherchant à renouveler la politique de la ville, défendent une conception plus proche du développement communautaire.
Et une troisième tendance s'inscrit dans une démarche libérale mettant en avant l'entreprenariat des leaders de quartier.
L'expérience américaine indique (au moins) deux voies possibles et difficilement conciliables. Au-delà de la fascination pour l'Amérique, la piste du Community organizing est riche d'enseignements. Si les banlieues françaises ne sont pas des déserts politiques, certaines pratiques éprouvées pourraient contribuer à cet empowerment tant recherché face à la fragmentation et aux difficultés de l'action collective qu'elles connaissent. Difficile cependant d'imaginer qu'une telle démarche puisse être impulsée d'en haut par des élus qui ont peu à y gagner.

Le Community organizing va chercher les gens où ils sont et n'attend pas que la population participe spontanément. Il faut pour cela partir des problèmes soulevés par les habitants, tels que le logement, l'emploi ou la discrimination – qui se trouve aujourd'hui au cœur de « l'économie morale des banlieues françaises » mais est peu prise en charge collectivement. L'alliance et la politisation des espaces d'agrégation existants dans les quartiers populaires (centres sociaux, lieux de culte, clubs de sport, associations, etc.), de façon autonome des pouvoirs publics, pourraient contribuer à enrayer une spirale de marginalisation qui paraît sans issue.

N.B. : Il s'agit là d'extraits de l'article de Julien Talpin. Les coupes faites pour extraire ces extraits peuvent perturber la compréhension du discours de ce dernier. C'est pourquoi la meilleure chose à faire est de lire son article en entier !

Source : http://www.education-populaire.fr/community-organizing-ce-que-cest-ou-pas/

10.
Éducation populaire et transformation sociale – Par Collectif EPTS [*] – ‘Vie sociale', 2009/4 (N° 4) - Pages : 166 - DOI : 10.3917/vsoc.094.0123 - Éditeur : ERES - À propos de cette revue- Site internet

Résumé Français

Le collectif EPTS souhaite provoquer l'interrogation sur les pratiques, repenser l'éducation populaire dans le contexte actuel, rassembler pour transformer dans un objectif de « changement social ». D'où la création de trois groupes :

– la gratuité : penser la gratuité relève d'un processus de réflexion et d'action susceptible de s'opposer au processus de marchandisation ainsi que d'un processus de transformation des rapports sociaux ;

– la jeunesse : elle souhaite vivre et non survivre. Il y a donc à inventer des procédures qui illustreront une « délégation d'intérêt public » avec une répartition des tâches entre la puissance publique et la puissance sociale, permettant d'ouvrir de nouveaux espaces ;

– la solidarité territoriale : la ville est défaite. Elle peut être refaite autrement, en prenant appui sur les forces auxquelles sa décomposition a donné lieu, en les reliant comme autant de fragments qui composent un ensemble auquel ne manque que la volonté de les unir.

English

Popular education and social transformationThe collective EPTS intends to question practices, to reconsider public education in the current context, to gather information in order to transform in an objective of 'social change'. Hence the creation of the three groups mentioned above.
- Nonpayment : it is a process of reflection and action that might oppose to the process of marketising and a process of transformation of the social relations ;
- Young people : they want to live and not survive. We must invent procedures which will illustrate a “delegation of public interest” with a distribution of tasks between public power and social power, making it possible to open new spaces ;
- Territorial solidarity : the city is demolished. It can be remade differently, by taking support from the forces which caused its decomposition, by connecting all the fragments which compose a unit from which only the will to link them is missing.

Plan de l'article

Assurément, en ce début du XXIe siècle, nous vivons dans un monde en recomposition et l'actualité sociale alerte, voire agresse, chacun d'entre nous. Aux plaies identifiées du nouvel ordre mondial – chômage, exclusions des exilés, guerres économiques, trafic d'armes, ethnicisme fondé sur le sol et le sang, pouvoir des États fantômes, mafias, drogues – s'ajoute aujourd'hui le risque écologique menaçant notre terre. Leurs effets se font sentir partout de manières différenciées, jusque dans le plus petit territoire. La crise que nous vivons en France est à la fois planétaire, globale et singulière.

A contrario, dans ces temps de conflits, de grandes incertitudes, de remise en cause des existants et des références, on assiste à l'entrée en scène de tous ceux qui, de par le monde, du local à l'international, prennent la parole qu'on leur confisquait. Ils refusent le basculement dans ce qui ressemble fort à un retour de la barbarie (fut-elle douce), à un « ensauvagement ». Ils agissent pour que se construise un système monde humanisé.

Cette nécessité d'un autre monde ouvrant un nouvel espace de liberté, de responsabilité, de dignité, de respect de l'autre, nous la faisons nôtre. Nous considérons que, dans cette perspective, le champ de l'éducation, et très particulièrement celui de l'éducation populaire, doit lui aussi être interpellé et repensé.

À ce jour, il nous semble qu'une éducation populaire repensée, actualisée, devrait mettre en débat, en recherche et en perspectives concrètes quelques problèmes essentiels, si l'on veut modifier en profondeur l'existant. Nous avons choisi d'en approfondir trois : la gratuité, la formation des jeunes, la solidarité territoriale.

Parce que ces réflexions en cours ne mériteraient « pas une heure de peine si elles ne devaient avoir qu'un intérêt spéculatif [1][1] Émile DURKHEIM, De la division du travail social, préface... », parce que notre collectif se veut être de réflexion, mais aussi d'action et d'interpellation, nous invitons actuellement les forces associatives et syndicales du département de l'Hérault à réagir à nos préoccupations. Les trois urgences que nous distinguons offrent, nous semble-t-il, la possibilité d'échanges fructueux, mais surtout peuvent conduire à ce que, dans un contexte sociopolitique bouleversé, on refonde (théoriquement et concrètement) l'éducation populaire, élément d'une indispensable transformation sociale.

La gratuité : un chantier pour l'éducation populaire ?

De quoi parle-t-on ? Appât pour le consommateur ou utilité (valeur d'usage) pour le citoyen ? La notion même de gratuité se trouve prise dans les pièges du marché capitaliste qui tend à nous faire confondre l'opération commerciale (10% de produit en plus !) avec les gratuités que la société construit par mutualisation des biens mis à disposition de tous.

A contrario de cette représentation pervertie, les auteurs J. Attali et J.-L. Sagot-Duvauroux nous proposent une réflexion sur la chose gratuite qui, financée par l'impôt ou soutenue par la puissance publique, offre un libre accès de l'usage aux biens d'utilité publique.

« Aller vers la gratuité » et « penser la gratuité » relèvent tout à la fois :

d'un processus de réflexion et d'action susceptible de s'opposer au processus de marchandisation qui domine dans nos démocraties modernes ;
d'un processus de transformation des rapports sociaux, la gratuité servant de levier contre l'assujettissement de la société aux rapports sociaux établis par le modèle libéral et capitaliste.
Gratuité/démocratie/économie relationnelle

Par opposition à une économie marchande de plus en plus organisée à des fins de profit, il s'agit de renforcer la démocratie (face au marché) en vue de l'avènement de ce que J. Attali appelle de ses vœux, une « hyperdémocratie [2][2] Troisième scénario de l'ouvrage de Jacques ATTALI,... ».

Pour cela, l'auteur propose de promouvoir une économie relationnelle produisant des biens marchands et non marchands relationnels, c'est-à-dire ceux qui permettent d'entretenir des relations avec les autres. Dans cette économie relationnelle, il y a une place pour les biens « non marchands » « où l'on trouve des occasions de relations gratuites : dire, lire, chanter, partager, débattre… décider ensemble ». Cette économie de l'altruisme, de la mise à disposition gratuite, du don réciproque de service public, de l'intérêt général constitue cette voie humaine que trace l'auteur.

Plus précisément « aller vers la gratuité » signifie maintenir une gratuité (marchande) des services publics en matière notamment de justice, sécurité, défense, éducation, santé… Ces services d'accès égal pour tous, gratuits (financés par l'impôt), ne doivent pas être mis en concurrence avec le privé ou doivent être soutenus financièrement par la puissance publique. Il s'agit de :

garantir la gratuité de certains biens considérés comme « essentiels », notamment, pour les plus démunis, en matière par exemple de nourriture, de logement, de santé, d'éducation, de transports, de culture… ;
préserver la gratuité des relations humaines (amour, amitié, tendresse, transmission, partage, échange, don…) sachant que cette économie relationnelle non marchande peut s'étendre à de nouveaux domaines qui maintiennent les liens sociaux et favorisent le « climat social » (exemple : l'information, la communication, etc.) ;
préserver enfin, contre toute atteinte de marchandisation et de commerce, certains biens inaliénables qui relèvent d'un sanctuaire du gratuit, tels que le sang, les organes, le lait maternel…
Cette économie relationnelle (biens marchands et non marchands) à côté de l'économie de marché permet de rééquilibrer marché et démocratie en améliorant le capital social de chaque individu par des « droits » qui, à leur tour, peuvent construire de nouvelles gratuités.

Gratuité et transformation des rapports sociaux

Dans le texte écrit en 1995 et repris par Sagot-Duvauroux en 2006, il fait de la gratuité un instrument privilégié de « faisabilité d'une authentique transformation des rapports sociaux [3][3] Jean-Louis SAGOT-DUVAUROUX, De la gratuité, Paris,... ».

Penser la gratuité constitue un enjeu philosophique de résistance et le combat pour la gratuité, un axe possible pour l'intervention politique et sociale transformatrice.

Penser la gratuité invite à prendre conscience et à adopter une posture nouvelle. En effet, les solutions payantes sont fréquemment préférées à l'idée même de gratuité et peuvent être considérées comme solutions de facilité et de « paresse » aux problèmes de société. Trop souvent, la régulation par l'argent est préférée à toute autre alternative, allant jusqu'à donner plus de droits à ceux qui ont plus d'argent, ou à permettre des dérogations aux droits les plus fondamentaux (cf. amendes en matière de logements sociaux, d'embauche de personnes handicapées, de pollution, etc.).

L'alternative de gratuité implique non seulement une prise de conscience mais un véritable travail d'élaboration (collective) et d'invention de solutions nouvelles, inédites, qui nécessitent la mobilisation civique. À la différence des solutions marchandes, les solutions gratuites impliquent le travail collectif d'organisation, de réflexion, de choix pour modifier les conditions de production de la pensée. De ce fait, imaginer les solutions gratuites ne relève pas seulement d'un objectif transformateur par le type de vie sociale qui en découle (gestion collective) mais modifie radicalement les formes et le contenu de l'intervention civique et élève au niveau supérieur la pratique de la démocratie.

Si le regard porté sur la gratuité permet d'opérer un déplacement et un changement de point de vue, elle s'articule aussi avec certaines valeurs sur lesquelles elle va mettre l'accent.

Valeur de singularité : par opposition à l'interchangeabilité marchande ; la valeur d'usage prend le pas sur la valeur d'échange et insiste sur le caractère unique de ce que l'on aime (valeur unique des gens et des choses) ceci ayant pour effet de rendre à l'humain son autonomie (valeur émancipatrice).

Valeur d'unité : en atténuant les différences de fortune, la gratuité crée un espace commun où les membres de la société règlent ensemble et pour tous la satisfaction d'un besoin. On pourrait dire avec l'auteur que ce que le marché sépare, la gratuité le réunit, en réintroduisant du sentiment d'humanité ; l'objet d'échange en perdant toute perspective vénale opère le passage de l'avoir à l'être dans une dimension solidaire.

Valeur d'autonomie : la gratuité participe au bornage des pouvoirs ; elle crée une zone où les pouvoirs s'estompent, où leur utilité sociale dépérit. En ce sens, la question de la gratuité induit une extension nouvelle de la citoyenneté.

Valeur du don : il existe une parenté entre le don et la gratuité dans la mesure où la gratuité trouve sa source dans les dons de la nature, de l'esprit, du cœur, ou de ceux de la solidarité sociale ce qui permet de réintroduire l'idée d'un échange qui ne s'épuise pas mais qui prolonge et libère. Cette idée renoue avec la thèse de Marcel Mauss [4][4] Marcel MAUSS, « Essai sur le don » in Anthropologie... pour qui le don s'inscrit dans les trois obligations de l'échange (donner, recevoir, rendre).

Sens commun et bien commun

La revendication politique de la gratuité doit affronter la crise de sens et les représentations négatives (irresponsabilité, inefficacité) qui tentent de désamorcer sa puissance émancipatrice.

« Penser la gratuité » constitue un enjeu pour le philosophe citoyen et « agir pour elle » un enjeu pour le citoyen acteur, afin de modifier ses propres conditions de vie individuelle et collective.

Si, guidés par le « sens commun », nous reconnaissons volontiers que ce sont les choses gratuites qui donnent valeur à la vie humaine, les zones de gratuité doivent sortir de l'ombre, être répertoriées à partir des expériences et des évolutions récentes (internet, logement social, sida…). Ce faisant, le territoire des gratuités apparaîtra dans son ampleur et avec une certaine irréversibilité, dans la mesure où il s'adosse aux besoins sociaux considérés comme vitaux. Avec cette prise de conscience, il est permis de penser que les gratuités constituent un chantier de réflexion, et l'analyse des expériences permettra de montrer un rapport de forces plus disputé qu'on ne le pense entre le gratuit et le marchand, ce qui nous fera envisager la gratuité comme une utopie concrète et comme chantier pour l'éducation populaire.

Organisation des gratuités / économie solidaire et territoire

Jean-Louis Sagot-Duvauroux, soulignant les rapports complexes qu'entretiennent les zones de gratuité avec l'économie marchande, nous invite à réfléchir sur la place des collectivités territoriales. En effet, les collectivités territoriales sont aujourd'hui les principales organisatrices de gratuité et les premiers investisseurs de proximité (transports, services culturels, logements, environnement…). De ce point de vue, les collectivités peuvent jouer un rôle décisif dans la construction de gratuités (maintien et développement de gratuités nouvelles) ayant la possibilité de réorienter les sommes investies par l'État dans des équipements et services (de proximité) dont l'accès gratuit ou semi-gratuit joue un rôle décisif sur le pouvoir d'achat, libérant de certaines charges les ménages et les entreprises, augmentant le revenu disponible, produisant plus d'égalité dans la répartition des richesses et créant de nouveaux secteurs d'emploi.

Cette réflexion amène à reconsidérer les équilibres économiques sachant que la création d'un vaste secteur d'intérêt public, dégagé de la course au profit, peut cohabiter avec le marché puisque bon nombre d'entreprises peuvent, elles aussi, y trouver des avantages (ex. accès libre à la voirie, aux transports en commun ; climat social, environnement…).

Jeunesse et éducation populaire

La jeunesse souhaite vivre et non survivre ! Aujourd'hui, catégorie « variable d'ajustement », le calendrier d'intégration des jeunes s'étire et leur itinéraire de vie est chahuté. Si des jeunes aisés caracolent, ceux des milieux ouvriers, employés, de familles pauvres sont « cassés ». Les classes moyennes et leurs enfants sont dans l'incertitude et souvent angoissés.

L'obligation scolaire est battue en brèche ; des adolescents s'autolimitent dans leurs projets et des enseignants les orientent sur des circuits courts pour ne pas les briser. Notations et orientations sont de plus en plus déterminées par l'origine sociale.

En même temps, la capacité de coopérer, la volonté de réussir même dans des parcours heurtés, le désir de rêve, d'exister… restent une force et les valeurs portées par la jeunesse sont à valoriser. Quand la jeunesse « brûle », ne regardons pas ailleurs et quand elle s'exprime dans la rue, les adultes ont des choses à dire.

Les dynamiques mises en œuvre par les mouvements et fédérations d'éducation populaire sont porteuses de volontés pour promouvoir l'épanouissement de la jeunesse, la créativité des jeunes, leur engagement citoyen, en cherchant l'articulation avec l'action sociale, culturelle, éducative et avec les formations de professionnels de l'animation.

Ces forces historiques organisées et officiellement reconnues pour leurs activités d'intérêt général, complémentaires souvent des orientations de l'État et collectivités publiques, ont su essaimer. Aujourd'hui encore, de multiples associations locales, de quartier, à objectifs culturels, de loisirs, de prévention… ont découvert l'action utile dans des structures de l'éducation populaire. Fédérées ou indépendantes, des milliers d'associations poursuivent, sous des formes adaptées, des activités d'émancipation populaire. Au niveau national et régional, les organismes fédérés sont les plus visibles, s'efforçant d'assurer des missions et actions complémentaires à celles des services publics d'éducation et de citoyenneté.

La panne

Formations, gestions de lieux, animations au plus près des habitants… constituent des aspects importants de leurs projets. L'idée que la « puissance publique » (État, collectivités territoriales) et la « puissance sociale » (citoyens organisés) sont deux leviers de promotion nécessaires à l'intérêt collectif, structure leurs réflexions.

Mais, à ce jour, trois obstacles participent à la mise en panne de ces forces d'initiative : le désengagement public de l'État et des gouvernants, l'affaiblissement de l'osmose avec le peuple et les processus de marchandisation imposés.

Le désengagement public des gouvernants

Les pratiques de gestion imposées aux organismes concernés en lien avec les missions publiques sur la santé, la protection de l'enfance, la prévention de la délinquance, les interventions culturelles ou internationales, poussent à l'auto-financement, préjudiciable aux projets et au droit pour chacun de participer et de s'associer.

De ce fait, la cherté des formations, par exemple, la dispersion des agréments et conventions, la banalisation des expériences acquises auprès des jeunes, l'affaiblissement des dispositifs d'aide à la vie associative… tendent à exclure des milliers de jeunes et à les éloigner d'expériences de socialisation. À titre d'exemples :

les « schémas de formation » du ministère de la Jeunesse et des Sports sont asphyxiés ; ils comportaient des paliers visant la promotion sociale des jeunes adultes ;
les stratégies visant à préparer des jeunes au travail social avec l'aide du ministère des Affaires sanitaires et sociales, sont abandonnées ;
le ministère de la Culture « lâche » progressivement ses engagements ; ceux-ci sont remplacés par des effets d'annonce !
Les formations de volontaires pour l'animation des Centres de vacances et de loisirs, historiquement reconnues comme complémentaires à l'École publique, sont de plus en plus interdites aux jeunes sans ressources ou à petits moyens financiers. Par ailleurs, les structures d'accueil ne sont guère financées par l'État.

Les organismes de formation, agréés et conventionnés, compétents pour la formation et la qualification de la jeunesse sont poussés, insidieusement, à se transformer en « vendeurs de formation ».

Les aides pour la formation des cadres associatifs, nécessaires pour stimuler la participation des « volontaires », bénévoles, militants éducatifs, essentielles pour assurer les compétences indispensables au « savoir intervenir », sont insuffisantes, voire inexistantes et toujours aléatoires.

Les structures associatives, municipales, les établissements scolaires, les foyers ruraux, les maisons de jeunes, les centres sociaux, les structures culturelles, d'activités de pleine nature, de solidarité, les clubs de prévention, les activités internationales ont du mal à soutenir les volontaires et à payer des professionnels formés et qualifiés. Les dispositifs concernant la Protection de la jeunesse (PJJ), comme aussi les comités d'entreprises, eux aussi partie prenante de la dynamique éducative, sont en souffrance.

Cette situation dramatique a des effets sur le lien social, sur la confiance des jeunes vis-à-vis du monde des adultes et des élites politiques, comme sur la vie sociale de voisinage ; elle justifie les dispositifs et les lois répressives ainsi que les campagnes menées par les média venant stigmatiser les jeunes.

Les pratiques de coopération sont abandonnées au profit de la concurrence (le terme de « camarade » est remplacé par celui de « concurrent » !). L'action collective promue par les valeurs laïques et républicaines n'est plus intégrée dans un projet de société : celui qui justifie l'intervention de la puissance publique. Les logiques de « redistribution » s'effacent au profit de la course au « mieux-disant » ; les valeurs de coopération, de co-gestion, sont dominées par le « mérite individuel » (aide-toi, le ciel t'aidera !).

L'affaiblissement de l'osmose avec le peuple

Les principes et valeurs de l'éducation populaire s'enracinent dans les réalités sociétales toujours complexes et évolutives.

L'attention portée aux milieux populaires en vue de leur émancipation, les volontés mises en pratique pour agir sur les injustices, pour donner du pouvoir par le savoir, pour entraîner à la réflexion, encourager la pensée et l'esprit critique… sont des valeurs fondatrices du courant éducation populaire, en lien avec les mouvements du syndicalisme… Aujourd'hui, ces principes se heurtent à l'idéologie du « mérite individuel », de « l'individualisation des choix » et à la « prise de risque » comme seules valeurs morales.

Ne faut-il pas examiner les effets de ces pressions politiques qui induisent des pratiques actuelles du mouvement associatif ?

recul des volontés de transformation sociale et de promotion collective ;
méconnaissance des blocages et des souffrances des couches populaires stigmatisées ;
rencontres difficiles avec les milieux ouvriers, employés, jeunes marginalisés et absence, dans les organismes, d'acteurs sociaux issus de ces milieux ;
professionnalisations réductrices de sens ; sciences humaines étiolées ; idéologie du DRH, de la rentabilité (pour sortir la tête de l'eau ?) ; effacement de la réflexion sur l'économie politique, sur l'économie sociale… Les notions de coopération, de mutualisation entre les structures sont mises à mal.
Inventer des formes de participation, de délibération, créer des espaces de citoyenneté, revitaliser la parole et pas seulement la seule consultation, transformer les souffrances en mouvement civil… autant de pratiques à réinventer.

Les processus imposés de marchandisation

L'idée, fortement poussée, que les relations sont d'abord commerciales, induit que la compétition est la norme, que la propriété commerciale est un principe « sacro-saint ». La forme marchandise sur toute activité humaine – et humanitaire – coupe les ailes aux utopies libératrices et pousse au repliement. Les dynamiques d'anticipation sont brisées.

La concurrence, moteur des entreprises, s'étend aux services publics ; l'école, les hôpitaux, les lieux culturels n'y échappent pas, ni les associations. L'usager devient client. Une métamorphose est imposée qui risque aussi de transformer les adhérents en clients, prestataires de services. La marchandisation à outrance des actes de la vie influence les organisations politiques et sociales avec l'idée que gérer la société serait affaire de spécialistes.

Le concept de gratuité, pour ce qui concerne l'égalité de chacun face aux besoins vitaux, devient une idée honteuse. L'abandon des pratiques de « répartition » (solidarité, coopération, mutualisation), singularité française que l'Europe ne semble pas adopter, risque de mettre à mal les dynamiques collectives. Le renforcement des intérêts particuliers, la valorisation de « castes » de pouvoir, l'assujettissement aveugle… autant de dangers latents.

Rappelons que les pratiques de répartition, inscrites dans l'histoire, se traduisent par la collecte des produits des entreprises sur le capital accumulé et par l'impôt au service de tous, enfance, familles, retraités, santé, droit du travail… Elles ont tracé les principes d'égalité.

Agir

Les nécessités

Il y a nécessité de placer les projets destinés à la jeunesse hors du champ du lucratif, d'engager une politique de promotion de la jeunesse, impulsée par l'État, ses ministères en relais avec les collectivités territoriales et en partenariat avec les forces éducatives de la société.

Les pratiques dites « d'appel d'offre », abusivement mises en avant par les collectivités publiques, bloquent les possibilités d'innovation, les expérimentations salutaires et nient l'originalité des organismes inscrits dans l'économie sociale en renforçant les concurrences dominatrices. Ces pratiques sont une soumission au modèle libéral.

La pratique de la subvention publique est nécessaire pour garantir les objectifs et les pratiques d'intérêt collectif tout en donnant de la sécurité aux mouvements et fédérations inscrits dans la promotion sociale des personnes, des groupes et des territoires. La subvention publique est une forme de reconnaissance de la capacité des organismes concernés, pour la mobilisation des habitants et leur capacité à mieux être des « haut-parleurs » de la vie quotidienne.

Les urgences

Il y a urgence à promouvoir des mesures concrètes permettant, par exemple, la gratuité des formations à l'animation, au développement social, local, culturel et à la formation des travailleurs sociaux.

Il faut des mesures qui soutiennent les animateurs volontaires pour les jeunes qui encadrent les centres de vacances et de loisirs, les lieux et clubs d'activités, de rencontres, de projets :

les formations BAFA et BAFD, leviers proposés massivement à la jeunesse, méritent reconnaissance ;
les métiers de l'animation et ses diplômes publics doivent se préparer dans des formations gratuites tout comme l'enseignement public ;
l'entraînement à la vie démocratique, à la production collective de connaissances, à la co-élaboration de l'action publique, que découvrent les jeunes au sein des mouvements associatifs, sont des leviers essentiels ;
les pratiques de formation par l'alternance, initiées grâce aux concepts d'éducation active, d'éducation nouvelle, sont un capital concret qui mérite un nouvel élan. Les milieux populaires y sont sensibles, trouvant dans ces démarches un encouragement à apprendre et agir.
Il y a urgence à stopper les dispositifs discriminants et à les remplacer par des volontés de promotion réelle.

Et encore…

– Relancer des programmes publics au niveau national visant à promouvoir des cohortes de jeunes en capacité de se former et de s'engager dans des actions concrètes sur les lieux de vie (villes, quartiers, territoires ruraux, institutions). Par exemple : pré-formations « tremplin » au travail d'éducation et d'animation ; formations aux métiers de l'intervention sociale en partenariat avec les structures qui interviennent sur le terrain.

– Reconnaître le rôle majeur des institutions associatives en prise avec les publics, par des conventionnements mixtes État/collectivités de façon pérenne. Des ouvertures audacieuses sont nécessaires dans les domaines des formations professionnelles à objectifs citoyen.

– Soutenir des projets dits de « prévention » avec l'appui de la société civile.

Il y a donc à inventer des procédures qui illustreront la « délégation d'intérêt public » avec une répartition des tâches entre la « puissance publique » et la « puissance sociale » permettant d'ouvrir de nouveaux espaces publics, de renforcer la propriété publique en résistance au tout marchand.

Solidarité territoriale

La nouvelle question sociale

Repenser l'éducation populaire c'est non seulement accepter mais vouloir élargir le champ de ses références fondatrices. C'est aussi – pour agir efficacement – prendre en compte les caractéristiques essentielles et nouvelles de l'espace social, spatial et politique de notre pays. Comme l'évoque Serge Paugam dans un récent ouvrage, « la cohésion sociale est ébranlée » et « le contrat social doit être réévalué à l'aune des défis de la société française, aujourd'hui fragmentée [5][5] Serge PAUGAM, Repenser la solidarité, Paris, PUF, ... ».

De nouvelles questions surgissent avec force, parfois avec violence : inégalités entre les générations, inégalités entre les sexes, inégalités entre nationaux, problèmes de l'immigration et des immigrés, etc. S'ajoute à cela une recomposition territoriale rapide et déstabilisante où l'espace apparaît comme formateur de liens, mais aussi comme opérateur de déliaisons.

La question sociale se pose en termes nouveaux et dans un cadre aussi nouveau, que l'on soit en milieu rural, périurbain ou urbain. Comment l'éducation populaire ne serait-elle pas interpellée par l'insécurité sociale qui s'installe partout, en tous milieux ?

La nouvelle question urbaine

Elle se pose en termes particuliers dans les quartiers sensibles (Zones urbaines sensibles - ZUS) où l'on observe un processus de disqualification à la fois sociale et spatiale. Plus de quatre millions et demi de personnes y vivent, soit 7,7% de la population française.

L'objectif avancé par S. Paugam dans le journal Libération du 23 janvier 2007 est essentiel : « la France a besoin d'un rééquilibrage des quartiers urbains pour désenclaver les territoires où se concentrent toutes les inégalités, les humiliations et les souffrances ».

Le dernier rapport de l'Observatoire national des zones urbaines sensibles constate que « sur la période 2003-2005, la plupart des indicateurs utilisés pour mesurer les effets de la politique de la ville dans cinq grands domaines : habitat, emploi et activité économique, réussite scolaire, santé, sécurité et tranquillité publiques, n'attestent pas d'une réduction des inégalités entre les ZUS et leur ville d'appartenance ».

La question se pose : miroirs grossissants des difficultés économiques et sociales ou espaces spécifiques, les quartiers pourront-ils rejoindre la dynamique urbaine générale ?

Comment agir ?

À quelles conditions ces quartiers, objectivement relégués, pourront-ils rejoindre la dynamique urbaine générale ? Pour le moins, deux conditions sont nécessaires pour tendre vers cet objectif.

La première, déjà évoquée, consiste en une modification radicale du regard porté sur ces quartiers. Ils sont autre chose que des poches de misère, de ségrégation qu'il faut malheureusement accepter et pour lesquelles il convient, par une politique de la ville appropriée, de faire que les problèmes existants ne croissent pas et surtout ne s'étendent pas. Que la ville ne fasse pas « problème », telle est la philosophie d'action sous-jacente qu'il faut combattre puisqu'elle s'inscrit dans la logique d'une ville ségréguée où vivent, comme le dit Loïc Wacquant, « les parias urbains [6][6] Loïc WACQUANT, Parias urbains : ghetto, banlieues,... ».

« La ville est simplement défaite » nous dit Jacques Donzelot, l'un des meilleurs spécialistes des questions sociales urbaines. Elle peut, ajoute-t-il, « être refaite autrement, en prenant appui sur les forces auxquelles sa décomposition a donné lieu, en les reliant comme autant de fragments qui composent un ensemble auquel ne manque que la volonté de les unir, donc d'estomper les barrières qui les séparent [7][7] Jacques DONZELOT, Quand la ville se défait. Quelle... ».

La seconde condition : que des moyens financiers et humains, sans commune mesure avec ce qui existe, soient engagés pour réduire les inégalités constatées au nom du principe de justice sociale qui nous guide. En effet, les moyens financiers actuellement dégagés par les pouvoirs publics pour la politique de la ville sont dérisoires aux regards des besoins. Il n'est pas étonnant que les seuls deux milliards d'euros qui y sont consacrés, chaque année, par l'État, hors ANRU [8][8] Agence nationale de rénovation urbaine., (sur un budget total de deux cent soixante et onze milliards) n'aient pas « réussi à stopper le décrochage de certaines zones urbaines sensibles et que la politique de la ville peine à modifier la donne dans les quartiers difficiles [9][9] Les Échos du 3 novembre 2005. ».

Un « changement de braquet » s'impose et avec Loïc Wacquant nous pensons qu'il faut, en la matière, aller vers « une révolution des politiques publiques et très particulièrement des politiques sociales destinées à combattre la marginalisation des zones territoriales dites sensibles [10][10] Loïc WACQUANT, op. cit., 2006. ».

Il y a plus de vingt ans, Adil Jazouli – sociologue et rédacteur du dernier rapport de l'Observatoire des Zones urbaines sensibles – parlant des banlieues, disait la nécessité de la mise en place d'un « plan d'exceptionnalité » pour résoudre les problèmes.

Notes

[*]Pour le Collectif éducation populaire et transformation sociale : Jacques Blin, Farid Bouziane, Arnauld Carpier, Jean Déan, Anne-Marie Doré, André Génissieux, Serge Guisset, Marie-Thérèse Maragnani, Monique Nadal, Corinne Unsen.

[1]Émile DURKHEIM, De la division du travail social, préface de la première édition, 1897.

[2]Troisième scénario de l'ouvrage de Jacques ATTALI, Une brève histoire de l'avenir, Paris, Fayard, 2006.

[3]Jean-Louis SAGOT-DUVAUROUX, De la gratuité, Paris, Ed. de l'Éclat, 2006.

[4]Marcel MAUSS, « Essai sur le don » in Anthropologie et Sociologie, Paris, PUF, 2007.

[5]Serge PAUGAM, Repenser la solidarité, Paris, PUF, 2007.

[6]Loïc WACQUANT, Parias urbains : ghetto, banlieues, État, Paris, La Découverte, 2006.

[7]Jacques DONZELOT, Quand la ville se défait. Quelle politique face à la crise des banlieues, Paris, Seuil, 2006.

[8]Agence nationale de rénovation urbaine.

[9]Les Échos du 3 novembre 2005.

[10]Loïc WACQUANT, op. cit., 2006.

Pour citer cet article : « Éducation populaire et transformation sociale », Vie sociale, 4/2009 (N° 4), p. 123-136. URL : http://www.cairn.info/revue-vie-sociale-2009-4-page-123.htm - DOI : 10.3917/vsoc.094.0123

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Source : https://www.cairn.info/revue-vie-sociale-2009-4-page-123.htm

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11.
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12.
Du ‘Google Docs' comme modèle politique - Par Xavier de La Porte - Document ‘France Culture' - La Vie numérique- 02.02.2017 – On peut aussi écouter la version sonore de 5 minutes.

Comment une pratique d'écriture peut nous amener à une révolution politique.

Illustration - Manuscrit de Gustave Flaubert (plan de 'Bouvard et Pécuchet')• Crédits : Leemage - AFP

J'ai une théorie qui pourrait aider à l'union de la gauche. Qui, comme toutes les théories véritablement révolutionnaires, repose sur une “praxis”, pour reprendre un terme prisé par Marx.

Il y a quelques jours, dans mon deuxième boulot, je me suis retrouvé avec trois collègues dans la situation d'écrire un article à 4. J'ai donc dit benoîtement : “on n'a qu'à ouvrir un Google Docs”. Yeux ronds de deux de mes collègues “Oh la la, je n'aime pas du tout ça les Google Docs, c'est compliqué, on s'y perd.” Et là, avec un autre collègue, nous nous sommes lancés dans un panégyrique du Google Docs “Mais non, c'est très simple, il suffit d'ouvrir un document, on y partage ce qu'on a déjà fait, chacun peut écrire, modifier, corriger. Ça évite l'envoi de document avec des versions 1, 2, 3 etc. On peut écrire tous en même temps. C'est sans cesse réactualisé, toutes les versions sont conservées. C'est très pratique.” Mais, en réalité, c'est plus que pratique, c'est non seulement la vraie grande modification apporté par le numérique à l'écriture, mais, surtout, un modèle politique.

Pendant quelques temps, je fus actif dans une revue où nous avons une pratique consistant à écrire un long texte dit “collectif” - parce qu'il est écrit par l'ensemble du comité éditorial de la revue, c'est-à-dire une vingtaine de personnes. Et nous écrivons tous ensemble sur une même page hébergée par Google. Et c'est d'une grande beauté. On peut voir s'agglomérer des parties écrites par les uns et les autres. J'ai souvenir de nuits passées à regarder le texte s'écrire en continue - au gré des couchers et des levers des uns et des autres - à voir le texte se modifier, s'augmenter des idées naissant d'autres idées, sans qu'à la fin on sache qui avait écrit quoi.

Pourquoi est-ce un modèle politique de gauche, et non de droite ? Parce qu'il repose fondamentalement sur un abandon de la propriété. Accepter que ce qu'on fait (le paragraphe qu'on ajoute, le mot que l‘on corrige, l'idée que l'on apporte) ne nous appartient pas, mais se fond dans un ensemble plus vaste. Il faut beaucoup travailler sur soi pour se déposséder, accepter de se déposséder, or c'est un des fondements de l'ethos de gauche, celui sur lequel repose, par exemple, la redistribution des richesses. Ici, ce dont on se dépossède, ce que l'on redistribue, ce sont les mots et les idées. Et ce qui est fertile politiquement dans ce modèle, c'est qu'il produit l'effet inverse de la notion de consensus, qui repose en général le plus petit dénominateur commun, sur ce qui reste quand on a retiré les dissensus. Le fait d'écrire ensemble, en même temps, produit l'effet exactement inverse, il produit la construction, la nécessité de faire tenir ensemble, l'amélioration continuelle. Et il permet à chacun de le faire à hauteur de ses compétences, de son investissement, et ceci en toute transparence. C'est un modèle où l'humble qui déplace une virgule est autant important que celui qui a l'écriture facile. Et c'est beau.

J'ai bien conscience d'une chose. En tant que modèle politique, le Google Docs a une limite, c'est d'être un service proposé par Google, dont on peut douter qu'il soit en lui-même un modèle politique désirable (ne jamais oublier que la première devise de Google fut “Don't be evil” - “ne soyez pas le Mal”, on ne fait pas de la politique avec une telle devise - encore que….). Il faut voir le terme “Google Doc” comme une antonomase, la figure de style qui consiste à dire “frigidaire” pour “réfrigérateur”. Certes, aujourd'hui, Google offre la plateforme la plus simple d'utilisation pour la simple raison que beaucoup de monde à un compte Gmail. Mais il existe beaucoup d'alternatives, des plateformes alternatives issues du mouvement du logiciel libre notamment, qui offrent des fonctionnalités identiques mais avec des visées plus vertueuses que Google. Où l'on retrouve l'analogie politique. Car pour être un véritable modèle politique, ce mode de construction politique partagée et collaborative nécessite quelques aménagements au niveau des superstructures que sont les partis politiques et, au-delà, notre démocratie elle-même. C'est là une vertu supplémentaire du modèle Google Docs, il nécessite pour fonctionner à plein - dans l'entièreté de ses possibilités politiques - des changements beaucoup plus vastes (une autre République par exemple ?). Et tout cela se loge dans la révolution scripturale incarnée par le Google Docs. Car, comme l'a dit François Mitterrand quelques mois avant de mourir “Je crois aux forces de l'écrit”.

PS : la citation est volontairement modifiée

Retour aux citations et proverbes sur le changement et l'innovation

http://www.isias.lautre.net/

Auteur : Jacques HALLARD, Ingénieur CNAM, consultant indépendant – 03/02/2017

Site ISIAS = Introduire les Sciences et les Intégrer dans des Alternatives Sociétales

Adresse : 585 Chemin du Malpas 13940 Mollégès France

Courriel : jacques.hallard921@orange.fr

Fichier : ISIAS OPDBAC Eléments d'une méthode de travail pour l'innovation, une adaptation au changement et à la transition Partie 2 Préparation et suivi des travaux de transformation sociale.2

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Eléments d'une méthode de travail pour l'innovation, une adaptation au changement et à la transition Partie 1 : l'action organisée

Hallard Jacques — 2017-01-29T21:42:24Z

ISIAS OPDBAC
Eléments d'une méthode de travail pour l'innovation, une adaptation au changement et à la transition Partie 1 : l'action organisée
OPDBAC est une dénomination condensée pour désigner des formes d'Organisation ad hoc afin de favoriser des actions concertées, collaboratives et collectives, par une Préparation préalable et un suivi, avec une Disponibilité résultant d'une bonne gestion du temps, avec une approche psychologique Bienveillante mais vigilante, avec des Aptitudes requises et des Compétences acquises.

PLAN : Rappels de base Introduction Sommaire détaillé

Rappels de base

A. Pourquoi, où et comment parler d'innovation

B. Considérer le réchauffement planétaire et les dérèglements climatiques

C. S'engager d'urgence dans une transition écologique et énergétique

A.
Pourquoi, où et comment parler d'innovation

Il est clair que beaucoup de sociétés humaines et la majorité des grands états-nations évoluent actuellement dans un monde chaotique, chaque jour apportant son lot d'extravagances, d'aberrations, de drames et de conflits brutaux, de désespoir chez certains, alors que des potentiels de réparation et de correction de trajectoires existent et se testent en de nombreux endroits, grâce à la bonne volonté, à l'intelligence, à la capacité et à l'aptitude, à l'engagement déterminé, à l'altruisme partagé et à l'esprit de résistance qui s'installent en des lieux divers et chez bon nombre de nos contemporains.

Dans une note intitulée « Monde global, monde chaotique ? », l'Ecole de Management de Grenoble (Comprendre les enjeux stratégiques), rapporte ceci :

« En butte à ses propres « contradictions internes », confrontée à des impasses, voire des échecs, mais s'accélérant par ailleurs, notamment du fait de la révolution numérique, la mondialisation ne cesse d'interroger les praticiens et les chercheurs en relations internationales. C'est notamment le cas de Pascal Boniface, directeur de l'Institut de relations internationales et stratégiques (IRIS) et d'Hubert Védrine, ancien conseiller diplomatique de François Mitterrand puis ministre des Affaires étrangères (1997- 2002). Dans leur ‘Atlas du monde global', qui vient d'être réédité, ils proposent un exposé synthétique, organisé autour de 100 cartes, « pour comprendre un monde chaotique« . Pédagogique, cet ouvrage entend réintroduire un peu de recul et de raisonnement dans l'analyse d'un monde devenu complexe. Les auteurs contestent la vision « occidentalo-centrée » encore dominante dans les milieux politiques et médiatiques, pour montrer que l'une des clés de l'avenir nécessite « de prendre en compte la diversité des visions du monde selon les pays et les peuples »… Se reporter à la source pour lire la totalité de cette note et les références associées.

Face à ces situations incertaines et anxiogènes, il est toujours possible et souhaitable de faire preuve d'innovation pour se transformer individuellement et agir collectivement de façon réfléchie et organisée. Voir par exemple notre contribution : 'Faisons donc confiance à la jeunesse et encourageons-la à réparer ce qui est cassé, pollué, gaspillé', par Jacques Hallard, mercredi 28 décembre 2016 par Hallard Jacques - français

D'après l'introduction d'un article Wikipédia, « L'innovation est un principe général lié aux capacités d'une société ou bien encore d'une entité individuelle distincte de celle-ci à créer ou trouver des solutions nouvelles, qui se traduit notamment dans les domaines de la philosophie, de la sociologie1, de l'agriculture, des sciences2 techniques3 et de l'économie où il s'applique aussi aux activités micro-économiques marchandes. L'innovation existe aussi dans les secteurs non marchands. C'est l'innovation sociale 4 qui fait l'objet d'un article séparé aux entreprises de production, de prestations de service et de distribution dédiées à :

la mise sur le marché mondial de nouveautés, de produits et de services nouveaux ou significativement améliorés ;
l'adoption en leur sein d'une gestion de l'innovation, aussi basée sur des changements et des mesures internes améliorant5 leur efficacité et leur efficience ».
« Comprendre le concept d'innovation6 implique que l'on distingue bien le résultat concret (produit, service, procédé, etc.) de l'action d'innover, du processus abstrait qui permet de les réaliser. Une innovation est une nouveauté sociale, un nouveau produit, un nouveau service 7 ou un nouveau bien qui a pu être implémenté 8. Le champ d'appréciation de la nouveauté peut se faire au niveau de l'acteur économique (consommateur ou entreprise par exemples) et/ou au niveau du marché pertinent (marché géographique ou marché du produit). Les éléments que l'on cherche à apprécier pour matérialiser la nouveauté peuvent être, par exemples, l'apparence, les performances, l'ergonomie, la puissance, les fonctionnalités, etc… »

« Concrètement, une innovation9,10 — c'est quelque chose qui, produit ou reproduit en grand nombre et commercialisé ou déployé pour la première fois avec succès, a amélioré, changé, modifié, transformé, révolutionné un secteur d'activité, une pratique sociale ou la vie d'un grand nombre d'individus, ceci le plus souvent de façon inattendue et inconsciente ».

« Au niveau national, vu son importance, l'innovation scientifique « industrielle » est souvent11 considérée comme un indicateur à suivre12 et à soutenir13 par une politique publique et une instance gouvernementale de haut-niveau, ministère ou secrétariat d'État, et, au niveau européen, l'objet d'un suivi permanent de la part de la Commission Européenne et de l'OCDE14,15 ».

« Au niveau de l'entreprise, l'innovation dite « au-sens-large » est schématiquement du ressort de la recherche et développement, de la stratégie du management (du processus, du marketing (des nouveautés et des nouveaux produits et prestations), de la fabrication, de la logistique de la formation des prestataires, etc. quand ils sont effectués pour la première fois ».

« Sur le plan individuel, l'innovation est le fait de rompre avec ses habitudes, de faire quelque chose pour la première fois ou d'être le premier à le faire « créativement ». Elle se rapproche en cela de la créativité… »

Article complet à lire sur le site : https://fr.wikipedia.org/wiki/Innovation

Dans ce dernier projet au niveau individuel, il s'agit bien de changement personnel, qui pourrait aussi être abordé au niveau d'une collectivité, d'une association ou d'une entreprise avec une visée de transformation sociale. Par contre, il sera question à la suite tout particulièrement de ce qui concerne le ‘changement climatique' qui sera précisé.

B.
Considérer le réchauffement planétaire et les dérèglements climatiques

Pour Wikipédia, « L'adaptation au changement climatique ou au dérèglement climatique désigne les stratégies, initiatives et mesures individuelles ou collectives (entreprises1, associations, collectivités, etc.) visant, par des mesures adaptées, à réduire la vulnérabilité des systèmes naturels et humains contre les effets réels ou attendus des changements climatiques2. Ces stratégies sont complémentaire des stratégies d'atténuation, qui visent à moins émettre de gaz à effet de serre et à restaurer ou protéger les capacités de puits de carbone des écosystèmes ou agroécosystèmes (avec le projet CARBOFOR3 en France par ex.). Dans plusieurs pays, dont en France, sa prise en compte est devenue obligatoire dans les processus d'aménagement du territoire et de pilotage du développement durable… »

Article complet à lire sur le site suivant : https://fr.wikipedia.org/wiki/Adaptation_au_changement_climatique

L'adaptation au changement climatique : principes et outils - 20 juin 2013 - Energie, Air et Climat Document officiel

Sommaire :

Le concept d'adaptation
Différents types d'adaptation
Le concept de mal-adaptation
Adaptation et atténuation : deux approches complémentaires
Documents de référence
Méthodologies et outils
Adaptation et atténuation : deux approches complémentaires - 20 juin 2013

L'adaptation et l'atténuation (actions permettant de réduire l'effet de serre) prises isolément ne permettront pas de prévenir totalement les effets du changement climatique.. Sans une réduction drastique des émissions de gaz à effet de serre (atténuation), on risque d'atteindre un seuil critique au-delà duquel l'adaptation pourrait devenir extrêmement difficile, voire impossible. Certains effets du changement climatique sont par ailleurs déjà observés et même si les efforts d'atténuation portent leurs fruits, le climat continuera de se modifier du fait de la durée de vie des gaz à effet de serre dans l'atmosphère (de 100 ans pour le CO2 à des milliers d'années pour les gaz fluorés) et de l'inertie du cycle de l'eau.

L'atténuation est permet de préserver le climat avec un effet à moyen et long terme du fait de l'inertie climatique. L'adaptation permet de préserver nos sociétés contre les effets du changement climatique à court et moyen terme.
Plus l'atténuation sera efficace, moins l'adaptation sera coûteuse : mais quoi qu'il advienne il faudra forcément s'adapter car le climat a déjà commencé de changer.

Télécharger la fiche d'information (4 pages) 'L'adaptation au changement climatique'

Pour en savoir plus, télécharger le rapport du CEDD (2010)
Source du document officiel : http://www.developpement-durable.gouv.fr/Les-principes-de-l-adaptation,14478.html

Kit d'accompagnement des transitions professionnelles (ZIP - 19971 Ko)

C.
S'engager d'urgence dans une transition écologique et énergétique

La transition écologique – Document officiel 19 février 2014 (mis à jour le 25 juin 2015) - Développement durable

La transition écologique est une évolution vers un nouveau modèle économique et social, un modèle de développement durable qui renouvelle nos façons de consommer, de produire, de travailler, de vivre ensemble pour répondre aux grands enjeux environnementaux, ceux du changement climatique, de la rareté des ressources, de la perte accélérée de la biodiversité et de la multiplication des risques sanitaires environnementaux.

Sommaire

Qu'est-ce que la transition écologique ?
Le conseil national de la transition écologique (CNTE)
La stratégie nationale de transition écologique vers un développement durable (SNTEDD) 2015-2020

Qu'est-ce que la transition écologique ?

La crise écologique se mêle et se conjugue à la crise économique et sociale touchant la France comme les autres pays depuis plusieurs années. Elle vient nous rappeler non seulement que notre mode de consommation et de développement n'est pas durable pour les générations futures, mais qu'il est également de plus en plus inéquitable pour les générations actuelles.

Face à ce constat, il est à présent nécessaire de franchir un nouveau cap en opérant progressivement une « transition écologique » de la France, permettant de changer d'échelle en dépassant le stade de la prise de conscience, des initiatives pionnières et des premières mesures sectorielles, pour aller vers une mise en mouvement coordonnée de l'ensemble des acteurs de la société et secteurs de l'économie.

Engager la transition écologique, c'est évoluer vers un nouveau modèle économique et social, un modèle qui renouvelle nos façons de consommer, de produire, de travailler, de vivre ensemble. La transition écologique va au-delà d'un simple verdissement de notre modèle de société actuel. Elle repose sur deux volets essentiels et indissociables :

L'innovation sociale et sociétale, avec une rénovation de nos modes de pensée et de notre socle culturel : la transition écologique suppose de faire émerger de nouvelles gouvernances, de nouvelles manières d'agir, de produire, de nouvelles pratiques de consommation plus sobres et qui soient construites et partagées par l'ensemble des acteurs pour constituer progressivement de nouvelles références collectives.
L'innovation technologique et la recherche et développement en matière d'organisation et de procédés industriels : il est nécessaire de travailler sur toutes les modalités permettant d'économiser les ressources naturelles et de réduire les impacts environnementaux. C'est en particulier le cas pour des secteurs caractérisés par un faible rythme de renouvellement des infrastructures et des équipements (production d'énergies, bâtiment, transports, etc.), pour lesquels les choix des prochaines années seront déterminants pour infléchir la trajectoire de long terme.
C'est en conjuguant cette innovation sociale et sociétale avec l'innovation technologique qu'il sera possible de mettre le progrès au service d'une prospérité renouvelée et d'un nouveau modèle de société reposant sur le « mieux consommer » et le « mieux vivre ensemble » et s'intéresser au contenu qualitatif du développement.

Développement durable, transition écologique et transition énergétiqueLorsque l'on parle de développement durable et de transition écologique, il y a convergence. L'objectif de la transition écologique est de permettre le développement durable/soutenable.Le développement durable fait référence à un développement de nos sociétés que la planète peut supporter sur le long terme : aujourd'hui, nos modèles de croissance ne sont pas tenables au vu des ressources et limites de la planète, il faut donc passer par une transition pour refonder nos modèles et aboutir à un développement durable.La transition énergétique constitue l'une des composantes de la transition écologique. Elle traduit le passage d'une société fondée sur la consommation abondante d'énergies fossiles à une société plus sobre en énergie et faiblement carbonée. Un tel changement de modèle énergétique suppose de travailler à la fois sur les économies d'énergie et sur l'évolution du mix énergétique, avec une part accrue des énergies renouvelables.

Le conseil national de la transition écologique (CNTE) en France

Le conseil national de la transition écologique (CNTE) est l'instance de dialogue en matière de transition écologique et de développement durable. Sa création, par la loi du 27 décembre 2012, vise à renforcer le dialogue environnemental.

Le conseil national de la transition écologique est consulté sur les projets de loi concernant, à titre principal, l'environnement ou l'énergie et sur les stratégies nationales relatives au développement durable, à la biodiversité et au développement de la responsabilité sociétale et environnementale des entreprises.

Le CNTE rend des avis structurants pour la politique de la transition écologique.

Outre la saisine par le Premier ministre et le ministre chargé de l'écologie, le CNTE peut se saisir de toute question d'intérêt national concernant la transition écologique et le développement durable ou ayant un impact sur ceux-ci. Il doit également contribuer à la préparation des négociations internationales sur l'environnement et le développement durable.

Chaque année, le CNTE est informé de l'évolution des indicateurs nationaux de performance et de développement durable pour mesurer l'avancement de la transition écologique.

Le CNTE a enfin pour mission de préparer et suivre les conférences environnementales et la mise en œuvre des feuilles de route pour la transition écologique.

La stratégie nationale de transition écologique vers un développement durable (SNTEDD) 2015-2020

En 2015, la loi de transition énergétique pour une croissance verte crée un élan d'écologie positive qui lève les freins, libère les initiatives et donne à chacun le pouvoir d'agir. Ce sont tous les acteurs, collectivités territoriales, associations, entreprises et citoyens qui feront progressivement émerger un nouveau modèle de société qui allie progrès économique, écologique et humain.

Cette dynamique va être amplifiée par la stratégie nationale de transition écologique vers un développement durable (SNTEDD) 2015-2020 que le Gouvernement a adoptée en Conseil des ministres le 4 février 2015. Elle succède à la stratégie nationale de développement durable 2010-2013 et fixe le nouveau cap en matière de développement durable.

Issue des engagements pris au niveau international lors du Sommet de la Terre à Rio en 1992, cette troisième stratégie innove par son ambition de définir un nouveau modèle de société plus sobre à horizon 2020. Ce nouveau modèle repose sur des leviers existants à amplifier et des opportunités à développer.

Source : http://www.developpement-durable.gouv.fr/Qu-est-ce-que-la-transition.html

Transition écologique et énergétique : accompagner les transitions professionnelles – Document officiel 26 août 2016 (mis à jour le 7 novembre 2016) - Développement durable

La transition écologique et énergétique est susceptible de modifier assez radicalement les modèles économiques et devrait concerner tous les secteurs, presque tous les métiers. Elle devrait modifier notablement le paysage des compétences professionnelles, à commencer par les secteurs d'avenir des éco-filières que sont les énergies renouvelables, l'efficacité énergétique, les activités liées à l'eau et à l'assainissement, le recyclage et la valorisation des déchets. Mais, au-delà, elle sera une opportunité pour l'adaptation de la majorité des filières.

Elle est ainsi porteuse d'enjeux essentiels en termes de développement économique, de compétitivité et d'emploi et elle peut faire émerger de nouveaux marchés. L'adaptation des métiers et des formations à la transition énergétique et écologique est une thématique abordée dès 2013 lors de la conférence environnementale.

Un kit à destination de tous les acteurs

Le kit méthodologique d'accompagnement des transitions professionnelles (mis en ligne prochainement) est un outil à destination de tous les acteurs d'un territoire pour accompagner et sécuriser les transitions professionnelles des salariés ou des demandeurs d'emploi des filières industrielles fragilisées vers des emplois de la transition écologique et énergétique.

Le ministère en charge de l'environnement et le ministère en charge du travail ont élaboré un kit méthodologique d'accompagnement des transitions professionnelles à partir d'expérimentations dans 3 territoires (Strasbourg Molsheim, Etang de Berre, le Havre).

Ce kit doit permettre :

d'identifier les proximités de compétences et les passerelles entre d'une part, les emplois des éco-filières ou des filières vertes émergentes et d'autre part, certaines filières industrielles traditionnelles connaissant des contextes de reconversion,
d'apporter aux acteurs en charge des politiques d'accompagnement du changement dans les territoires (acteurs institutionnels, branches professionnelles, partenaires sociaux, entreprises, etc.) des outils méthodologiques adaptés qui leur permettront de mettre en évidence des opportunités de reconversion sur la base de viviers de compétences transférables,
de soutenir l'emploi et de sécuriser des parcours professionnels des salariés et des demandeurs d'emploi.
Il a été conçu de façon modulaire afin de s'adapter au mieux aux caractéristiques propres à chaque projet.

Téléchargement :

Kit_annexe_1 (PDF - 1720 Ko)
Kit_annexe_2 (PDF - 1685 Ko)
Kit_annexe_3 (PDF - 573 Ko)

Le point sur la transition écologique et énergétique : accompagner les transitions professionnelles

Note technique à destination des DREAL et des DIRECCTE relative à la mise en oeuvre sur les territoires des transitions professionnelles des filières industrielles pour la transition écologique et énergétique (PDF - 2003 Ko)

Voir aussi

Sur ces sujets (climat, transition), voici les accès à nos contributions déjà postées sur le site ISIAS :

'La Journée Transition 2016 est une opportunité pour s'engager vers l'Economie Sociale et Solidaire' par Jacques Hallard, mercredi 10 août 2016 par Hallard Jacques - français

'L'autonomie énergétique : pourquoi et comment ?' par Jacques Hallard, lundi 8 août 2016 par Hallard Jacques - français

'Retour sur les changements ou dérèglements climatiques. Révision des fondamentaux et aperçu des actions engagées. Mise en perspective d'après Jacques Attali – Partie 2', par Jacques Hallard, mercredi 27 juillet 2016 par Hallard Jacques - français

'Conférence environnementale 2016 Sélection de textes, analyses et avis divers' par Jacques Hallard, lundi 9 mai 2016 par Hallard Jacques - français

Promulgation de la Loi française de transition énergétique pour la croissance verte, samedi 9 avril 2016 par Hallard Jacques - français

'Les groupements d'intérêt économique et environnemental (GIEE) pour la transition vers l'agro-écologie, une agriculture durable' par Jacques Hallard, dimanche 11 octobre 2015 par Hallard Jacques - français

'En route pour la transition énergétique Constats et propositions - Un projet éducatif bilingue', par Jacques HALLARD, lundi 8 avril 2013 par Hallard Jacques - français

'Climat : L'Europe prend-elle la voie de la transition énergétique, de la durabilité et des énergies renouvelables ?' par Jacques Hallard, samedi 16 mars 2013 par Hallard Jacques - français

'Autour de Schladming en Autriche : un territoire en transition énergétique qui opte pour le développement durable à l'occasion des Championnats du monde de ski alpin' par Jacques Hallard, jeudi 7 février 2013 par Hallard Jacques - français

'Autour de Fribourg-en-Brisgau, ville en transition énergétique et vitrine mondiale d'une mise en œuvre de la durabilité' par Jacques Hallard, samedi 12 janvier 2013 par Hallard Jacques - français

Introduction au dossier

Ayant rappelé l'évidente nécessité de faire preuve d'innovation pour, par exemple et en priorité, considérer et comprendre les enjeux du réchauffement planétaire et des dérèglements climatiques, pour agir efficacement et faire face à ceux-ci, et ayant compris l'urgence de s'engager dans la transition écologique et énergétique, on trouve ici à la suite une série de documents à usage pédagogique, destinés à proposer une démarche méthodologique.

Nous appelons cette démarche OPDBAC : une dénomination condensée pour désigner des formes d'Organisation ad hoc afin de favoriser des actions concertées, collaboratives et collectives, par une Préparation préalable et un suivi, avec une Disponibilité résultant d'une bonne gestion du temps, avec une approche psychologique Bienveillante mais vigilante, avec des Aptitudes requises et des Compétences acquises.

Dans cette partie 1, l'accent est mis sur les actions organisées, [ou les organisations actives !], pour lesquelles nous avions utilisé le néologisme d'Organisaction.

Seront passées successivement en revue les définitions et les usages des actions concertées, collaboratives ou collectives en sociologie et dans les pratiques du management, non seulement dans les acceptions traditionnelles liées aux revendications, aux grèves, aux négociations, mais aussi en matière d'élaboration d'actions de groupes, et lors de l'émergence et de la gestion d'initiatives, d'entreprises, de projets citoyens au sein de mouvements sociaux, de collectifs, d'associations et d'organisations non gouvernementales, voire de partis politiques orientés vers le moyen et long terme.

Des indications précises et concrètes sont rapportées pour bien gérer les actions collectives dans une organisation donnée, et pour mettre simplement en relief les objectifs pratiques à définir et les contraintes qui apparaissent et les moyens de les surmonter. Les entraves et les freins rencontrés dans le travail collaboratif sont alors longuement exposés et débattus.

Le cadre des actions collectives dans le management des organisations fait appel à un cours très pratique et détaillé, intitulé ‘Sciences et Technologies du Management et de la Gestion', qui fait la distinction entre le management stratégique, d'une part, et le management opérationnel, d'autre part, en développant les facteurs de contingence et les rôles que les responsables, les leaders et les dirigeants ont à jouer.

Puis le concept et les pratiques d'une nouvelle démarche, appelée ‘Marketstorming', sont présentées. Cette nouvelle pratique, adoptée par de grandes organisations d'affaires notamment, est décrite comme « une approche qui réinvente la culture de travail pour ‘hacker' les grandes organisations et y ‘viraliser' les pratiques du monde ‘start-up' … en y apportant une vraie dynamique d'innovation… permettant de passer vite à l'action, tout en étant plus créatifs, plus agiles et plus efficaces … et ceci en toute autonomie ! ».

En informatique, selon Wikipédia, « Le mot ‘hacker' désigne :

Hacker (programmation), un informaticien qui crée, analyse et modifie des programmes informatiques pour améliorer ou apporter de nouvelles fonctionnalités à l'utilisateur ;
Hacker (sécurité informatique), un informaticien qui utilise ses connaissances de la sécurité informatique pour en rechercher et en exploiter les faiblesses ;
Viraliser

D'après un glossaire de ‘Marketing viral et social', Viraliser est « un néologisme qui désigne l'action qui consiste à utiliser les ressorts et les techniques du marketing viral pour assurer ou amplifier la diffusion d'un message publicitaire ou marketing ». Ecrit par B.Bathelot, mis à jour le 2 décembre 2011Source : http://www.definitions-marketing.com/definition/viraliser/

« Une startup (ou jeune pousse) est une jeune entreprise innovante à fort potentiel de croissance qui fait souvent l'objet de levées de fonds. On parle également de startup pour une entreprise en construction qui n'est pas encore lancée sur le marché commercial (ou seulement à titre expérimental). Elle est en phase plus ou moins longue de développement d'un produit, de test d'une idée, de validation d'une technologie ou d'un modèle économique. Le risque d'échec est supérieur à celui des entreprises traditionnelles du fait des petites tailles et du manque de visibilité de ces structures… » Lire la totalité de l'article sur https://fr.wikipedia.org/wiki/Startup

Les promoteurs de cette technique de ‘Marketstorming' invitent les futurs utilisateurs à « hacker » leur propre entreprise et à changer leur rapport au travail, y compris pour : Générer des idées innovantes, y compris dans les domaines du développement durable. Est également rapportée à titre d'exemple dans ce dossier, une application de ‘Marketstorming' émanant de l'ADEME dans des travaux portant sur les prototypes des transports du futur.

D'une manière plus générale, ces nouvelles pratiques d'actions collectives peuvent très utilement s'appliquer à tout groupe ou à toute organisation qui vise à développer de l'innovation sociale localement, avec une mise en réseau possible dans un niveau supérieur. Ces méthodologies collaboratives peuvent inspirer des gens dans le but de travailler à la rencontre d'une innovation sociale ouverte et des territoires reliés en réseau.

Enfin, est proposé un petit tour, daté de 2014, des sites et études francophones engagés autour des pratiques collaboratives qui démontrent toutes les possibilités qui sont offertes en la matière dans des secteurs très variés, en Afrique, au Canada et en France. On y trouve en particulier un groupe sur l' Innovation monétaire (qui était composé en 2014 de 190 membres), et qui propose tout un programme d'innovation monétaire sous la rubrique « Explorons ensemble l'avenir des monnaies » [Voir à ce propos : « Monnaies locales et complémentaires », bien entendu !].

1. L'action collective en sociologie d'après Wikipédia

Sommaire des documents sélectionnés à la suite

2. L'action collective dans le cadre du management d'après ‘Webclass.fr'

3. L'action collective ou coopérative par action de groupe Document ‘La Toupie'

4. L'action collective dans une organisation : objectifs et contraintes

5. Management des organisations 1 re STMG - Le cadre de l'action collective

A. Les ressources et gestion de l'action collective

B. Critères de caractérisation des organisations

C. Typologie des organisations

D. Management stratégique et management opérationnel

E. Les facteurs de contingence

F. Les rôles de l'équipe dirigeante

6. Les freins au travail collaboratif par Christine Gangloff-Ziegler

7. Le travail collaboratif en communautés de pratique par Alain Gressier

8. Le ‘makestorming' au service du travail collaboratif M.-N. Viguié et S. Bacquere

9. Ode au prototype des transports du futur - ADEME - 15 décembre 2014

10. Sites et études francophones des pratiques collaboratives – 16/02/2014 par Briand

Actualités -Innovation - Des scientifiques s'essaient au modèle coopératif

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1.
L'action collective en sociologie d'après Wikipédia

Une action collective est — en sociologie — un type d'action collective, résultant d'une coordination non concertée par les agents des buts ou des formes de leurs actions individuelles. Les agents n'ont pas d'engagements les uns à l'égard des autres.

Lorsque la coordination est simplement induite par les circonstances, l'action collective est dite plurielle : les fins et moyens s'imposent ou sont suggérés. C'est le cas du « sauve qui peut » et des phénomènes de foule.
Lorsque la coordination est prédéterminée par un dispositif social, les actions sont dites complémentaires. Celles-ci peuvent être simultanées, telles celles du conducteur d'autobus et de son passager, ou différée, telle l'action de lire un livre écrit par un autre en une autre époque.
Il existe deux sens pour définir une action collective :

au sens large, l'action collective est une action coordonnée de plusieurs individus, comme faire ses courses au supermarché, ou bien se promener.
au sens strict, elle est définie comme une action volontaire coordonnant la participation de plusieurs individus dans le but de faire triompher un intérêt ou une cause. Par exemple participer à une manifestation, faire une grève.
Il faut distinguer l'action collective (abordée en sociologie) de l'action collective organisée dans le cadre du management.

Bibliographie

Mancur Olson, Logique de l'action collective,
Jean-Daniel Reynaud, La règle du jeu
Christian Thuderoz
Michel Crozier & Erhard Friedberg, L'acteur et le système
Articles connexes

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Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Action_collective_(sociologie)

2.
L'action collective dans le cadre du management d'après ‘Webclass.fr'

L'action collective correspond à l'action commune ou concertée des membres d'un groupe en vue d'atteindre des objectifs communs.

Définition

L'action collective correspond à l'action commune ou concertée des membres d'un groupe en vue d'atteindre des objectifs communs. L'action collective peut se dérouler dans de nombreux domaines dans le monde du travail bien sûr mais ailleurs aussi. Elle peut se faire dans un cadre local, limité comme dans une entreprise, mais aussi dans le cadre mondial avec les manifestations altermondialistes. Enfin, les acteurs de ces actions collectives peuvent être très organisés comme les syndicats ou au contraire être des collectifs éphémères comme les coordinations.

Indicateurs

Pour les conflits du travail, il existe des indicateurs comme le nombre de journées non travaillées (conflits collectifs) mais aussi, pour les conflits individuels. Par contre, il n'existe pas vraiment d'indicateurs pour mesurer les actions menées par d'autres acteurs sociaux (mouvements des sans papiers, etc.)

Tendances

L'institutionnalisation de nombreux types d'action collective notamment dans le monde du travail est une tendance forte depuis le XIXème siècle. Après l'interdiction que les manifestations, grèves etc. ont connu, elles ont été légalisées et encadrées par des règles. De même les acteurs principaux de ces conflits du travail sont les syndicats dont l'institutionnalisation est réelle (voir cours).

Une deuxième tendance peut être mise en évidence et c'est l'objet de la deuxième partie du chapitre 4 : la diversification des thèmes des actions collectives avec la distinction fondamentale mais à nuancer entre les motivations matérielles (essentielles dans les conflits classiques, les conflits du travail) et les motivations immatérielles (qui seraient essentielles dans les nouveaux mouvements sociaux). Là encore, reportez-vous à la deuxième partie du chapitre 4.

Enjeux

L'enjeu essentiel concerne le processus par lequel une action collective se développe. Tout d'abord, un paradoxe, celui d'Olson. En effet, si les retombées positives d'une action collective se font de manière collective, les individus n'ont aucun intérêt personnel à y participer : l'action est coûteuse en temps (réunion par exemple en Assemblée générale), en argent (la grève par exemple se traduit par des jours de travail en moins et un salaire mensuel plus faible). Le gain est collectif, le coût est individuel : quel intérêt à y participer ? La solution la plus rationnelle est de devenir un ' passager clandestin ' : ne pas participer à l'action collective et en retirer tous les bénéfices.

Et pourtant, l'action collective existe ! et cela peut s'expliquer ! Tout d'abord, les groupes en lutte peuvent être réduits et l'incitation à l'action peut être forte. Ensuite, les liens identitaires qui unissent le groupe en lutte peuvent faire supporter des coûts individuels importants : les valeurs autant que les intérêts matériels ne peuvent-elles pas pousser à l'action collective ?

Erreurs fréquentes

Ne voir dans l'action collective que le signe d'une désorganisation sociale, d'un manque de cohésion sociale. L'action collective n'est pas que revendication (et donc rejet de la situation sociale présente) mais aussi négociation. De nouvelles règles, mieux acceptées par tous, certes provisoirement, s'établissent et facilitent la vie collective.

Source : http://ses.webclass.fr/notion/action-collective

3.
L'action collective ou coopérative par action de groupe - Document ‘La Toupie.org' « site sans publicité ni pistage : Alarme, citoyens ! Formez vos convictions ! »…

Une action collective ou action de groupe est une action commune et concertée des membres d'un groupe afin d'atteindre des objectifs communs dans un environnement donné. Elle s'oppose à l'action individuelle. Synonyme : action coopérative.

Une action collective peut s'exercer dans des domaines très variés (politique, entreprise, humanitaire, etc.). Son mode d'organisation peut être structuré (ex : syndicat) ou éphémère (ex : collectif, coordination). Les motivations peuvent être aussi bien matérielles, notamment dans les conflits classiques du travail, qu'immatérielles ou symboliques avec la défense de certaines valeurs : justice sociale, solidarité, égalité, dignité, liberté, etc.

Bien que les individus n'aient pas nécessairement un intérêt personnel à participer à des actions collectives (coût en temps, journées de salaire non payées pour cause de grève, sanctions morales...), celles-ci existent néanmoins car les motivations à l'action peuvent être importantes, renforcées par des liens identitaires forts assurant l'unité du groupe ainsi que par des obligations morales de solidarité et de loyauté au groupe. C'est le paradoxe décrit par le sociologue et économiste américain Mancur Olson dans 'Logique de l'action collective' (1966).

Dans le domaine de la justice, une action collective permet à un groupe de personnes qui ont un intérêt commun de se regrouper dans une action en justice unique pour faire valoir leurs droits ou obtenir l'indemnisation d'un préjudice. L'action collective est présente depuis longtemps dans le droit anglo-saxon où elle est connue sous le nom de 'class action'. En France, après diverses tentatives ayant échoué, le système de procédure collective (action de groupe) a finalement été instauré par la loi du 17 mars 2014 relative à la consommation, après un long processus d'études et de débats. Cette procédure permet à une association de consommateurs agréée au niveau national d'agir en justice pour un groupe de consommateurs. Elle s'applique dans le cas de la vente de biens ou de la fourniture de services, et dans le cas de pratiques anticoncurrentielles.

Thèmes particuliers à partir de mots-clés : Luttes Action Action individuelle Collectif Grève Manifestation

Source : http://www.toupie.org/Dictionnaire/Action_collective.htm

4.
L'action collective dans une organisation : objectifs et contraintes - Introduction d'un document ‘unversalis.fr'

On entend par ce terme, propre à la sociologie des minorités, des mouvements sociaux et des organisations, toutes les formes d'actions organisées et entreprises par un ensemble d'individus en vue d'atteindre des objectifs communs et d'en partager les profits. C'est autour de la question des motivations, des conditions de la coopération et des difficultés relatives à la coordination des membres ainsi que de la problématique de la mobilisation des ressources que se sont historiquement orientés les travaux sur cette notion.

1. Les approches psychosociologiques

Le jeu de l'influence et du charisme, les mécanismes de contagion mentale et le rôle des croyances, des attentes et des frustrations ont été les premiers facteurs évoqués pour expliquer les raisons incitant les individus à adhérer et participer à des entreprises collectives.

Ainsi, Gustave Le Bon (Psychologie des foules, 1895) rend compte de la formation d'une foule par l'action de meneurs exerçant leur pouvoir hypnotique sur des êtres qui, ayant perdu toute individualité, s'influencent mutuellement.

Ramenant l'ensemble de la vie sociale à des processus d'imitation, Gabriel Tarde (L'Opinion et la foule, 1901) explique les comportements collectifs et la constitution homogène des publics par la réponse automatique et simultanée d'individus exposés, tels les lecteurs de journaux, à des stimuli identiques.

En voyant dans l'influence davantage une interaction qu'une impression, Herbert Blumer (Symbolic Interactionism, 1969) délivre l'individu de son inscription passive dans les mouvements collectifs pour faire de l'action conjointe le produit d'interprétations et d'ajustements réciproques de comportements dans le cadre d'une situation définie par un partage de significations qui constitueront un ciment identitaire favorable au développement d'une dynamique d'ensemble.

La théorie de l'émergence des normes (Ralph Turner et Lewis Killian, Collective Behavior, 1957) approfondira cette perspective […] – Article complet réservé aux abonnés…

Eric LETONTURIER, « ACTION COLLECTIVE », Encyclopædia Universalis [en ligne], consulté le 28 janvier 2017. URL : http://www.universalis.fr/encyclopedie/action-collective/

Les objectifs et les contraintes de l'action collective - D'après le Site de Philippe Chochois, professeur d'économie, gestion et informatique.

1. L'action collective

1.1 Pourquoi agir collectivement ?

La majorité des actions menées par les individus sont des actions individuelles (se préparer un repas et le manger, travailler ses cours, faire ses courses …). Mais il est parfois nécessaire de se regrouper et de mener ensemble, à plusieurs, une action collective de manière à atteindre un but qu'on ne peut atteindre seul (exemple : construire un bâtiment, manifester pour obtenir une augmentation de salaire, un sens unique dans une rue …). L'action collective est donc le regroupement de plusieurs individus autour d'un objectif commun.

Quels sont les différents types de ressources que peut mobiliser une organisation ?

– Les ressources humaines : Dans un groupe, les ressources humaines se divisent en 3 groupes : les exécutants, l'encadrement et les dirigeants.

– Les ressources financières : Un groupe organisé a besoin d'acquérir des biens matériels ou immatériels (brevets), et a besoin de ressources financières de fonctionnement ou d'exploitation pour assurer son fonctionnement (téléphone, assurance…).

– Les ressources matérielles : Un groupe s'installe dans un local, utilise des équipements divers (véhicule, mobilier, ordinateur, machine).

Le management, c'est l'ensemble des décisions et des actions stratégiques concernant le choix de ressources et leur articulation en vue d'atteindre des objectifs.

1.2 Comment agir collectivement ?

Toute action collective présente les mêmes difficultés : il faut définir les tâches puis les coordonner, tenir compte des contraintes et prendre des décisions.

A. Définir le travail de chacun

En premier lieu, il faut dresser l'inventaire des tâches à exécuter, afin de les répartir entre les différents participants. La division des tâches va permettre la spécialisation des individus (une tâche pour un homme ou un groupe) et la standardisation des règles. Elle améliore les résultats du groupe.

B. Coordonner les individus

Pour que les membres du groupe travaillent à la réalisation de l'objectif commun de la meilleure façon possible, il est nécessaire de les coordonner. La coordination consiste à mettre en cohérence les individus et les actes à réaliser.

C. Tenir compte des contraintes

Toutes les actions humaines sont soumises à des contraintes. Elles peuvent être multiples et de nature différente. Les contraintes sont de 3 types : Temps Résultat Ressource (Humaines, Financières, Matérielles)

D. Prendre des décisions

Prendre des décisions, c'est effectuer des choix à partir d'informations disponibles (l'Information n'est pas toujours totale et parfaite). Au sein d'un groupe, les décisions sont plus complexes que dans le cadre d'une action individuelle. Les décisions peuvent être prises soit par tous ceux qui participent à l'action collective, soit par une minorité.

2. L'organisation

A. Un groupe d'individus organisés

Un groupe est différent d'une foule. Dans une foule, les individus ne cherchent pas à se coordonner. Au contraire, dans un groupe organisé, le rôle de chacun est déterminé de façon à atteindre l'objectif commun.

B. Un cadre juridique

Quand le groupe organisé veut agir dans la durée et développer son action, il doit se doter d'un cadre juridique.

C. La division des tâches

Les membres d'une organisation se divisent les tâches afin de répartir le travail.

D. Les mécanismes de coordination

Pour coordonner les actions au sein de l'organisation, on distingue traditionnellement cinq mécanismes :

– l'ajustement mutuel : c'est la communication informelle et directe (comme la discussion). Ce mécanisme est le plus simple de tous ; (exemple : 2 élèves)

– la supervision directe, qui correspond à l'autorité par la hiérarchie classique : le supérieur donne des instructions et contrôle le travail d'un ou plusieurs subordonnés ;(exemple : prof-élèves)

– la standardisation des compétences, qui implique la formation de celui qui occupe le poste ;(ex :clinique et médecins)

– la standardisation des tâches ou des procédures, qui précise en détail le travail à faire et la façon de l'exécuter (ex : Mac Donalds) ;

– la standardisation des produits ou des résultats, qui définit le résultat à obtenir (délégation, sous-traitance).

Une organisation peut utiliser un mécanisme de façon privilégiée, mais il est toujours associé à un ou plusieurs autres. De plus, le mode de coordination est amené à évoluer dans le temps et suivant les changements que connaît l'organisation.

E. La répartition du pouvoir

Le pouvoir s'exerce différemment selon les organisations. Il peut être très centralisé – une personne placée au sommet de la hiérarchie détient toutes les capacités de prise de décision – ou, à l'opposé, très décentralisé – chaque individu, à tous les échelons hiérarchiques de l'organisation, dispose de responsabilités et d'autonomie dans les tâches qu'il accomplit.

F. La définition de l'organisation

Une organisation est un groupe d'individus constitué pour mener une action collective en vue d'atteindre un objectif commun. Elle doit alors répartir les tâches à accomplir entre les membres du groupe et adopter des mécanismes de coordination. Lorsque l'organisation veut se pérenniser ou envisage une activité lucrative, elle doit se doter d'un cadre juridique.

Contact : pchochois@free.fr - Source : http://pchochois.free.fr/Annee0607/TMCT/CoursPremiere/Cours01_ActionCollective.htm

Voir aussi en fichier PDF ‘LES APPROCHES PSYCHOSOCIOLOGIQUES DES ORGANISATIONS' Deaconu Alecxandrina alex.deaconu@yahoo.com et Rac Lavinia IAPAB aviniar@asebuss.ro – Source : https://core.ac.uk/download/pdf/6257611.pdf

5.
L'action collective organisée – Cours de management des organisations

L'article de Wikipédia est une ébauche concernant le management. Vous pouvez partager vos connaissances en l'améliorant (comment ?) selon les recommandations des projets correspondants.

Une action collective organisée est une étape intermédiaire entre une action individuelle et une organisation. Elle doit être distinguée du concept sociologique d'Action collective. Elle est au programme du bac ‘STMG Management'.

Voir aussi : Portail du management - Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Action_collective_organis%C3%A9e

Management des organisations 1re STMG - Le cadre de l'action collective – Document ‘lms.cours.fr' – Introduction générale puis fiches spécifiques.

STMG : Sciences et Technologies du Management et de la Gestion

Objectif : Répondre aux principales problématiques que pose le concept d'action collective.

Pourquoi et comment un groupe d'individus se constitue-t-il ?
Pourquoi conduire une action collective ?
Qu'est-ce qu'une action collective organisée ?
Qu'est-ce qu'une organisation ?

1. De l'action individuelle à l'action collective

Lorsqu'une personne réalise une action de manière autonome, il s'agit d'une action individuelle. Cette personne seule peut être confrontée très rapidement à des difficultés financières, humaines, matérielles, culturelles, manque de temps etc.
Afin d'y remédier, la solution est alors de former un groupe de personnes rassemblant leurs ressources pour mener à bien un objectif commun ; il s'agit d'une action collective.

2. De l'action collective à l'organisation

Lorsque l'action collective est mise en place pour une certaine durée et qu'elle suppose la constitution d'un groupe organisé, on parle alors d'organisation.

Une organisation peut alors être caractérisée comme étant un groupe de personnes ayant la volonté de s'engager, autour d'un objectif commun, fonctionnant sur la base des règles précises suivantes :

o la nécessité de diviser le travail à accomplir (pour qu'elle existe et soit reconnue comme telle, une organisation doit reposer notamment sur la division des tâches),
o la mise en place d'une hiérarchie entre ses membres pour faire respecter les règles et permettre une bonne coordination des tâches (pour que l'organisation fonctionne, il faut coordonner l'ensemble de ces tâches),
o la mise en place d'un système de communication pour favoriser les relations et l'échange d'informations entre ses membres.

L'essentiel : L'action collective repose sur la formation d'un groupe de personnes ayant un but commun et la même volonté de l'atteindre.
Lorsque ce groupe est organisé, structuré et que ses actions sont coordonnées, on parle alors d'organisation.

A. Les ressources et gestion de l'action collective

Objectif : Répondre aux problématiques que posent les ressources et la gestion de l'action collective. Quelles contraintes s'imposent à l'action collective par rapport à l'action individuelle ?

Quels problèmes / difficultés naissent de l'action collective organisée et comment les résoudre ?

1. Les contraintes liées à la constitution du groupe

La création d'un groupe organisé engendre des contraintes auxquelles il doit se soumettre pour parvenir à la réalisation de ses objectifs.

Ces contraintes vont être de différents ordres :

o Des contraintes de ressources humaines, matérielles et financières que le groupe doit rechercher et collecter et qui lui permettra de vivre et de se développer.

o Des contraintes de temps : car un groupe doit respecter des délais pour répondre aux attentes de son environnement.

o Des contraintes de résultats : un groupe doit pour survivre, réaliser des résultats (soit financiers, soit liés à la satisfaction des besoins pour laquelle le groupe est créé). Dans le cas contraire, il est condamné à disparaître.

2. La gestion des ressources de l'organisation

Face aux contraintes auxquelles elles sont confrontées, les organisations vont se structurer différemment.

Cependant, si la structure des organisations peut être différente, les caractéristiques qui la composent sont identiques.

Les caractéristiques de la structure que l'organisation doit mettre en place reposent sur les mécanismes de coordination des tâches mis en évidence par Henry Mintzberg (économiste).

Il distingue les 5 mécanismes de coordination suivants :

o L'ajustement mutuel : la coordination des tâches se fait grâce à la communication informelle entre les membres de l'organisation (simple discussion en face à face, par téléphone, par courriel...) ;

o La supervision directe : la coordination est assurée par un supérieur hiérarchique qui donne des ordres et vérifie leur bonne exécution ;

o La standardisation des procédés de travail : la coordination est assurée par la mise en place de procédure à suivre. Chaque membre de l'organisation suit cette procédure et sait parfaitement ce qu'il a à faire ;

o La standardisation des résultats : la coordination repose sur la définition précise des objectifs professionnels et personnels à atteindre (Ex. : volume des ventes à réaliser pour un commercial) ;

o La standardisation des qualifications : la coordination est assurée par le niveau de compétences et de formation des individus dans l'organisation (niveau évalué lors du recrutement, ou acquis par la formation interne).

L'essentiel

L'organisation dès sa constitution est confrontée à des contraintes humaines, financières, matérielles, de temps et de résultats. Elle est tenue de les prendre en compte pour survivre et prospérer.

L'organisation peut avoir des structures différentes mais les caractéristiques qui la composent sont toujours identiques et reposent sur les 5 mécanismes de coordination de Mintzberg : l'ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procédés de travail, la standardisation des résultats, la standardisation des qualifications.

Les cinq types de coordinations des hommes et les utilisations plus particulièrement adaptées (Extrait d'un article Wikipédia consacré à Henry Mintzberg, ingénieur de formation, qui a marqué la recherche en gestion, en management, en organisation et en stratégie.)

« Par-delà la distinction, classique depuis Alfred Sloan, entre structure fonctionnelle et structure divisionnelle, les différents types structurels ont été notamment étudiés par Henry Mintzberg, qui en identifie cinq1 :

La structure simple, coordonnée directement par la hiérarchie, particulièrement adaptée aux organisationx de petite taille (par exemple : une PME, un petit commerce).
La bureaucratie mécaniste, coordonnée par les procédures, particulièrement adaptée aux organisations de grande taille à l'activité standardisée (par exemple : une administration publique, une compagnie aérienne, une banque de dépôt).
La structure divisionnalisée, coordonnée par les budgets, particulièrement adaptée aux organisations de grande taille à l'activité hétérogène, intervenant sur différentes lignes de produits ou services, auprès de différents types de clients et/ou sur différentes zones géographiques (par exemple : une entreprise multinationale, un groupe industriel diversifié).
La bureaucratie professionnelle, coordonnée par la qualification, particulièrement adaptée aux organisations qui doivent effectuer des tâches très complexes de manière routinière (par exemple : un hôpital, une université, un journal).
L'adhocratie, coordonnée par la collaboration, particulièrement adaptée aux structures par projet tournées vers l'innovation (par exemple : la Nasa, une société de production cinématographique) ».
Source : . https://fr.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg

B. Critères de caractérisation des organisations

Objectif : Quels sont les principes communs et les différences entre les réponses organisationnelles dans l'Histoire, selon les pays, les sociétés, les secteurs d'activité ?

Quelles sont les distinctions entre les organisations « anciennes » et les organisations « récentes » ?

Quels critères peut-on utiliser pour établir une typologie des organisations ?

1. Historique

Les organisations ont bien évolué au cours du temps.

o Avant le XVIIIe siècle : les organisations sont artisanales et produisent des produits à l'unité sans aucune standardisation.

o Au XVIIIe siècle : avec la révolution industrielle, la mécanisation fait son apparition et permet la fabrication de produits en série.

La population augmente de plus en plus du fait de la baisse de la mortalité. La production en série permet de répondre à ses besoins ainsi que l'émergence des services publics.

Les échanges mondiaux s'intensifient et leur développement donne naissance à l'industrialisation et aux organisations de grande taille, nationales et multinationales.

2. Critères de classification

Les organisations peuvent être classées en fonction de plusieurs critères.

a. Selon le secteur économique d'appartenance

Les organisations peuvent appartenir au secteur primaire (ensemble des organisations qui exploitent des ressources naturelles), au secteur secondaire (l'industrie : ensemble des organisations qui transforment les ressource naturelles), ou au secteur tertiaire (ensemble des organisations qui proposent de services et les associations).

b. Selon la nature de l'activité de l'organisation

L'activité d'une organisation peut être :

o artisanale

Ex. : ferronnier, boulanger, etc. ;

o agricole = gérer une exploitation agricole ;

o industrielle = fabrication de biens dans le but de les vendre ;

o commerciale = l'organisation peut vendre des biens ou des services.

Ex. : vente de bonbons, vente d'assurance...

c. Selon le statut juridique et l'objectif que l'organisation recherche

Le statut des organisations est différent en fonction de leur objectif :

o Lorsque l'objectif de l'organisation est lucratif, c'est-à-dire que la recherche de profits est au centre des intérêts de l'organisation, les organisations concernées sont des entreprises individuelles, commerciales (SA, SARL, EURL) ou civiles.

o Lorsque l'objectif de l'organisation n'est pas lucratif, c'est-à-dire que le but de l'organisation n'est pas la recherche de bénéfices, il s'agit alors d'associations régies par la loi de 1901, des mutuelles, des coopératives, des syndicats ou des ONG (organisations non gouvernementales).

o Lorsque l'objectif de l'organisation est la satisfaction des besoins collectifs, sociétaux et de services publics des citoyens (usagers), l'organisation est alors publique financée par les prélèvements obligatoires (taxes et impôts).

d. Selon la taille

Les organisations peuvent être distinguées en fonction de leur taille.

Il existe :

o des micro-organisations (composées d'aucun salarié),

o des très petites organisations (entre 1 et 9 personnes),

o des petites organisations (composées de 10 à 19 personnes),

o des moyennes organisations (entre 20 et 499 personnes les composent),

o des grandes organisations (composées de plus de 500 personnes).

L'essentiel

Les organisations ont nettement évolué depuis la révolution industrielle du fait des nouvelles techniques de production naissantes et des progrès considérables de la science et de la médecine.

Aujourd'hui, ces organisations peuvent être classées en fonction de différents critères :

o le secteur économique,

o la nature de l'activité de l'organisation,

o le statut juridique et l'objectif poursuivi,

o les ressources financières,

o la taille de l'organisation.

C. Typologie des organisations

Objectif : Quelles sont les raisons d'être des organisations ?

Quelles sont les caractéristiques spécifiques et distinctives des principales formes organisationnelles ?

Comment s'effectue le « choix » entre les formes d'organisation et quelles en sont les conséquences ?

1. Les entreprises privées

Il existe différents types d'entreprises privées.

o Les entreprises artisanales : (en général micro-entreprise ou très petite entreprise) qui produisent ou transforment des biens dans le but de les revendre ou qui fournissent des services.

o Les entreprises industrielles : dont l'activité principale est de produire et de transformer des biens dans le but de les revendre.

o Les entreprises de service : qui proposent des services (ou « biens immatériels ») sur le marché. Leurs ressources financières reposent sur leur chiffre d'affaires et le but de ce type d'organisations est la recherche de profits de manière durable dans le temps.

2. Les organisations publiques

Il existe différents types d'organisations publiques.

o Les administrations publiques centrales : elles concernent l'État, des organismes divers d'administration centrale (ODAC) comme les universités ou les établissements d'enseignement supérieur et de recherche, des fonds de garantie ou d'intervention (aide au logement...), le Trésor Public, des théâtres nationaux...

o Les administrations publiques locales : elles regroupent des collectivités locales comme les communes, les départements, les régions..., des organismes divers d'administration locale (ODAL) comme les lycées, les collèges, les bureaux d'aide sociale, la chambre des métiers, d'agriculture, du commerce et d'industrie...

o Les administrations de sécurité sociale : ce sont les caisses nationales d'assurance maladie (CNAM), les caisses régionales (CRAM) et primaires (CPAM), les caisses nationales d'allocations familiales (CNAF) et locales (CAF), les caisses nationales d'assurance vieillesse (CNAVTS), l'Union de recouvrement des cotisations de sécurité sociale et d'allocations familiales (URSSAF), etc.

Ces organisations produisent des services publics non marchands qu'elles fournissent aux usagers ou effectuent des opérations de redistribution des richesses nationales aux contribuables.

Leurs ressources financières reposent sur les impôts et cotisations obligatoires (appelées « prélèvements obligatoires »).

Le but de ces organisations est de mettre en œuvre les politiques publiques (c'est-à-dire, l'ensemble des mesures gouvernementales adoptées pour parvenir à des objectifs définis précis).

3. Les organisations à but non lucratif

Il existe différents types d'organisation à but non lucratif.

a. Les associations

Les associations sont des organisations régies sous la loi de 1901 qui définit leur objectif non lucratif.

Une association est une convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun leurs connaissances, des moyens ou leur activité dans un but autre que la recherche de profits.

On distingue :

o Les petites associations locales comme les clubs de loisirs, les clubs sportifs...

o Les associations nationales comme les associations de défense des consommateurs Ex. : UFC, 60 millions de consommateurs, etc...

o Les associations particulières

Ex. : les ONG (organisations non gouvernementales, créées par la charte des Nations Unies en 1946) sont des associations à vocation internationale dans divers domaines comme l'action humanitaire, la protection de l'environnement, la défense des droits de l'homme.

b. Les syndicats

Les syndicats sont des groupements de personnes constitués dans le but de défendre les intérêts individuels et collectifs de leurs membres dans les domaines professionnels, matériels et moraux.

On distingue :

o Les syndicats de salariés pour la défense des intérêts des personnes employées

Ex. : CGT (confédération des travailleurs) ; FO (Force Ouvrière) ; CFDT (Confédération française des travailleurs) ; CFTC (Confédération française des travailleurs catholiques) ; CFE - CGC (Confédération française de l'encadrement - confédération générale des cadres).

o Les syndicats patronaux pour veiller aux intérêts du patronat

Ex. : MEDEF (Mouvement des entreprises de France) ; CGPME (Confédération générale des petites et moyennes entreprises) ; FNSEA (Fédération nationale des syndicats des exploitants agricoles).

Les organisations à but non lucratif proposent des services à leurs adhérents.

Leurs ressources financières reposent sur les cotisations des membres et des subventions versées par l'État.

Le but des associations est de rendre des services à un coût minimum.

L'essentiel

Les organisations sont diverses. On trouve :

o des entreprises privées (artisanales, industrielles et de service),

o des organisations publiques (centrales, locales et de sécurité sociale),

o des organisations à but non lucratif (les associations et les syndicats).

D.
Management stratégique et management opérationnel

Objectif

Diriger c'est prendre des décisions et donc faire des choix. Toutes les décisions n'ont pas les mêmes conséquences pour l'organisation. Certaines engagent la pérennité de l'organisation alors que d'autres ont moins de conséquences pour l'organisation. Comment repérer les décisions relevant du stratégique de celles relevant de l'opérationnel ?

1. Le management stratégique

a. Définition

Le management stratégique concerne le moyen et long terme (> 2 ans) et relève uniquement de la direction générale. La direction doit avoir une vision pour assurer l'avenir de l'organisation. La direction définit :
- les orientations et objectifs de l'organisation,
- la structure la plus appropriée pour l'organisation.
La direction générale fixe les objectifs et choisit les moyens de les atteindre en intégrant les diverses contraintes auxquelles l'organisation se trouve confrontée.

http://api.cours.fr/v1/api/corpus/data/mtabswf/opd/443802/img/4/4/4/8/444846.jpg

b. Les décisions stratégiques

Une décision stratégique engage l'organisation sur le long terme. Ce type de décision assure ou non l'avenir de l'organisation. C'est une décision unique, non réversible, non programmable car non prévisible et complexe. C'est donc la direction générale qui prend ce type de décision mais les conséquences de ces décisions concernent tous les acteurs de l'organisation.

2. Le management opérationnel

a. Définition

Le management opérationnel a deux fonctions principales :
- mobiliser et allouer les ressources pour atteindre les objectifs fixés par le management stratégique,
- coordonner l'action des différents membres de l'organisation.
Le management opérationnel agit dans 3 domaines : l'organisationnel, le technique et l'humain.

b. Les décisions opérationnelles

L'horizon temporel de la décision opérationnelle est le court terme. Ce type de décision n'entraine pas, a priori, de risque pour la survie de l'organisation. C'est une décision fréquente, peu complexe donc programmable. Une décision opérationnelle peut être prise par tout le personnel de l'organisation même si souvent le management opérationnel est confié au personnel d'encadrement.

3. La pertinence de la séparation stratégique/opérationnel

a. La conception taylorienne de la séparation

Taylor, avec l'organisation scientifique du travail, cherche à rationaliser le travail en séparant la conception de l'exécution. Pour lui, le management stratégique est le cerveau de l'organisation et le management opérationnel correspond aux bras de l'organisation. Cette vision a été remise en cause avec les organisations modernes.

b. La remise en cause la séparation

Le management stratégique fixe le cap du management opérationnel. L'opérationnel doit s'adapter aux décisions stratégiques mais il n'a pas toujours les compétences pour mettre en œuvre efficacement ces décisions stratégiques. Cette contrainte de compétences passe souvent derrière les contraintes financières, technologiques et commerciales.

La distinction entre le management stratégique et le management opérationnel n'est pas toujours évidente. Prenons l'exemple de détenus qui s'évadent d'une prison. Cet incident relève-t-il de l'opérationnel avec un manque de surveillance des gardiens de la prison ou relève-t-il du stratégique avec une prison manquant de sécurité du fait d'un manque de financement. La conception contemporaine de l'organisation atténue la séparation entre le stratégique et l'opérationnel.

L'essentiel - Le management stratégique permet de guider l'organisation sur le long terme pour assurer son avenir. Le management opérationnel décline en plan d'action à court terme les objectifs fixés par le management stratégique.

	Décisions stratégiques	Décisions opérationnelles
Niveau hiérarchique où est prise la décision	Direction générale	Personnel d'encadrement
Horizon temporel	Long terme (> 2 ans)	Court terme (< 2 ans)
Degré de répétitivité	Décision unique non programmable car non prévisible et complexe	Décisions fréquentes, peu complexes donc programmables

La conception contemporaine de l'organisation atténue la séparation entre le stratégique et l'opérationnel.

Source : http://lms.cours.fr/#/classe/1t/arbo/23044/opd/443802

E.
Les facteurs de contingence

Objectif

Les pratiques de management se trouvent en permanence confrontées à un environnement turbulent : impact des nouvelles technologies, mutations économiques, impératifs écologiques… Elles sont également pratiquées en fonction de contraintes internes : taille, technologie mise en oeuvre, culture… Il est illusoire de dégager des principes de management universellement applicables, susceptibles de s'adapter à toutes les situations.

1. Qu'entend-on par contingence ?

Un facteur de contingence est une variable propre à chaque organisation. Ces facteurs de contingence sont à prendre en compte pour adapter le management de l'organisation.

Il n'existe pas de solution unique idéale pour le management car le manager doit s'adapter à son environnement et à son organisation. De plus cette solution satisfaisante n'est pas valable tout au long de la vie de l'organisation car l'environnement et l'organisation évoluent.

2. Les facteurs de contingence internes

Les variables, propres à chaque organisation, à prendre en compte pour définir la structure de l'organisation et son management sont :

- la taille de l'organisation. Plus l'organisation est grande moins elle est flexible et plus elle génère des besoins de coordination. L'accroissement de la taille des organisations occasionne de nombreuses transformations au sein de l'organisation.

- La culture de l'organisation. Au sein des organisations, il existe une dimension culturelle héritée de l'histoire de l'organisation. La culture d'une organisation s'insère dans une culture plus large que celle de la société souvent spécifique à un pays. Le manager doit tenir compte de la culture de l'organisation pour prendre ses décisions.

- La technologie de l'organisation. Plus la technologie utilisée est complexe, plus la structure de l'organisation devient complexe. Par exemple, l'artisanat correspond à une production unitaire ou en petites séries avec une technologie peu poussée d'où un management plus simple.

- L'âge de l'organisation Avec le temps et l'expérience, les organisations ont tendance à mettre en place des routines que ce soient les règles, comportements et procédures. Tant que l'environnement est stable, cette rigidité n'est pas problématique. Avec un environnement instable, cette rigidité risque d'être un problème.

3. Les facteurs de contingence externes

a. L'environnement

L'internationalisation des marchés, l'évolution des techniques, les goûts changeants du public, la concurrence grandissante des organisations au sein d'un secteur et un climat de crise économique font que l'environnement des organisations est instable. Avec un environnement instable le manager doit mettre en place une structure réactive c'est-à-dire une structure où l'initiative, la décentralisation des décisions et des communications transversales sont présentes.

L'organisation taylorienne est la plus adaptée quand l'environnement est stable. Cette organisation taylorienne est basée sur :

- une communication descendante c'est-à-dire une communication de la direction vers le personnel,
- une centralisation des décisions,
- une spécialisation des tâches.

b. Les éléments de l'environnement

Les organisations sont responsables en partie des problèmes écologiques. Il est donc normal qu'elles aient un rôle actif dans la résolution de ces problèmes. Le manager doit tenir compte de cette contrainte écologique dans sa prise de décision. Les préoccupations écologiques doivent être prises en compte par l'organisation. Des normes à respecter peuvent être imposées par les États (exemple : émission de Co2).

Les mutations économiques influencent également le management des organisations. Par exemple, une hausse du chômage modifie l'environnement de l'organisation. Cette modification doit être prise en compte par l'ensemble des organisations. Un nombre important ou non de chômeurs a de l'influence sur la procédure et les conditions de recrutement du personnel.

L'essentiel

Il n'existe pas de solution unique idéale pour le management car le manager doit s'adapter à son environnement et à son organisation. Les facteurs de contingence sont soit internes (taille, âge, culture et technologie de l'organisation) soit externes (changements écologiques, mutations économiques...).

Source : http://lms.cours.fr/#/classe/1t/arbo/23044/opd/443813

F.
Les rôles de l'équipe dirigeante

Objectif : comment et à quel niveau intervient l'équipe dirigeante dans les décisions à prendre ? Sous quelle forme intervient-elle ?

L'équipe dirigeante intervient à un double niveau nécessaire pour diriger l'organisation : au niveau humain et au niveau technique.

1. La conduite de l'organisation au niveau humain

a. Animer les hommes

Le rôle de l'équipe dirigeante est de motiver les ressources humaines au travers d'actions internes (formation, communication, etc.) et externes afin de renforcer le sentiment d'appartenance des salariés.

Les dirigeants sont chargés également de coordonner l'ensemble des ressources humaines pour assurer une cohérence des actions menées au sein de l'organisation.

Cette mission de l'équipe dirigeante est essentielle pour permettre aux salariés de comprendre leur rôle et leur importance dans l'organisation et d'optimiser la réalisation des objectifs.

b. Représenter l'organisation

L'équipe dirigeante a pour mission de donner une bonne image de marque de l'organisation tant au niveau interne (auprès du personnel) qu'externe (au niveau des clients, fournisseurs et actionnaires). Elle va permettre à tous ces acteurs de comprendre les actions menées par l'organisation et démontrer la performance de la structure.

2. La conduite de l'organisation au niveau technique

a. Finalisation de l'activité

L'équipe dirigeante doit fixer des objectifs généraux, stratégiques à la fois quantitatifs et qualitatifs qui seront mis en oeuvre par la fixation d'objectifs opérationnels. La fixation de ces objectifs stratégiques doit tenir compte de contraintes techniques, économiques, environnementales, financières et humaines de l'organisation.

b. Contrôler les résultats

Le dernier rôle de l'équipe dirigeante est de contrôler les résultats pour vérifier la bonne réalisation des objectifs opérationnels et stratégiques afin de vérifier l'adéquation entre les objectifs prévus et les résultats atteints (partiels puis finaux).

L'essentiel - L'équipe dirigeante doit assurer un rôle primordial au niveau humain qui se décline en deux catégories : l'animation des hommes et la représentation de l'organisation. Elle doit également assurer un rôle au niveau technique, c'est-à-dire assurer la finalisation de l'activité à travers la fixation d'objectifs et le contrôle de l'activité.

Source : http://lms.cours.fr/#/classe/1t/arbo/23044/opd/187438

Fiches de cours associées

Management stratégique et management opérationnel
Les facteurs de contingence
Les rôles de l'équipe dirigeante
Les applis Cours.fr

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6.
Les freins au travail collaboratif - Par Christine Gangloff-Ziegler, Maître de conférences en sciences de l'éducation, Université de Haute-Alsace. Diffusé par ‘cairn.info'.

Résumé en français - En tant qu'innovation majeure, le travail collaboratif, forme solidaire de travail, rencontre différents types de freins qui en rendent l'usage plus aléatoire et en ralentissent la diffusion. L'auteur en dresse une liste non exhaustive mais déjà bien documentée, distinguant les freins de type individuel (cognitifs ou évolitionnels) et ceux de type collectifs (pesanteurs, entrepreneuriales ou difficultés de l'individu au sein du groupe).

Plan de l'article

Voir aussi Sur un sujet proche : Marché et organisations 2009/3 (N° 10) Pages : 200 - ISBN : 9782296091603 - DOI : 10.3917/maorg.010.0095 - Éditeur : L'Harmattan - À propos de cette revue- Site internet- Voir un exemple

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Si la notion de travail fait partie de l'histoire de l'humanité depuis ses origines, la question de son organisation c'est-à-dire, de sa répartition et de sa coordination au sein d'un groupe, s'est posée dès lors que les travailleurs se sont spécialisés. La collaboration et la coopération permettent de répondre à cette double exigence. Mais les concepts de travail collaboratif et de travail coopératif ont acquis une nouvelle dimension grâce aux technologies de l'information et de la communication, qui ont élargi ses potentialités puisqu'il est aujourd'hui possible de travailler ensemble, à une très grande échelle, sur un même projet, mais à distance, de manière synchrone ou asynchrone, sur des supports modifiables tout en permettant une relation directe entre les « collaborateurs » ou « coopérants » grâce à internet. A ce titre, le média qui détermine le mode de travail, transcende l'objet de la collaboration ou de la coopération tout en la rendant possible.

Mais, en soi, parler de travail collaboratif ou coopératif semble être un euphémisme dans la mesure où la notion de collaboration ou de coopération signifie étymologiquement « travailler ensemble ». Cependant, alors que ces deux notions envisagent uniquement l'action, le concept de travail collaboratif ou coopératif désigne à la fois le mode de contribution de chaque membre d'un groupe et le produit final issu de cette participation (Cord, Ollivier, 2001) identifiant ainsi simultanément l'action et la réalisation. Il peut alors se définir comme le fait de travailler ensemble pour réaliser collectivement un projet. Mais, au-delà de cette définition commune et, malgré des racines latines proches, le travail collaboratif se différencie du travail coopératif. Etymologiquement, « operor » signifie travailler, effectuer, produire et « laboro » se traduit par travailler, se donner de la peine, le préfixe « co » supposant le fait d'agir ensemble et donc, nécessairement, à plusieurs. Par conséquent, entre opération et labeur, la notion de collaboration révèle une implication plus forte par la peine à laquelle elle fait référence.

Néanmoins, les auteurs ont cherché à identifier plus finement la distinction susceptible d'être faite entre le travail collaboratif et coopératif ; et la distinction renvoie, comme nous l'indiquions précédemment, aux modes de répartition et de coordination du travail au sein d'un groupe, rendus nécessaires en raison d'une spécialisation croissante. « Toute activité humaine organisée (…) doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour l'accomplissement du travail. La structure d'une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg, 2002).

Ainsi, « le travail coopératif est accompli par une division du travail dans laquelle chaque personne est responsable d'une partie de résolution d'un problème. La collaboration implique un engagement mutuel des participants dans un effort coordonné pour résoudre ensemble le problème. La distinction s'opère en distinguant les relations qu'entretient chaque individu avec les membres du groupe (obligation ou liberté) sa responsabilité par rapport aux actions (responsabilité déléguée au coordinateur ou constamment partagée) sa capacité à influer sur la définition et l'enchaînement des actions permettant d'atteindre l'objectif assigné au groupe (statut : hiérarchie ou égalité) » (Blanquet, 2007).

Nous en déduirons, en conséquence, que le travail coopératif se définit comme une forme d'organisation conjointe du travail où chacun des opérateurs est responsable pour sa part, parce qu'elle est identifiable, mesurable et prédéfinie par un coordinateur, responsable et représentant de l'autorité alors que le travail collaboratif est une forme d'organisation solidaire du travail où chacun est responsable pour le tout, sans que la part individuelle puisse être systématiquement isolée, la coordination se faisant par ajustement mutuel.

Certains auteurs conçoivent le travail collaboratif comme un nouveau modèle socio-économique de production, notamment lorsqu'il se développe en-dehors du cadre de l'entreprise et des marchés constituant ainsi des communautés qui produisent des œuvres intellectuelles, sans se référer à la notion de contrat et de propriété, d'égal à égal, entre pairs, sur un modèle dit de « peer-production » (Benkler, 2002). Mais, au-delà du partage de connaissances ou d'informations, « l'objet de la collaboration est de créer une vision partagée et des stratégies articulées pour faire émerger des intérêts communs dépassant les limites de chaque projet particulier » (Chrislip, 2002).

Nous évoquions précédemment l'essor que les technologies de l'information et de la communication ont apporté à cette forme de travail collectif. Elles proposent les outils du travail collaboratif qui peuvent se définir comme des outils de partage d'informations et de connaissances dans le but de réaliser collectivement un projet. Ceux-ci sont variés et évolutifs : messagerie différée ou instantanée, forums, partage de fichiers, de logiciels libres, de documents, webconférences, portail, annuaire commun, site partagé, wiki, moteur de recherche, agenda partagé ….

Séduisante en soi, la mise en place d'une organisation de travail collaborative rencontre néanmoins de nombreux freins qu'il convient d'identifier avant de pouvoir envisager les moyens permettant de les surmonter.

Notre questionnement consistera à déterminer quels sont les principaux obstacles au travail collaboratif pour reconnaître, a contrario, la présence des facteurs supposés de succès. Sur un plan méthodologique, nous avons observé les sites consacrés au travail collaboratif et, notamment, les échanges dans les forums ; nous avons également exploité les résultats du réseau de recherche informel « Questions Expériences sur le Travail Collaboratif » [1] [] dont nous faisons partie. Enfin, nous avons tiré les fruits de nos (…)" id="nh2-1">1]- Par David Larousserie - aA Facebook Twitter Google + Linkedin Pinterest Abonnez-vous au
Monde.fr dès 1 €—[BARRE_OUTIL_ARTICLE_BAS]]Accès conditionnel à l'article complet sur le site http://mobile.lemonde.fr/sciences/article/2017/01/23/des-scientifiques-s-essaient-au-modele-cooperatif_5067774_1650684.html?xtref=https://www.google.fr/

A SUIVRE …

http://www.isias.lautre.net/

Transmis par Jacques HALLARD, Ingénieur CNAM, consultant indépendant – 29/01/2017

Site ISIAS = Introduire les Sciences et les Intégrer dans des Alternatives Sociétales

Adresse : 585 Chemin du Malpas 13940 Mollégès France

Courriel : jacques.hallard921@orange.fr

Fichier : ISIAS OPDBAC Eléments d'une méthode de travail pour l'innovation, une adaptation au changement et à la transition Partie 1 l'action organisée.4

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[1] 1] http://www.qetc.info/wordpress/->https://www.cairn.info/revue-marche-et-organisations-2009-3-page-95.htm#no1] dont nous faisons partie. Enfin, nous avons tiré les fruits de nos expériences, notamment sur la mise en place d'un site communautaire sur le pilotage de l'enseignement supérieur [2][[2] www.wikisup.com->https://www.cairn.info/revue-marche-et-organisations-2009-3-page-95.htm#no2] et sur l'utilisation et le développement des outils intranet au sein de l'IUT de Colmar et de l'Université de Haute-Alsace (Lotus Notes et les outils collaboratifs associés, Google sites).

Mais, pour comprendre le modèle du travail collaboratif et pour en identifier les freins, il convient de déterminer au préalable le type de configuration qui le sous-tend.

Le contexte organisationnel

Dans une société du savoir, chère à P. Drucker (1993), le travail collaboratif peut s'analyser comme une forme d'intelligence collective fédérée autour d'un projet et reconfigurable selon l'évolution des objectifs. Un tel type d'organisation permet de surmonter la difficulté de la réalisation d'une œuvre commune complexe. Cette nouvelle forme de collaboration, médiatisée, se fonde essentiellement sur les compétences et dépasse les structures hiérarchisées et les systèmes organisationnels traditionnels qui en découlent.

Parmi les formes d'organisation décrites par Mintzberg (2002), nous retiendrons « l'adhocratie », appelée également organisation innovatrice, comme la forme de structuration la plus adaptée aux spécificités du travail collaboratif et adaptable aux différents types de projet, que leur objet soit lucratif ou non. Celle-ci présente une structure de type organique, correspond à un environnement évolutif et permet de répondre aux exigences d'un environnement complexe. En effet, pour s'adapter à un tel contexte, il faut pouvoir innover et « l'innovation sophistiquée requiert une configuration (…) capable de fusionner les travaux d'experts appartenant à des disciplines diverses dans des groupes de projets constitués en fonction des besoins et travaillant sans à-coup. » (Mintzberg, 2004) Celle-ci se coordonne par ajustement mutuel et donc par un échange entre les parties et repose sur des groupes de projet réunissant différentes compétences.

La caractéristique principale de ce type de structure est de ne pas avoir de technostructure puisqu'il n'est pas envisageable de standardiser les procédés de travail, les savoirs ou les résultats. La composition des groupes varie selon les projets. Il s'agit d'une organisation flexible destinée à répondre à la variabilité des marchés mais, c'est le projet, et non le marché ou la fonction, qui est fédérateur du groupe constitué. Le sommet stratégique n'est pas très développé et a surtout un rôle de coordination et de synthèse des travaux menés par les différents groupes. Il définit également les règles communes de fonctionnement et peut jouer le rôle d'arbitre.

La coordination s'effectue par ajustement mutuel au sein des groupes mais également entre eux, ce qui n'exclut pas le conflit. Le savoir apparaît alors plus important que l'autorité et ce type d'organisation doit servir à assembler les différents savoirs de spécialistes, associés afin d'aboutir à la conception et à la réalisation d'un projet innovant et cohérent.

Si le travail collaboratif est d'évidence collectif, il est d'abord le résultat d'une somme d'interventions individuelles et des freins peuvent être identifiés à ces deux niveaux. Nous proposons alors de les sérier, autour de ces deux axes, en distinguant les facteurs individuels et les facteurs collectifs susceptibles de faire obstacle au travail collaboratif, afin d'en dresser un tableau aussi exhaustif que possible. En effet, il convient de construire un cadre susceptible de favoriser le travail collaboratif en suscitant une volonté de collaboration au sein de l'équipe ou de la communauté des collaborateurs ou contributeurs potentiels.

Les freins individuels au travail collaboratif

Nous avons précédemment défini le travail collaboratif comme une forme solidaire de travail. L'action est individuelle mais intégrée afin de réaliser une œuvre collective ; l'individu participe au résultat mais sans que sa participation puisse être identifiée, ni même mesurée. Il s'agit en conséquence d'un mode de partage, partage des savoirs, des contributions et des résultats.

Parmi les facteurs individuels dont l'absence pourra constituer un frein au développement du travail collaboratif, nous nous distinguerons les aspects cognitifs ou volitionnels. Ces éléments présupposent cependant que les freins collectifs soient eux-mêmes levés.

Premièrement, les facteurs cognitifs supposent que les contributeurs aient les aptitudes requises dans ce cadre. « Les aptitudes peuvent être considérées (…) comme des caractéristiques cognitives responsables de l'acquisition et du traitement de l'information. » (Aubret, Gilbert, Pigeyre, 1993) L'absence d'une aptitude peut ainsi déterminer l'échec de l'action pour laquelle cette aptitude est reconnue comme un préalable. Néanmoins, il est difficile d'identifier leur existence avant qu'elles ne se révèlent à travers les savoirs ou les actions.

Mais, si les savoirs renvoient habituellement à la cognition et l'expérience aux actions, dans la réalité la cognition et l'action sont nécessairement liées dans toute activité (Malglaive, 1990). Mais, elles le sont dans des proportions différentes selon que l'action est prescrite ou qu'elle impose de trouver de nouvelles réponses pour faire face à des évènements, au sens décrit par Zarifian (1999).

A la suite de Piaget (1970), nous soulignerons le fait que connaître ne consiste pas à copier le réel mais à agir sur lui et à le transformer. C'est alors cette capacité à agir sur le monde et à le changer, capacité exercée individuellement au service d'un collectif dont devront savoir faire preuve les acteurs concernés par le travail collaboratif.

Néanmoins, un facteur supplémentaire de complexité intervient puisque, au moins, deux types de savoirs se révèlent nécessaires : les savoirs liés à la spécialité du travail collaboratif et les savoirs procéduraux, nécessaires pour permettre le maniement des outils. L'insuffisance de ces derniers, liée à l'absence de formation et d'accompagnement, peut suffire à rebuter les individus, même s'ils ont les compétences requises dans la spécialité. Cette exigence de double compétence restreint le nombre des personnes susceptibles de participer à un travail collaboratif.

Mais, au-delà même de l'existence de ces savoirs, se pose la question de la représentation dont s'en font les contributeurs eux-mêmes. En effet, un des obstacles au travail collaboratif est le fait de ne pas se sentir légitime dans ses apports et/ou de redouter le regard critique des autres intervenants. Par exemple, un contributeur potentiel au développement d'un système d'exploitation ou d'un logiciel libre, comme par exemple Linux ou Open Office, peut craindre de générer un dysfonctionnement qui nuira à l'ensemble de la communauté et qui le désignera comme moins compétent que les autres au sein de celle-ci.

Nous remarquerons cependant que l'effet contraire peut aussi se produire. Si le niveau global des contributions est faible, l'intervenant peut craindre d'être assimilé à des personnes qui apparaîtraient moins expertes. Il préférera alors se détourner de ce projet auquel il estimera dévalorisant de s'associer par rapport à l'image qu'il se fait de lui-même.

Deuxièmement, les facteurs volitionnels conduisent à s'interroger sur le processus conscient d'organisation des actions, dans le but d'atteindre délibérément l'objectif prédéfini. Ces facteurs amènent les individus à agir ou à s'abstenir après avoir traité les informations dont ils disposent. Ils sont ainsi amenés à faire des choix en fonction des opportunités et contraintes qu'ils rencontrent. Cela suppose, pour déclencher une action, que les intervenants appréhendent leur contribution dans un travail collaboratif, soit comme une contrainte à laquelle ils ne peuvent échapper, soit comme une opportunité qu'ils sont à même d'exploiter.

La contrainte peut découler de l'organisation du travail au sein d'une entreprise et de la subordination juridique liée au contrat liant un salarié et son employeur mais, moins le travail individuel est mesurable, moins il est facile de déterminer la part apportée par chacun et son degré d'implication. En conséquence, cela restreint l'intensité de la contrainte susceptible d'être exercée puisque certains vont être tentés de limiter leur apport en se conduisant comme des passagers clandestins, notion sur laquelle nous reviendrons dans le cadre de l'étude des freins collectifs au travail collaboratif. La contrainte peut également naître du caractère incontournable d'un réseau ou d'un outil qui impose son utilisation.

L'opportunité, quant à elle, apparaît dès lors que le contributeur estime qu'il trouvera un intérêt à collaborer, soit dans une perspective individualiste, soit une perspective altruiste. La perspective individualiste consiste à s'impliquer en attendant une forme de contrepartie, que ce soit en termes de rémunération, de reconnaissance sociale, d'intégration dans un groupe, de renforcement et/ou de valorisation de ses savoirs, d'avis critiques… Il peut également s'agir d'une forme de jeu. La perspective altruiste suppose d'intervenir dans un travail collaboratif sans intérêt personnel direct, dans l'objectif philanthropique d'aider autrui. Cela relève alors du domaine du don (Pomian, Roche, 2002).

Mais, quelle que soit la perspective, la contrainte ou l'opportunité doit d'abord exister et, ensuite, être assez forte pour vaincre les obstacles récurrents qui se dressent face à la mise en œuvre d'une démarche collaborative.

Le manque de temps est, sans aucun doute, l'argument le plus courant mais il masque souvent d'autres réticences parfois plus difficilement avouables, et donc moins aisément identifiables.

Le travail collaboratif, en permettant de travailler à distance, modifie les pratiques antérieures qu'un salarié pourra chercher à conserver s'ils les percevaient comme des avantages : les déplacements s'il sont conçus comme un plaisir ou comme un élément participant à un statut social, la maîtrise de son temps à travers les agendas secrets (Brown, 2002) les échanges informels, les modes de rémunération ou les politiques de remboursement de frais, les systèmes de fidélisation qui procurent des avantages personnels…

Par ailleurs, l'utilisation d'outils collaboratifs peut être ressentie comme un frein dans certains cas, en rendant les actions trop transparentes ou structurées, ce qui constitue le revers d'une rationalisation que ces outils impliquent (Brown, 2002).

L'esprit individuel de compétition peut également constituer un obstacle majeur et il est, en effet, traditionnellement opposé à l'esprit de collaboration dans l'analyse des rapports de pouvoir au sein des organisations. Mintzberg (2004) a ainsi décrit les forces qui s'exercent sur les organisations en distinguant la compétition, où chacun tire de son côté, et la coopération, où tous vont dans le même sens, même s'il souligne qu'une combinaison des deux, qui serait profitable à l'organisation, peut être trouvée. Mais, l'esprit de compétition repose, à la fois, sur une image idéale de soi, sur un besoin de surpasser les autres, et sur un désir de reconnaissance, le plus souvent peu compatible avec une démarche collective où la contribution personnelle n'est pas identifiable et où, en conséquence, la valeur individuelle n'est pas mesurable.

De plus, la diffusion des informations et des savoirs par l'émetteur potentiel suppose qu'il les conçoive comme intéressantes ou utiles pour les destinataires ; or, il ne les a pas nécessairement qualifiées comme telles. La définition de la nature, du niveau d'authenticité, d'originalité et de pérennité des informations susceptibles d'être partagées doit être mise en lien avec l'objectif de la collaboration envisagée.

Enfin, nous évoquerons la tentation protectionniste.

La transmission des connaissances peut se comprendre comme une perte de savoir puisqu'en devenant commun, il n'est plus distinctif. A ce titre, l'appréhension d'une perte du pouvoir lié à la détention d'informations et à la possibilité de décider de leur diffusion ou de leur rétention vis-à-vis de destinataires choisis, ne doit pas être négligée. Les détenteurs d'informations apparaissent comme les « sachants », et donc les référents, face à des prises de décision ; et ils ne sont pas nécessairement prêts à renoncer à ce rôle qui les valorise, à leurs yeux. Ils peuvent, également, craindre de perdre une part de leur utilité au sein de l'organisation et de devenir, de ce fait, plus facilement interchangeables.

Dans un cadre ouvert, la mise à disposition de certains éléments peut faire craindre la perte des droits sur ces apports non clairement identifiés, mais il est cependant possible de protéger les écrits originaux au titre des droits d'auteur, avec des dépôts en ligne, afin de pouvoir faire la preuve de l'antériorité des écrits. Néanmoins, les simples idées, même si elles sont susceptibles d'être valorisées, ne sont pas protégeables à ce titre.

Pour terminer ce recensement des freins individuels du travail collaboratif, et toujours en lien avec la tentation protectionniste, le contributeur, notamment dans un cadre communautaire, est sensible à l'utilisation réelle ou supposée des données personnelles qu'il transmet dans ce cadre ainsi qu'à l'éventuelle utilisation commerciale des éléments de sa contribution.

Mais, au-delà de l'individu, certains freins apparaissent au niveau du groupe lui-même.

Les freins collectifs au travail collaboratif

Le travail collaboratif est une forme d'intelligence collective à l'origine d'une action de co-construction d'un bien, d'un service, résultat d'une mise en commun de savoirs. Et, certains des freins au travail collaboratif se situent au niveau collectif.

Nous distinguerons successivement les freins dans un cadre entrepreneurial et dans un cadre communautaire.

Dans le cadre d'une entreprise d'abord, le choix d'une configuration organisationnelle en contradiction avec le modèle collaboratif peut être un facteur important d'échec. Nous avons déjà précisé à quel type de configuration organisationnelle correspondait plus particulièrement le travail collaboratif. A défaut, le risque est de mettre les intervenants face à des injonctions paradoxales : le respect de la hiérarchie, le contrôle des activités, la rétention d'informations, la réitération de solutions face aux exigences d'une organisation transversale fondée sur la confiance, sur le partage des informations et des savoirs, sur le travail par objectifs et sur la découverte de nouvelles solutions face aux « épreuves » (Pomian, Roche, 2002) qui supposent d'inventer de nouvelles solutions. Coleman (1976) faisait déjà référence à cette « mise à l'épreuve » comme facteur d'apprentissage par la confrontation des savoirs et de la réalité qui oblige à adapter les premiers à la seconde.

Or, dans le discours, « on a l'illusion d'un renouvellement radical des modes d'organisation du travail-travail enrichi, poly-fonctionnalité, multivalence, travail en groupe-là où il n'y a le plus souvent que redistribution des tâches et des fonctions à l'intérieur de la force de travail » (Linhart, Malan, 1998). Mais, le travail prescrit limite fortement ou rend inutile l'activité de « régulation métacognitive » (Allal, Saada-Robert, 1992) qui conduit un sujet à évaluer, adapter ou faire évoluer son action pour atteindre le résultat.

Par définition, une organisation collaborative de travail repose sur l'acceptation d'une incertitude dans les procédures, mais aussi dans les résultats qui ne peuvent être standardisés comme ce peut être le cas dans une configuration de type bureaucratique, respectivement mécaniste ou professionnelle (Mintzberg, 2002). Il faut donc trouver le bon degré d'autonomie (El Kadiri et al. 2008)

Et, plus il y a d'incertitude dans la réalisation d'un objectif défini, plus il faut favoriser l'initiative en raison des théories économiques de l'incomplétude du contrat et de la rationalité limitée des contractants qui soulignent l'impossibilité économique, intellectuelle et juridique de prévoir l'ensemble des facteurs nécessaires à l'exécution du contrat et donc de les intégrer expressément dans une convention.

L'employeur pourra dès lors rechercher, soit une capacité à obéir, soit une capacité à prendre des initiatives, selon qu'il construit une organisation mécaniste ou professionnelle, si nous nous en tenons aux deux formes d'organisations bureaucratiques. Ces capacités entretenues et développées sur une durée peuvent rendre difficile le passage d'un individu d'un type de structure à un autre, que ce soit dans un sens ou dans l'autre. L'obéissance réduit ou interdit les initiatives alors que l'initiative suppose une autonomie même relative de décision. Or l'initiative, par l'obligation de prendre des décisions réfléchies et justifiables a posteriori, face à un environnement changeant, est, sans aucun doute, un facteur essentiel d'apprentissage et d'entretien de l'intelligence puisque les solutions sont trouvées et non imposées. Cela rappelle la formule célèbre d'Albert Jacquard, « L'intelligence est un chantier perpétuel qui ne s'use que si on ne s'en sert pas. » Et la routine induite par une organisation mécaniste laissant peu de place à la réflexion personnelle et à la nécessité de faire des choix peut réduire les capacités des individus qui ne sont pas mis en situation de devoir s'interroger et, par conséquent, de devoir comprendre.

L'entreprise apparaît alors comme une entité en perpétuelle mutation, subie ou choisie, et elle devient à ce titre « un espace des possibles » où l'imprévu, l'incertain, le flou, l'urgence et les menaces ont leur part et qui « aboutit à désacraliser l'idée de rationalité absolue » (Fridenson, 2001).

Il est, par conséquent, nécessaire de mettre en place des structures adaptatives qui permettent d'absorber progressivement les mutations pour assurer l'adaptation permanente des entreprises à un contexte mouvant. Mais « l'incertitude détruit la possibilité d'agir à partir d'une connaissance scientifique, rationnelle du monde. Il ne reste plus, comme critères d'action, que l'opinion, la conviction et le jugement » (Reynaud, 1992) assis néanmoins sur les savoirs existants. Et, face à l'imprévisible et à l'incertain, nous constatons « le rôle croissant des connaissances qui ne sont cruciales qu'à un moment et dans un lieu donné » (Veltz, 2001).

Le Conseil européen de Lisbonne a lui-même souligné le fait que « construire l'économie de la connaissance la plus dynamique du monde, c'est faire reposer la compétitivité et la croissance sur le développement et la mise en valeur des capacités cognitives et professionnelles des personnes » (2003).

Il apparaît alors indispensable au sein de l'entreprise, d'une part, de disposer d'une réserve suffisante de connaissances actuelles et potentielles, d'autre part, de proposer un cadre favorisant leur expression, leur diffusion et leur mise en œuvre et, enfin, de faire de cette forme de travail collectif un objectif, affiché et partagé au sein de l'entreprise.

Enfin, la plupart des systèmes de management des ressources humaines reposent sur l'évaluation des capacités et de la performance individuelles et non collectives et ne sont pas donc pas adaptés à ce type de fonctionnement.

N'oublions pas cependant, au-delà des aspects organisationnels, stratégiques et managériaux, les freins financiers ou techniques, tels le manque de convivialité des outils proposés, leur complexité, leur disponibilité limitée, les restrictions apportées par les systèmes de sécurité mis en place, la capacité insuffisante des outils informatiques ou encore le coût élevé de certaines solutions proposées.

Dans un cadre communautaire ensuite, la différenciation repose essentiellement sur le caractère volontaire de la démarche collaborative. Mais, elle repose sur les mêmes exigences : liberté des membres, égalité entre eux même si leurs droits peuvent être différenciés concernant l'administration et la sécurité des outils, respect des contributions de chacun dès lors qu'elles correspondent à l'objectif défini et aux exigences légales. Les freins collectifs principaux sont liés à la nécessité de faire connaître le projet initié afin d'y faire adhérer un nombre important de personnes susceptibles d'y contribuer, sur le modèle, par exemple, de Linux, d'Open Office, de Wikipedia [3][[3] http://fr.wikipedia.org/wiki/Accueil->https://www.cairn.info/revue-marche-et-organisations-2009-3-page-95.htm#no3] ou encore de Jurispedia [4][[4] http://fr.jurispedia.org/index.php/Accueil->https://www.cairn.info/revue-marche-et-organisations-2009-3-page-95.htm#no4]. Dans certains cas, la création de véritables communautés comme celle des Linuxiens permet de donner une identité qui renforce le groupe.

Cela renvoie à la loi de Metcalfe, applicable aussi bien dans un cadre entrepreneurial que communautaire qui souligne que l'utilité d'un réseau de communication est proportionnelle au carré du nombre des utilisateurs connectés au système (N2) [5][5] La loi de Metcalfe a été qualifiée ainsi en 1993 par.... Bien que discutable et discutée, cette affirmation souligne l'idée que l'intérêt d'un réseau de travail collaboratif augmente d'une manière exponentielle avec le nombre de participants. C'est, en conséquence, la capacité à fédérer d'une communauté qui permet de la faire vivre et de la développer en la rendant incontournable.

Il convient alors de lui donner du sens sur un plan collectif, et que chaque contributeur potentiel y trouve une signification sur le plan individuel, tant il paraît évident que l'intérêt de l'individu ne s'effacera jamais totalement au profit de l'intérêt d'un collectif.

Mais, le risque lié à l'existence de passagers clandestins (Olson, 1978) peut créer des réticences au sein de la communauté constituée. Ils se définissent comme des membres d'un groupe qui vont se soustraire à l'effort collectif tout en cherchant à en bénéficier, en minimisant voire en évitant toute implication. Et, en contradiction avec la loi de Metcalfe, nous pouvons soulever le paradoxe d'Olson : « comme les groupes relativement petits sont fréquemment capables de s'organiser sur la base du volontariat et d'agir en conformité avec leurs intérêts communs et que les grands groupes ne sont pas dans l'ensemble en mesure d'y parvenir, l'issue du combat politique qui oppose les groupes rivaux n'est pas symétrique… Les groupes les plus petits réussissent souvent à battre les plus grands qui, dans une démocratie, seraient naturellement censés l'emporter » (Olson, 1978). En effet, plus un groupe sera important, moins la contribution marginale sera sensible, et plus les individus pourront être tentés de rester en retrait si le rapport entre le coût et le bénéfice individuels de l'action collective est ainsi plus favorable.

Pour conclure, nous avons cherché à recenser les principaux facteurs susceptibles de freiner le travail collaboratif. Ils peuvent être individuels ou collectifs et cela souligne la difficulté de mettre en place une organisation collaborative répondant aux attentes identifiées. Cette réflexion révèle surtout des entrelacs complexes composés d'éléments cognitifs, conatifs, organisationnels, juridiques, managériaux, techniques, financiers, économiques, sociaux, sociologiques, psychologiques… qui rendent nécessairement fragmentaire la compréhension de tous les ressorts du travail collaboratif. Cette difficulté est encore amplifiée par la grande variété des modalités et des outils du travail collaboratif.

Néanmoins, si leur caractérisation, même partielle, permet d'entrevoir les facteurs clés du succès ou de l'échec de ce mode d'organisation du travail, c'est leur combinaison qui est vraisemblablement déterminante de la réussite du processus. C'est à la modélisation de celle-ci qu'il pourra être utile de s'attacher demain.

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Notes

[1]http://www.qetc.info/wordpress/

[2]www.wikisup.com

[3]http://fr.wikipedia.org/wiki/Accueil

[4]http://fr.jurispedia.org/index.php/Accueil

[5]La loi de Metcalfe a été qualifiée ainsi en 1993 par G. Gilder dans le Gilder Technological Report : http://www.gildertech.com/pastbooks.html

Pour citer cet article : Gangloff-Ziegler Christine, « Les freins au travail collaboratif », Marché et organisations, 3/2009 (N° 10), p. 95-112.
URL : http://www.cairn.info/revue-marche-et-organisations-2009-3-page-95.htm - DOI : 10.3917/maorg.010.0095

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7.
Une nouvelle forme d'organisation du travail collaboratif : les communautés de pratique - Par Alain Gressier, Docteur en sciences de l'éducation, membre du Laboratoire Cirel, Equipe Trigone, Université des sciences & technologies, Lille 1.

Plan de l'article diffusé par ‘cairn.info'.

Principes fondateurs d'une communauté de pratique
Approche théorique des communautés de pratique
La mise en œuvre : construire, animer et développer une communauté
Rôles et attitudes des usagers professionnels
Une forme d'autorité de la compétence
Discussion
L'émergence des communautés virtuelles électroniques (Virtual Communities of Practice - VCoPs) s'inscrit dans une évolution contemporaine des nouveaux usages des environnements informatiques. Elle s'inscrit directement dans le cadre des recherches concernées par la construction de nouvelles formes d'organisation du travail (NFOT) au même titre que le télétravail (Tremblay, Chevrier, Di Loreti, 2007) la téléactivité ou l'organisation du travail en environnement virtuel et numérique.

En ces domaines, elle s'assimile encore, pour le continent européen, à une démarche innovante qui nécessite une adaptation des processus de communication et de management des ressources technologiques et sociales. Ce mouvement de pensée fait plus directement référence à la création d'environnements, d'accès à la connaissance, ou d'apprentissages médiatisés par l'usage des technologies informatiques (Linard., 1996) qui concourent à la consolidation d'applications ou de projets directement opérationnalisables en de nombreux domaines à caractères sociaux, économiques et éducatifs.

Un nombre de plus en plus important d'institutions perçoivent les avantages, introduits par les technologies, et facilement accessibles, opérationnalisables dans leurs pratiques. Nous avons, en effet, en ces matières, un média support d'information qui permet de transcender notre rapport au temps et à l'espace géographique en réduisant les distances.

Mais une part moins évidente de la compréhension de la démarche conceptuelle des communautés virtuelles concerne la dynamique des sciences humaines qui permet une structuration de l'organisation, adaptée à une telle gestion des connaissances.

En ce sens, dans le registre de la gestion des ressources humaines, de nouvelles orientations pédagogiques et épistémologiques peuvent amener les membres de ces communautés à remettre en question les modes de gestion et de relations interpersonnelles au sein des organisations. C'est en cette matière, que la mise en œuvre pragmatique de communautés se définit comme une approche souvent encore innovante dans le contexte des organisations et entreprises, surtout lorsqu'elle suscite un réaménagement des procédures de travail (Park, Tennyson, 1987).

Principes fondateurs d'une communauté de pratique

Par définition, les communautés de pratique correspondent à des groupes d'individus liés par un intérêt commun ou une passion commune et qui interagissent continuellement afin d'amender leurs pratiques individuelles et collectives. Lorsqu'elles sont supportées par l'organisation qui les accueille, les communautés jouent un rôle prépondérant dans l'enrichissement des champs de connaissances, utiles, ciblées et aptes à métamorphoser l'entreprise en organisation apprenante, en mobilisant le capital social et intellectuel de ses membres (Lesser, 2000 ; Cohen, Prusak, 2001).

Le concept de communauté de pratiques (Lave, Wenger, 1991) se situe à l'interface de trois domaines scientifiques principaux : les sciences des technologies de l'informatique, les sciences de l'information et les sciences humaines et sociales.

Ce type d'organisation communautaire mobilise la gestion des connaissances en environnement informatisé (à l'image du Knowledge Management d'origine nord-américaine). L'instrumentation de ces accès à la connaissance est assurée par une multitude d'outils technologiques spécifiques (plateformes de gestion de contenus [1][1] Logiciel mis en ligne sur le réseau Internet ou gestionnaire... : blog, wiki, CMS, portail informatique, etc.) souvent destinés à gérer un capital d'informations entre membres d'une même pratique institutionnelle. Ceux-ci ont la capacité de donner à l'usager qui les utilise l'opportunité de mobiliser un ensemble de compétences multidisciplinaires. Pour autant, cette identification et le partage de connaissances entre membres d'une même pratique, ne sont pas formalisés en processus rigides. Tout au contraire, ils mobilisent au quotidien, dans les actes les plus courants des acteurs, l'ensemble des informations qui s'avèrent utiles à la pratique de l'activité commune.

Une communauté est organisée sous la forme d'un processus de gestion des connaissances ; il s'agit d'identifier, de codifier, de diffuser, de mutualiser et de capitaliser l'information. L'acteur professionnel est une composante essentielle de cet accès à la connaissance, c'est lui qui assurera au sein de l'institution, la valorisation des ressources informationnelles qui constitueront le capital intellectuel et social de l'individu et de l'institution. L'usage de l'outil informatique n'est cependant à considérer qu'au titre de soutien et d'accessoire du mode de communication qui s'établira entre les membres. Il conviendra d'abord, concernant l'acteur social, de renforcer la compétence à collaborer dans un environnement informatisé. Selon les principes du travail collaboratif, il conviendra d'acquérir en premier lieu, les fondements théoriques pour mettre en œuvre, développer et pérenniser une communauté de pratique.

L'adoption des principes de l'organisation apprenante, avancés par Chris Argyris (1974), peut permettre de structurer et de mutualiser les savoirs pratiques des acteurs en ces multiples domaines spécifiques. Dans une telle organisation, les intervenants deviennent, selon la formule d'A.L. Brown (1994) membres d'une communauté de recherche. Les intervenants professionnels sont, en partie, détenteurs d'une pratique déjà éprouvée mais non formalisée en concepts clairs (savoirs tacites). La structure organisationnelle des communautés leur donne ainsi l'occasion de rendre lisible, identifiable leur démarche. Cette dernière contribue, à la fois, à l'autoévaluation de leur pratique de terrain et à la construction d'un travail fondé sur les théories du travail collaboratif.

Les applications potentielles sont nombreuses puisqu'elles regroupent toute situation, toute organisation où s'opère un accès aux connaissances en communauté. Les terminologies les plus fréquemment rencontrées sont celles de : communauté d'apprentissage, communauté de coopération, communauté de pratique, communauté d'intérêt, communauté de savoir, communauté apprenante, communauté virtuelle « learning community, collaborative learning, community of practice, community of inquiry, knowledge building, learning organisation, virtual community ». Si les définitions correspondent bien aux propriétés de leur lieu d'implantation, il en est autrement des règles communes qui régissent la vie d'une communauté.

Les règles fondatrices d'une mise en œuvre de communauté s'intéressent à définir quels sont les contours des interrelations qui vont s'instituer entre les acteurs d'un nouvel artefact technologique socialement construit. L'instrumentation d'une médiation dans un environnement informatisé relève d'une réflexion d'ingénierie des connaissances qui investit trois domaines principaux tels les sciences de la communication, de l'information et des sciences humaines. Une telle infrastructure appelle à une hétérogénéité d'interactions entre systèmes d'informations, collaborateurs et organisations (Baker, 1994). L'évolution rapide des technologies exige une mise à jour constante des connaissances et des habiletés, ce qui souligne l'importance du développement de nouvelles capacités d'adaptation aux propriétés des outils technologiques mis à disposition. Le développement d'une telle capacité devient donc une « compétence » recherchée. Dans une économie basée sur la maîtrise compétitive de l'information, l'intelligence humaine se situe comme l'incubateur principal de pratiques permettant d'accéder aux connaissances.

Approche théorique des communautés de pratique

L'approche conceptuelle des communautés de pratique virtuelles (Virtual communities of practice - VCoPs) d'origine nord-américaine (Lave, Wenger, 1991) suscite principalement l'intérêt des chercheurs et des chefs d'entreprises pour le potentiel de valorisation des ressources existantes, explicites qui peuvent être codifiées (Polanyi, 1967 ; Nonaka, Takeuchi, 1995) ou de meilleure prise en compte des ressources tacites existantes dans un contexte socioprofessionnel. Les communautés de pratique constituent le secteur le plus souvent nommé à titre de référence ; il se définit en des groupes d'individus qui partagent des sujets communs, des problématiques ou des passions communes dans un registre déterminé et développent leurs connaissances en interagissant ensemble pour étendre leurs compétences (Wenger, Mc Dermott, Snyder, 2002). Dans le cadre d'une organisation formelle d'entreprise, elles jouent un rôle d'importance en favorisant la créativité, le partage de connaissances utiles à la gestion de l'activité collective (Lesser, Prusak, 2000).

Les communautés de pratique investissent plusieurs domaines de l'activité collective en réseau tel le travail collaboratif ou celui de l'organisation apprenante (Senge, Gauthier, 1991) en situant l'acteur comme un apprenti chercheur qui contribue à la co-construction d'une connaissance collective.

Ce mouvement de pensée fait plus directement référence à la création d'environnements spécialisés dans l'accès à la connaissance, ou à l'information selon les contextes.

La notion de gestion des connaissances est systématiquement accolée à la définition du concept de communauté. Pour autant, celle-ci n'est pas réduite au rôle de simple pourvoyeuse de technique ou d'information : un endroit où l'organisateur fournit le matériel et où les membres l'assimilent. Il conviendrait plutôt de la qualifier d'un endroit construit et partagé au quotidien où les participants ont un rôle égal à tenir pour obtenir une certification de leurs cheminements personnels, professionnels ou identitaires.

Les applications potentielles investissent tous les secteurs, elles se concentrent sur tous les domaines de l'apprentissage, au sein des établissements scolaires et universitaires, des centres professionnels de formation et, majoritairement, au sein des entreprises.

Il apparaît également que le concept de communauté est porteur d'une culture et d'une éthique et s'appuie sur une dimension innovante qui tente de positionner les acteurs comme membres d'une communauté de recherches (A.L. Brown, 1994). Il investit les préceptes de l'enseignement ancré et situé, et un mode de travail collaboratif. En ce sens, au sein de l'organisation communautaire, il s'agit d'introduire des modes de co-apprentissage, de co-expertise, et de co-construction des connaissances, de façon à susciter des rétroactions individuelles et collectives qui sont à même d'assurer une transversalité des connaissances.

Si nous nous référons aux principes énoncés par les auteurs travaillant sur la thématique des e-communautés, le travail communautaire nécessite le respect de règles et d'aptitudes incontournables, en fonction des domaines explorés et des contraintes opposées. Il importe, à la base de l'action, que les membres de l'organisation aient une vision commune, une volonté commune des finalités à atteindre, et qu'ils disposent du temps nécessaire à la réalisation du projet d'apprentissage. Une caractéristique principale des communautés réside dans leur capacité à franchir les frontières formelles de l'accès aux savoirs et à investir de façon très « flexible » le domaine des connaissances à connotations tacites. Elles ont notamment la capacité de s'adapter aux exigences des contextes dans lesquels elles sont destinées à se développer ; aussi les retrouverons-nous très prochainement autant dans les domaines commerciaux, administratifs, éducatifs que gouvernementaux. Le média technologique devient, dans un tel contexte, un instrument incontournable ; il apparaît comme une opportunité, pour ses usagers, futurs membres communautaires, de s'affranchir des distances, du temps imputables à la gestion d'un projet commun. Mais cette instrumentation technologique ne représente pas une fin en soi, elle doit nécessairement s'accompagner d'une gestion des ressources humaines adaptée à un tel travail en réseaux. A la base, il s'agit bien, en effet, de valoriser les acteurs, et l'organisation qui devrait soutenir l'action d'un collectif humain. La définition de ces nouvelles approches managériales s'apparente à une reformulation du travail collaboratif en réseau (TCAO ou en terminologie anglaise CSCW, Computer Supported Collaborative Work) ; les communautés de pratiques représentent, en ce domaine, une occasion de redéfinir la notion même du KM (Knowledge Management) ; cette voie est empruntée par de nombreuses entreprises internationales. Cette trajectoire principale n'est, pour l'instant, prioritairement tracée que par les cabinets de consultants.

La gestion des connaissances en réseaux prend, pour partie également, ses sources dans l'approche du Knowledge Management anglophone, elle permet aux organisations de structurer, de façon dynamique et évolutive, l'ensemble des informations vitales, utiles, ciblées, nécessaires à une gouvernance stratégiquement performante. La mobilisation de compétences multidisciplinaires doit permettre, aux usagers des outils technologiques, de déployer un savoir-faire qui structure les connaissances aux profits de l'organisation. Une gestion collective des connaissances permet, au final, de mieux mobiliser, mutualiser, capitaliser les informations des organisations et de leurs acteurs. La construction d'une démarche sociale et technique en environnement informatisé permet d'atteindre des objectifs de meilleure coordination des acteurs engagés dans une démarche de pratique commune.

Les principaux apports de compétences en gestion de connaissances en réseaux permettent aux acteurs de :

structurer, valoriser les informations au sein des organisations ;
organiser l'échange de pratiques de façon collaborative ;
créer des espaces de travail virtuels, distants ;
valoriser la communication entre acteurs ;
enrichir les pratiques et les ressources existantes.
L'approche de communauté de pratique prend, dans le contexte contemporain de grande mouvance et de profusion des informations, une opportunité réelle de mobiliser et coordonner l'ensemble des composants structurels nécessaires d'une gestion réactive et performante des organisations de tous secteurs. Elle donne l'opportunité à ses membres d'accéder à des compétences multiples, principalement dans le registre de l'ingénierie des connaissances en réseaux et des sciences humaines appliquées aux échanges d'informations en environnements informatiques.

Le développement d'une communauté dépend également de la qualité de l'organisation qui sera mise en place ; celle-ci devra permettre une participation active des différents acteurs, les notions de leadership partagé, de collectif de recherche et de travail collaboratif, nécessitent l'adoption de ressources de gestion des ressources humaines qui soient en cohérence avec les finalités de la démarche visée. Le concept de travail communautaire peut, en ce sens, apporter un enrichissement du patrimoine commun de connaissances d'une spécialité. Il constitue un point de vue complémentaire dans une recherche d'enrichissement de l'organisation et présente quelques points de convergence avec le concept d'organisation apprenante qui répond aux définitions de Chris Argyris et Donald Schon (1974). Les objectifs organisationnels et ceux des individus seraient étroitement liés, selon cette définition ; il semble donc nécessaire de rechercher une typologie d'organisation qui puisse répondre aux multiples exigences des acteurs. Dans un tel système, l'objectif de l'activité participera à former un praticien capable de pouvoir réfléchir sur son action : « de créer et valider ses propres théories de l'action afin de les rendre efficaces ». Le positionnement de l'acteur, se fait malgré tout au sein d'une institution qui est considérée par Alain Eraly (1995) comme conditionnante : « l'acteur ne s'adapte pas à un environnement naturel mais à un environnement institué (enacted) ». L'apprentissage organisationnel constitue un phénomène collectif d'acquisition et d'élaboration de connaissances ; il constitue en cela une compétence pour l'organisation elle-même, lorsqu'il implique, dans une résolution de problèmes, plusieurs acteurs qui choisissent de partager, à cette occasion, leurs compétences.

L'organisation apprenante permet aux salariés de transformer leurs compétences par et dans (Collectif, 1998) l'activité professionnelle, dans une optique de management des ressources humaines qui favorise le développement et l'apport des compétences des sujets. Dans une telle approche, la compétence est identifiée comme productrice de performances pour l'entreprise, les collectifs de travail peuvent alors devenir porteurs de la compétence collective. L'organisation ne saurait néanmoins se résumer en l'addition de compétences hétérogènes des acteurs au sein de l'organisation ; comme le précise André Moisan (Moisan, Carré, Poisson, 1997) elle se présente comme un point d'articulation entre savoirs et phénomène organisationnel et constitue un véritable enjeu pour les entreprises.

La mise en œuvre : construire, animer et développer une communauté

Le modèle universel de mise en œuvre des communautés n'existe pas par nature mais par destination ; ce sont, en effet, les membres d'une communauté qui formaliseront les propriétés et constituants organisationnels qui seront à valoriser, notamment en terme de gestion des ressources d'abord humaines et, ensuite, de gestion technologique des ressources. L'approche conceptuelle est issue des travaux de la recherche et servira de base de référence, certains consultants-chercheurs (Wenger, 1999 ; Davenport, Prusak, 1998) ont dans ce domaine établi des guides et référentiels indicatifs.

L'intégration de l'informatique dans une organisation entraîne à repenser l'architecture de la logique organisationnelle et particulièrement les règles usuelles de communication sociale. De plus, la conception d'une organisation de type dispositive, c'est-à-dire un lieu où les acteurs utilisent les médias et ressources mis à leur disposition afin de les mobiliser aux profits de l'entité qui héberge et consolide l'action collective est d'une nature tout à fait différence d'une structuration qui oriente de façon affirmée et contrôlée l'action de ses membres. Dans le domaine de la sociologie de l'usage, Alain Kéravel s'est intéressé à la logique qui sépare l'usage prédit de l'usage réel ; il ne suffit pas, en quelque sorte, de concevoir un dispositif, si performant et bien pensé fût-il, pour qu'il ouvre l'adhésion des principaux bénéficiaires. Il convient, par opposition, de comprendre tous les domaines sociaux techniques qui entrent en jeu dans la perception des acteurs, comme, par exemple, la typologie des usagers, des services mis œuvre, de l'environnement social ainsi que des effets de la technologie sur la définition de l'identité sociale de l'usager. En cette matière de conception, le modèle conçu est prédictif par nature, la réussite de l'intégration du dispositif n'est effective que lorsque les utilisateurs l'ont en quelque sorte banalisée par leurs usages. Les acteurs sociaux déterminent et sélectionnent, au final, les usages qui contribuent à la définition de leur identité professionnelle. Pour assumer une part de réussite dans le design de la construction d'ensemble, la construction, l'animation et la pérennisation dans le temps d'une communauté de pratique suppose de suivre les recommandations des experts initiateurs du concept. Bien que cela s'apparente à une démarche particulièrement difficile à décrire dans le cadre de cette présentation, nous pouvons néanmoins en dégager les principales orientations.

La première étape du projet de création d'une communauté consistera à fédérer un groupe de personnes qui sont engagées dans une entreprise commune : bien souvent ces personnes ignorent qu'elles travaillent sur un même sujet. Bien que chaque groupe, dans sa démarche collective, identifie un sujet qui lui est propre, à la base de cette construction, se développent, dans tous les cas, des démarches de négociation et d'attribution de responsabilités.

L'engagement des membres reposera également sur des règles bien définies, celles-ci seront sensiblement basées sur les mêmes valeurs, indépendamment de la complexité des projets mis en œuvre, au sein de chaque groupe de personnes.

Enfin, en dernière étape, les membres communautaires travailleront à la constitution d'un répertoire partagé, qui constituera le résumé de leurs pratiques hétérogènes, ce répertoire peut être assimilé à une identification de leurs histoires, parcours et histoires de vie. Ces discours et intercommunications auront pour support principal les technologies spécialisées dans le domaine du travail collaboratif. La technologie sera donc le support principal de communication ; pour autant, elle ne représente pas l'unique source support de communication.

Aussi, la gestion des ressources humaines au sein de ces espaces collaboratifs est-elle favorisée par l'adoption d'un « leadership partagé ». Chaque membre, si l'on se réfère au concept de « participation périphérique légitime » de Etienne Wenger peut apporter le fruit de ses connaissances, compétences et expertises à la communauté. Il co-construit collégialement un registre de connaissances partagées. Il fait partie intégrante d'une équipe en recherche perpétuelle d'acquisition de nouvelles compétences.

Afin de donner corps à cette ambition, il reste aux responsables communautaires à mettre en place une gestion des communications qui respecte l'identité culturelle (Wenger, 1999) de chacun des membres. Le respect d'autrui, l'empathie, la croyance en des valeurs communes, l'authenticité des discours et des échanges, sont autant de valeurs qui constituent ce que nous nommerons les valeurs éthiques, morales et identitaires qui serviront de modèle aux échanges interpersonnels. Que les communautés d'apprentissage soient d'origine autodéterminées ou sponsorisées par un groupe économique ou social précis, elles respecteront ces valeurs communes. A défaut de respecter ces multiples orientations conceptuelles, elles risquent de disparaître à plus ou moins longue échéance.

Rôles et attitudes des usagers professionnels

Dans le monde économique contemporain, l'accès à l'information utile, concurrentielle, fonde pour partie la réussite des organisations (Bressler, Grantham, 2000) ; le principe prévaut tout autant pour les institutions qui ont pour objectif de favoriser l'enrichissement des connaissances sous toutes ses formes.

Les nouvelles formes d'organisation du travail, dans ce contexte dynamique et en perpétuel mouvement, prennent pour point d'appui central, mais non exclusif, une forte mobilisation des technologies informatiques. Ainsi, pouvons-nous identifier dans ces créneaux d'activité le travail à distance, le télétravail, le travail en réseau ou bien encore le travail collaboratif assisté par ordinateur (TCAO) ou son courant anglophone le Computer Social Cooperative Work. (CSCW).

Les réseaux électroniques contribuent à développer ou à créer de nouvelles formes de collaboration et d'échanges partenariaux dans ce que l'on nomme dorénavant, de plus en plus, les environnements virtuels. Cet engouement pour les toujours nommés « nouveaux » outils technologiques est, de notre point de vue, fondé par l'attractivité des propriétés des instruments et outils logiciels qui décuplent sans cesse les possibilités de communication. Au titre de ceux-ci, les technologies du réseau international Internet jouent un rôle prépondérant dans le développement des échanges de communications et de pratiques en réseaux.

La pratique des outils génère, dans le même temps, une logique de développement de compétences ; Alex Mucchielli (1998) précise que les connaissances s'accumulent par la pratique de l'accès à l'information en réseau. Nous pouvons communément dire qu'elles sont socialement construites et diffusées au sein d'un terrain spécifique de travail. Cependant, elles n'y sont pas conscrites, l'intérêt de la pratique ne se limite pas aux frontières d'une profession, d'une spécialité donnée. En ce sens, il s'agit pour les membres, parfois de façon implicite, d'une nouvelle opportunité de conjuguer leurs intérêts personnels à ceux de l'entreprise, dès lors qu'ils peuvent devenir source d'enrichissements pour toutes les composantes de l'organisation.

Dans le domaine du travail communautaire, les relations interpersonnelles jouent un rôle prépondérant dans la qualité de la réussite de l'entreprise commune. Dans une telle organisation, l'alignement stratégique et la gestion des ressources humaines nécessitent le respect de certaines orientations et de certains positionnements de départ clairement établis. Comme toute entreprise, la gestion d'une communauté est effectuée dans le respect de règles économiques, financières et juridiques précises. Par référence aux principes énoncés par Etienne Wenger (1999) le travail communautaire nécessite le respect de règles et d'aptitudes incontournables en fonction des domaines explorés et des contraintes opposées. Il importe, à la base de l'action, que les membres de l'organisation aient une vision commune, une volonté commune des finalités à atteindre, et qu'ils disposent du temps nécessaire à la réalisation du projet commun. L'organisation est structurée par l'attitude de ses membres, qui doivent respecter, notamment en termes de communication interpersonnelle, les attitudes fondamentales qui constituent ses valeurs. Les membres constituant la communauté, sans distinction de rang hiérarchique, ni d'appartenance communautaire, s'accordent une attention réciproque dans leurs démarches finalisées d'accès aux connaissances. Une écoute compréhensive, l'empathie et la prévenance sont des attitudes qui favorisent le sentiment d'identité et d'appartenance au groupe qui s'engage dans une entreprise, dans un projet commun.

Le dialogue entre membres est basé sur un caractère authentique, une écoute active, une forme de tolérance qui sont de nature à assurer une forme de confiance dans la qualité des rapports de communication qui s'établissent entre les membres. Une réciprocité d'échanges ou bien encore une forme d'entraide, permet d'ancrer un contexte de solidarité et de responsabilité entre acteurs qui, de fait, devraient au final se sentir encouragés, valorisés et respectés dans leurs cheminements respectifs, que ceux-ci soient de nature individuelle ou collective.

Le rôle de l'animation tient une place prépondérante dans la réussite de la construction d'ensemble ; elle est largement déterminée par la taille et le domaine d'activité de l'organisation. Mais elle n'est pas une spécialité à part entière ; elle peut correspondre à l'identification et à la nomination d'un membre reconnu comme expert dans son domaine par les autres usagers de la communauté.

La nature et l'ampleur de l'usage des technologies de communication conditionnent mais ne déterminent pas la réussite de la mise en œuvre ; le choix adapté des outils techniques est important mais non primordial pour la pérennisation de la démarche.

L'engagement dans un processus de communication induit, en arrière-plan, pour les membres, un développement de compétences relationnelles et de communication qui nécessite, à divers niveaux, des orientations, des négociations et une collaboration collective.

Dans un tel cadre conceptuel d'engagement, il s'avère également indispensable que les personnels encadrants adhèrent aux valeurs de l'approche communautaire et qu'ils y soient formés. Il est également important que les membres puissent disposer de ressources de travail en qualité et quantité suffisante. Des échanges nombreux entre communautés constituées et communautés externes sont favorisés par l'appel aux technologies communicationnelles distantes, comme le réseau Internet.

Le concept investit les préceptes de l'apprentissage situé et du travail collaboratif ; en ce sens, il s'agit d'introduire des modes de co-apprentissage, de co-expertise, de co-construction des connaissances, de façon à susciter des rétroactions individuelles et collectives qui assurent une transversalité des connaissances. La mise en pratique, dans un contexte réel et situé, a pour but de fournir des ressources mais aussi des solutions à des problèmes complexes et d'introduire un autre paradigme de gestion, adapté à une instrumentation sociale, bénéficiant souvent, des meilleurs soutiens technologiques. Une contribution majeure dans la définition du concept est fournie par Johnson Lentz lorsqu'il précise qu'une communauté d'apprentissage peut être positionnée comme un incubateur social de partage et de création de connaissances. Une telle approche suppose une vision commune, un engagement, de l'imagination et un alignement stratégique des ressources matérielles au profit des acteurs et de l'organisation.

Si nous nous référons aux principes énoncés par Etienne Wenger (1999) il importe, à la base de l'action, de la pratique, d'initier sciemment la mise à plat des conditions qui faciliteront l'instrumentation du projet. Parallèlement, il s'avère nécessaire que les membres de l'organisation aient une vision commune, une volonté définie collectivement vis-à-vis des finalités à atteindre, et qu'ils disposent du temps nécessaire à la réalisation du projet de construction d'une communauté de pratiques. Les principes éthiques et culturels développés dans les études de l'auteur mettent notamment en relief l'importance de la culture du contexte social dans l'acquisition des savoirs et savoir-faire spécifiques aux communautés. Celle-ci devient donc, au terme de sa construction, un sous élément d'un ensemble plus grand auquel il convient de se connecter pour enrichir ses connaissances. Les champs d'activités s'interconnectent et forment, au final, un capital culturel commun (J.S. Brown, Duguid, 1991) qui profite à l'enrichissement des connaissances de l'ensemble des constituants de l'organisation. Cet équilibre est dit distribué entre les membres qui constituent les véhicules du capital collectif de l'organisation ; il repose sur une forme de reconnaissance des savoirs transmis, et sur la pertinence de ces apports pour le capital commun.

Une forme d'autorité de la compétence

La gestion de l'information au sein des communautés s'apparente à une écologie de la connaissance où s'exercent les talents et compétences des acteurs. Ce type d'organisation institutionnelle est supposé, en ce sens, gérer et favoriser l'orientation de trois types de rencontres : celle du produit, celle de l'entreprise et celle des hommes qui la constituent, ainsi que des moyens et des outils technologiques qui apportent leur soutien à une telle démarche. C'est particulièrement dans leur capacité à faire se conjuguer ces divers constituants de la vie économique et sociale que réside l'intérêt des communautés de pratique (CoPs). Les éléments de compréhension des mécanismes méthodologiques qui animent ces organisations sont de divers ordres. Le plus souvent, il importe de comprendre comment se gèrent les relations interpersonnelles au sein de telles organisations, et comment se construisent les intérêts des membres. La prise en compte des lois et propriétés de l'environnement naturel dans lequel se construit le processus d'édification institutionnelle d'une communauté joue également un rôle primordial.

L'instrumentation de la communication au sein des CoPs laisse une place importante à la notion d'auto-régulation du dispositif. Les membres gardent une part d'autonomie dans la conduite finalisée de leur cheminement individuel au sein de l'environnement, dès lors où la démarche individuelle ou collective sert l'organisation mise en place. Dans cet espace, comme nous l'avons énoncé, souvent mais non systématiquement virtuel et électronique, la vie sociale de l'information (J.S. Brown, Duguid, 1999) est importante et permet aux membres, usagers de ces technologies de disposer d'une forme d'autorité et de pouvoir de la compétence au quotidien (Dillenbourg et alii, 1994).

Les règles de communication et de management de la compétence y introduisent une forme différente de gestion hiérarchique entre acteurs.

Les interrelations sociales, sont notablement fondées sur une dynamique où la confiance, la réciprocité d'action entre membres est privilégiée. Les fondations du management des ressources humaines y correspondent parallèlement à la forme d'un « leadership partagé ». Ainsi, l'identité d'un membre sera-t-elle d'autant plus affirmée que ses contributions à l'augmentation des connaissances collectives seront importantes. Mais cette transmission de compétences, parfois même essentiellement basée sur l'expérience ou l'expression de savoirs tacites, ne suffit pas à assurer cette représentativité. La forme de communication de cette connaissance sera d'autant plus facilitée si son détenteur en assure une diffusion élargie, dynamique, accessible et pertinente. Cette définition de la diffusion nécessitera une disponibilité du détenteur de l'information qui investira le rôle d'un animateur ; ce statut est central dans la dynamique de diffusion et de partage de connaissances au sein de l'organisation. Ces éléments ou composants organisationnels, sociaux et technologiques, sont à confronter aux modes de gestion des ressources humaines qui accordent un rôle d'importance aux théories de l'Organisation scientifique du travail (OST, cf. F.W. Taylor, 1856-1915) qui régissent pour partie nos organisations contemporaines. Ils modifient, notablement également, les premières démarches qui ont consisté à rationaliser l'entreprise en établissement des règles de gestion de la fonction administrative au sein des entreprises. (Henri Fayol, 1841-1925)

Dans une démarche d'ingénierie sociale, ce nouveau positionnement épistémologique amène à susciter une démarche qui peut s'apparenter à une innovation radicale (Pör, 2000) qu'il devient nécessaire de comprendre pour mieux la gérer.

Discussion

La mise en œuvre d'une communauté au sein d'une institution déjà constituée suscite, pour l'encadrement hiérarchique en place, une adaptation, une évolution de ses méthodes de management des ressources humaines.

L'encadrement hiérarchique a, dans ce contexte, de nouveaux rôles à remplir, lorsque l'environnement de travail change du fait de l'évolution des techniques ; les relations interpersonnelles sont supposées s'adapter aux propriétés renouvelées de ces environnements. Il s'agit, dans un tel contexte, d'accompagner le changement organisationnel et de traiter l'intégration de l'innovation sociale ainsi appréhendée.

Les membres n'appartiennent pas seulement à une organisation, ils en sont les constituants et la définissent par leurs interactions sociales. Le management contemporain s'apparente, dans ce contexte, à une instrumentation sociale et technique qui initie de nouvelles règles de communication entre les acteurs et le lieu de travail. L'organisation décentralisée devient ainsi plus sociale, parce que plus à l'écoute des motivations des acteurs à opérer d'autres modalités de travail. En un sens, les nouvelles formes de travail deviennent, au sens littéral, éminemment plus humaines que techniques.

Actuellement, la révolution technologique du XXe siècle privilégie la circulation performante de l'information ; elle change les modèles traditionnels de la société d'accès aux connaissances. Ce nouveau système de communication, fondé sur la convergence, avec un management adapté des ressources humaines, ouvre de nouveaux horizons aux acteurs désireux de s'émanciper d'un système décisionnaire centralisateur. De notre point de vue, il importe de préparer les membres des communautés de pratique à assumer de nouveaux rôles, notamment au moment de l'intégration de l'innovation organisationnelle en contexte, déjà légitimés par des pratiques considérées comme plus traditionnelles. Nous pouvons comprendre, au terme de ces développements que c'est donc plus la question de l'adaptation des méthodes de ressources humaines, au sein de chaque institution, qui créera les conditions de la réussite de l'implantation de nouvelles communautés de pratique.

Dans le domaine de la construction des nouveaux environnements numériques, nous pouvons penser que la conception scientifique de ces espaces de travail nécessitera une reformulation des pratiques managériales. Mais, au final, celles-ci génèreront des façons de faire, des stratégies qui fonderont un choix de management des ressources humaines qui devrait être adapté au contexte très mouvant des technologies de communication et de gestion des ressources en environnement informatisé. Les propriétés de ces environnements sont mouvantes, en perpétuelle évolution et génèrent de multiples remises en question des pratiques professionnelles. Cependant, ces nouveaux aménagements stratégiques permettront d'apporter aux organisations une réponse adaptée aux défis d'une société de l'information qui mobilisera toujours plus les technologies de l'information.

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Notes

[1]Logiciel mis en ligne sur le réseau Internet ou gestionnaire de contenu permettant de mettre à disposition un capital d'information aux membres d'une même organisation.

Résumé en français

L'approche de gestion des connaissances en communauté se développe en de multiples secteurs d'activité. Elle se fonde sur l'autorégulation, le leadership partagé ou la confiance. On cherche ici à identifier les éléments innovants de ces nouvelles pratiques collaboratives, qui peuvent permettre d'envisager de nouvelles compétences sociales et professionnelles pour ses membres.

Pour citer cet article : Gressier Alain, « Une nouvelle forme d'organisation du travail collaboratif : les communautés de pratique », Marché et organisations, 3/2009 (N° 10), p. 113-134. DOI : 10.3917/maorg.010.0113

Source : http://www.frenchweb.fr/le-makestorming-au-service-du-travail-collaboratif/251130

8.
Le ‘makestorming' au service du travail collaboratif - Par Marie-Noéline Viguié et Stéphanie Bacquere - Les Experts | le 26 août 2016. Document ‘FrenchWeb.fr'.

‘Frenchweb' publie les bonnes feuilles du nouveau livre de Marie-Noéline Viguié et Stéphanie Bacquere (« 'Makestorming' : le guide du ‘corporate hacking' », Diateino, 2016). Cet ouvrage propose une feuille de route pour ‘hacker' sa propre entreprise et changer son rapport au travail.

Sur quels sujets peut-on sprinter ?

On peut sprinter sur presque tout ! Pour dynamiser un projet englué, concevoir un nouveau produit, répondre à un appel d'offres… Le tout est de travailler sur un sujet de fond : un projet concret, important pour l'entreprise et sur lequel on a envie de réussir. S'il s'agit de réinventer les menus de la cantine ou de trouver un nom pour une nouvelle application, des sessions de créativité feront largement l'affaire.

Comment se déroule un sprint ?

Un sprint n'est pas une course contre la montre ! Un sprint avance à petits pas rapides et mesurés, avec une obligation de résultat. Dans les faits, chaque sprint est constitué de temps de travail itératifs de conception et de prototypage (en équipe ou en plusieurs sous-équipes), et rythmé par des moments de partage qui peuvent se décliner de diverses manières :

des présentations intermédiaires avec la présence de mentors ou de jurys ; – des crash-tests qui permettent de tester le caractère opérationnel des prototypes ou des concepts
des moments d'échange, d'inspiration, de convivialité…
Des projets complexes peuvent être conçus en une série de sprints, chacun ayant son objectif propre.

Avec qui sprinte-t-on ?

Le casting d'un sprint est essentiel. Il s'agit de réunir tous ceux qui sont impliqués dans la conception, mais aussi ceux (cols blancs ou cols bleus !) qui seront impliqués dans sa mise en œuvre par la suite. La règle essentielle : oublier toute idée hiérarchique. Pour « casser » plus facilement ces hiérarchies et apporter des idées nouvelles, les sprints de makestorming incluent presque toujours des personnes extérieures à l'entreprise.

Ne pas confondre vitesse et précipitation ! Un sprint peut permettre de gagner beaucoup de temps, mais pour cela, il doit être soigneusement préparé en amont. Chez nod-A, chaque sprint nécessite au moins huit jours de préparation étalés sur un ou deux mois pour les plus petits sprints et ça peut monter jusqu'à 20 jours pour les plus importants.

Comment organiser des temps collaboratifs productifs ?

Il existe de nombreux formats possibles de temps collaboratif. Le sprint en est un, d'autres sont à inventer (nous y travaillons)… Mais au-delà du format, l'efficacité du travail collaboratif réside surtout dans une bonne préparation, et dans l'animation.

Prépare très (très) bien tes temps collaboratifs

Réunis des personnes dans une pièce sans avoir rien préparé et elles joueront au foot ou referont le monde en buvant un café. Si tu veux travailler efficacement et accélérer tes projets, la préparation est essentielle. On dit souvent que la conception d'un temps collaboratif compte pour 90 % des résultats produits.

• Pour des formats très courts (« voyons-nous une demi-heure »), sois clair sur l'objectif que tu cherches et partage-le clairement avec les autres.

• Pour des formats plus longs (ou avec de nombreux participants), trois ou quatre temps de travail (au minimum en binôme) seront peut-être nécessaires pour tout préparer : les objectifs, le(s) livrable(s), le casting, le rythme de travail, les outils nécessaires…

Définis un objectif clair et des livrables

Pour travailler efficacement, pose toujours clairement l'objectif que le groupe devra viser. Pour te faciliter l'animation, identifie aussi le ou les livrables associés à cet objectif. C'est ce livrable qui permettra d'orienter tous les participants dans une même direction. En mode makestorming, on parlera volontiers de prototype.

Pose-toi en facilitateur

Bannis le vocable de « chef de projet », et positionne-toi plutôt en facilitateur. À la fois animateur et médiateur, le facilitateur n'est pas le chef, mais celui qui crée le cadre permettant au groupe d'atteindre ses objectifs. Tu pourras jouer ce rôle à la fois en amont, dans la préparation (éventuellement en impliquant certains membres du groupe dans la définition du cadre et des outils). Tu joueras aussi le rôle de facilitateur pendant la séance de travail, en veillant à la participation de tous et au respect (ou à l'adaptation) du cadre pour atteindre l'objectif le plus simplement possible.

Fixe des règles souples… et fais-les respecter

Il n'existe pas de loi absolue qui puisse garantir le succès d'un temps collaboratif. L'important n'est pas dans la règle elle-même, mais que la règle soit claire, explicite et partagée – en un mot : que tous les participants adhèrent au cadre de travail que tu proposes. Dans le même temps, ces règles doivent être souples. Quelqu'un peut proposer un changement de règles si cela permet d'atteindre plus facilement l'objectif. Mais ce changement devra être explicite et approuvé par tous. Il devient alors la nouvelle règle commune. Il en va de même en cas de désaccords : ne les mets pas sous le tapis, mais propose un cadre pour les résoudre (vote, débat, complément d'information avant décision, expérimentation…).

Quelques exemples de règles pendant un temps de ‘makestorming' :

il est interdit de critiquer la proposition d'autrui sauf si on est capable de proposer une vraie alternative
égalité totale de dignité ; ce ne sont pas les grades qui tranchent, ce sont les compétences
respecter les timings et les livrables associés
on est présent à 100 % ou on ne participe pas
ne pas avoir peur des désaccords et refuser le consensus mou.
Ces règles, fais-les tiennes, expose-les à tout le monde au lancement du projet, rappelle-les à chaque session collective, explique-les, affiche-les. Et lorsque les participants ont adhéré aux règles, fais en sorte qu'elles soient respectées.

Le rôle du facilitateur dans les temps collaboratifs

Le facilitateur doit fluidifier le travail collaboratif. En amont d'un temps collaboratif, c'est lui qui prépare le déroulé et conçoit l'environnement (le lieu, les règles, les outils…) qui permettra aux équipes de travailler efficacement. Pendant ce temps de travail, le facilitateur devra :

garder un œil sur le temps et s'assurer que le timing est respecté par les participants
être capable de modifier ou adapter le déroulé en temps réel selon la manière dont se déroule le travail
s'assurer que les participants savent à tout moment ce qu'ils doivent faire et de combien de temps ils disposent pour cela
être certain que le temps de parole soit équilibré dans les équipes afin que chacun puisse exprimer son opinion
gérer et débloquer les situations de conflit
aider les équipes à se poser les bonnes questions, à prendre les décisions nécessaires pour arriver à des solutions optimales
encourager les cycles d'itérations / essais / erreurs en poussant les équipes à le faire et en déculpabilisant les intervenants de faire des erreurs
aider les équipes à converger autour d'une idée et à identifier la nature du prototype qu'elles doivent construire.
De manière générale, le facilitateur influe aussi sur le moral et la dynamique du groupe. Il doit donc transmettre une énergie positive pour motiver les autres et les encourager, tout en restant neutre par rapport aux idées proposées, sans chercher à en pousser une en particulier. C'est « son équipe », mais ce n'est pas « son projet » : voilà qui facilite grandement le travail.

Référence : ‘Makestorming' : le guide du corporate hacking - Marie-Noéline Viguié et Stéphanie Bacquere - Diateino, 2016. 252 pages - A propos : Marie-Noéline Viguié et Stéphanie Bacquere se sont rencontrées il y a 10 ans au sein des premiers écosystèmes 2.0. S'appuyant sur la force des modes de travail des communautés du numérique, elles ont lancé le pari de les transmettre aux grandes organisations en fondant nod-A en 2009. Toutes deux expertes du numérique, portées par la culture du « hacking », elles croisent leurs compétences en design, entreprenariat, ingénierie et travail collaboratif pour dessiner l'imaginaire du travail de ce nouveau siècle : un travail où l'autonomie, le sens et la responsabilité collective sont les maîtres-mots. Elles se battent pour éveiller les individus à une autre manière d'être au travail. Elles les incitent à faire plus que parler, à jouer le collectif plus que la seule reconnaissance individuelle et à hacker l'entreprise pour la réveiller. C'est avec nod-A qu'elles montrent que c'est possible. Des sociétés, telles que BNP Paribas, SNCF, Systra, ou L'Oréal, ont adopté leur approche concrète et disruptive.

Crédit photo : Fotolia, banque d'images, vecteurs et videos libres de droits - Les Experts - Les Experts sont des contributeurs indépendants de FrenchWeb.fr.

Communiqué – « Le ‘Makestorming' réinvente la culture de travail pour ‘hacker' les grandes organisations et y ‘viraliser' les pratiques du monde start-up - Nous organisons des sprints de travail collaboratif et développons des outils pour vous aider à donner vie à vos projets.

Une approche qui vient bousculer la collaboration : Le ‘Makestorming' booste vos projets en apportant une vraie dynamique d'innovation. Qu'est-ce que c'est ?

Des sprints au service des grandes entreprises et organisations : Passez vite à l'action tout en étant plus créatifs, agiles et efficaces dans vos projets et votre travail.
Nos sprints

‘Makestormez' en toute autonomie : Profitez de nos outils pour challenger, prototyper et promouvoir vos idées ou celles de vos clients. outils

Source du communiqué : http://makestorming.com/

Photo http://transportsdufutur.ademe.fr/wp-content/uploads/sites/6/old/6a0120a66d2ad4970b01b8d0a991ff970c-800wi.jpg

9.
Ode au prototype des transports du futur – ADEME - 15 décembre 2014 Laisser un commentaire

L'excellent texte décrivant le prototype par Makestorming a inspiré cet article qui tente de le compléter, de l'anguler dans le domaine des mobilités. Vous avez dit 'prototype' ?

Le prototype pour retrouver le goût du ‘faire',
Un objet ‘non-fini',
Proto-what for ? : Créer un imaginaire commun et un engagement sensuel autour du projet, Faire naître un langage commun : ‘l'objet frontière',
Tester une hypothèse, un concept,
Le prototype peut changer de forme ou de nature au cours d'un projet,
Tous prototypistes ? proto-everything ?
Le prototype est l'externalité physique ou numérique d'un groupe qui lui permet de se voir lui-même fonctionner. En s'extériorisant, il lui offre ainsi un moyen au groupe de se 'transcender'. Il est la forêt qui pousse dans un monde où tout est fait pour entendre, agir en fonction de l'arbre qui tombe (vidéo L'arbre qui tombe fait plus de bruit que la forêt qui pousse). Ce prototype est donc incomplet, fragile, améliorable, à l'image du groupe d'humains le réalisant.

Par les actions nécessaires à sa mise en oeuvre et ses propriétés intrinsèques, le prototype conduit à l'holoptisme (lire les articles du blog liés) en permettant à chacun de s'ajuster individuellement tout en observant les conséquences sur le tout. Le prototype industriel est équivalent à la musique d'un orchestre ou le jeu au ballon d'une équipe de sport. Pour cela, les équipes s'entraînent pour produire une 'oeuvre' qui n'est visible que dans l'action collective synchronisée devant un 'autre' – un public, un utilisateur. Supprimer le ballon, le public, ou la musique et plus rien n'a lieu. En conséquence, la production du prototype induit un entraînement individuel spécifique pour cultiver ses talents, son individuation & un entraînement collectif pour faire ensemble, pour apporter ses compétences tout en amplifiant et catalysant les compétences d'autrui.

Dans le domaine des mobilités, le prototype se construit de plus en plus par l'usage, par la multitude des offres, par la complexité des évolutions de nos modes de vie et de travail. Nous passons de l'ingénieur des produits à l'entrepreneur des expériences. Le prototype sera 'l'objet lien' de ce système complexe (lire l'article : Quel est l'objet lien de votre projet ?).

En contact avec tous les acteurs dont les utilisateurs, avec toutes les phases de vie, le prototype sera en friction et ces frictions seront parties intégrantes du prototype. Le prototype devient un révélateur et un traceur des usages. Il s'en imprègne. Les itérations concernant les usages, les détournements, les incidents, les incompréhensions feront partie des nombreuses interactions avec le prototype. De ces échanges vers le prototype et entre les parties prenantes via le prototype, va se construire à travers les versions, un language commun, puis une culture.

Comme de plus en plus d'innovations dites sociales se développent, ouvrant de nouveaux types de prototype. Des collectifs plus ou moins outillés de numérique prototypent ainsi simultanément une finalité (pour résoudre un problème, par exemple 'comment utiliser des légumes non commercialisables ?') et un processus permettant d'atteindre cette finalité (ici, en réalisant des soupes collectives dans l'espace public par une ambiance festive, le disco soupe). Le prototype (le toolkit) fusionne la culture, les moyens, la finalité et la communication.

Dès aujourd'hui, nous avons besoin d'artisan prototypiste, capable d'entraîner des collectifs, de (faire) matérialiser des concepts, de (faire) co-concevoir de nouveau service, de nouveau outil, de (faire) réaliser de nouveaux 'objets liens' physiques et numériques, supports d'action pour de nouveaux industriels (lire un article sur Les nouveaux industriels). Dans cette quête, certains acteurs (lire les articles Le numérique change … et Ultra low cost + open source) sont structurés pour se penser à travers le prototype, la version béta …

Classé dans : citoyen, donnée data, économie de l'expérience, Fabrique des mobilités, holoptisme, innovation, intelligence collective, lien social, UX, virtuel

Source : http://transportsdufutur.ademe.fr/2014/12/ode-au-prototype.html